導語：如何才能寫好一篇變更管理的案例，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】承包商 常規(guī)島 核電施工 安裝 合同變更

某核電工程是國家“十一五”規(guī)劃重點能源建設項目，采用我國自主品牌的壓水堆核電技術（CPR1000）及其改進型技術，關鍵設備國產化率超過85%，將連續(xù)建設6臺百萬千瓦及核電機組。作為我國核電規(guī)?；⑾盗谢?、標準化發(fā)展的標志工程，受國內設備制造、設計水平不高等因素的制約，安裝工程的上游條件經常出現(xiàn)設計與現(xiàn)場位置不符、甲供設備或材料供貨滯后、到貨存在缺陷等問題，從而引起工期的延誤或額外的資源消耗；在施工過程中，外部環(huán)境的變化、施工邏輯不對應，同樣會造成各種修改、返工或者改進性的工作。因此，作為核電施工承包商，做好合同變更的工作，對項目的經營有重要的意義。以下就該核電的3、4#常規(guī)島的安裝施工所產生的合同變更管理過程，淺談核電安裝承包商的合同變更的特點、程序以及方法。

一、核電安裝施工變更的特點

核電安裝施工與一般工業(yè)安裝施工相比各有異同。共同之處在于二者均需要消耗資源、運用技術、管理方法來完成施工合同的標的物；不同之處在于核工業(yè)安裝的規(guī)模之大、工期長、專業(yè)分工之精細、行業(yè)執(zhí)行標準的精嚴、基于公共安全的需求等等。對承包商來說，核電安裝施工變更的特點具體如下：

（一）變更索賠工作量大

根據(jù)該核電3、4#常規(guī)島安裝過程中業(yè)主發(fā)出的現(xiàn)場指令及各種變更文件，自10年開工至15年12月底，統(tǒng)計得出如下數(shù)據(jù)：

變更數(shù)量6200份之巨，涉及合同價款調整的文件亦接近5000份，即平均每收到5份變更文件就有4份需要提出合同價款變更。

（二）涉及專業(yè)及上游因素眾多，相互交叉影響

與常規(guī)火電廠安裝類似，核電常規(guī)島安裝牽涉機務、電氣、儀表自動化、管道、通風空調、油漆防腐、保溫等眾多專業(yè)，且施工工序繁雜，設備、管道、電纜位置沖突而避讓修改、拆除后重新安裝等例子不勝枚舉；同時施工現(xiàn)場受上游的核島土建、核島安裝、常規(guī)島土建的施工活動，或設備廠家等外部單位現(xiàn)場組裝作業(yè)的影響，工程邊界有所沖突、施工邏輯擾的情況亦時有發(fā)生。以上情況均會導致承包商變更結算的過程中定責任、找依據(jù)、計算工程量等工作難度增大。

（三）工期長，工程變數(shù)大

如今大部分核電常規(guī)島均偏向以建安一體進行工程發(fā)包，以一期兩臺機組而論則總工期可達50多個月，單論安裝工期亦需40多個月，期間人工、材料的波動無疑會影響工程的直接成本；同時隨著時間推移，技術發(fā)展而導致技術、質量安全管理標準的提升，亦會增加施工單位的直接成本的消耗。

二、核電安裝施工合同變更的程序

一旦施工合同執(zhí)行過程中發(fā)生變更事件，作為承包商應提出三個疑問：是否承包商責任？是否合同范圍內？將導致多少資源的增減？若對這三個問題有了清晰的答案，承包商即可積極地對業(yè)主提出變更建議。一般來說分以下兩種情況：一為響應業(yè)主的指示提出的變更建議，即業(yè)主根據(jù)現(xiàn)場實際需要而簽發(fā)書面指示要求承包商修改、刪除或增加任何工程內容或調整合同進度，承包商在一定時間內根據(jù)指示及要求，詳細闡述此變更造成的合同價格、進度或其他方面影響，并提出對合同價格、進度等方面的書面更改建議；二為承包商自行提出的變更建議，即當承包商認為業(yè)主的任何指示、決定或者任何的不作為將對承包商履約造成合同費用或進度上的影響，承包商對該費用或進度的影響進行詳細闡述及建議。

在收到承包商提交的書面文件后，業(yè)主將組織相關專業(yè)的人員進行技術及商務等方面的審查，審查期間業(yè)主可隨時要求承包商提交進一步的詳細資料，或者針對變更建議中的技術及商務等方面的問題與承包商會晤，進行澄清。

若承包商對業(yè)主不予接受的變更建議存異議，則將出現(xiàn)兩種情況：一為就之前處理的變更建議補充新的依據(jù)，提交新的變更建議；二為提出仲裁，按合同的爭議仲裁條款執(zhí)行。總結整個過程如圖2.1所示。

三、核電安裝施工合同變更的管理方法

（一）做好合同的總體分析工作

實際上，除了在簽訂合同、執(zhí)行合同需要作合同總體分析，在變更過程中更需要明確合同中業(yè)主及承包商的主要責任和權力、工程范圍、質量標準要求、合同價格、計價方法、工期要求與約束、工程驗收方法、違約責任、變更方式、爭議解決措施等，并對應合同條款落實都具體變更事項中，做好總攬全局的第一步。

（二）與業(yè)主建立良好的氛圍

在不同的文化背景下，人們對額外補償這一概念的理解都有所不同，對施工方來說索賠屬于正當權利，但對某些業(yè)主來說意味著宣戰(zhàn)而導致反感。作為施工承包商的經營者，明智的做法是營造并維持一個富有建議性的工作氛圍。這并非要求承包商在8小時的工作時間外進行一些商務應酬或者甚至是違法違規(guī)行為，而是在施工管理過程中以自身資源、技術力量正面為業(yè)主解決工程上的問題，不論是合同內義務或者合同外委托；同時還需要讓業(yè)主意識到與承包商合作將會達到付出代價小、收獲效果大的結果。甚至承包商適時地“讓利”于業(yè)主，出于補償心理業(yè)主也可能適當讓步。達成“利他”則容易達成“雙贏”。

（三）合理動員人力投身變更管理工作

從工程專業(yè)及計價方法的多樣性、計價依據(jù)的復雜性來看，除了需要精通施工工藝、熟悉現(xiàn)場狀況的“施工專家”外，還需具備文書起草、財會知識、法律知識、談判溝通能力的復合型人才。但管理者很容易將“施工專家”與“非施工專家”對立區(qū)分開來，甚至在分工上有意區(qū)分，要求現(xiàn)場施工管理人員專心于現(xiàn)場，商務人員專心于商務文件編制及商務談判上，該做法無疑很大程度上影響合同變更工作的效率。作為有見識的經營者，應該將上述兩方面人員相互滲透、協(xié)助，使得現(xiàn)場施工管理人員熟知合同條款，從現(xiàn)場施工信息挖掘變更機會；同時使得商務人員了解現(xiàn)場施工信息，掌握現(xiàn)場施工關鍵流程及資源情況，以便擴大變更索賠工作成果。

（四）建立完善的文件記錄及事件跟蹤管理系統(tǒng)

每一個工程活動背后都牽涉到大量的工程技術資料、資源消耗信息及證據(jù)，當這些資料及信息均按成千上萬倍的幅度放大時，完善有效的文件記錄手段及事件跟蹤方法會提高變更管理工作的效率。一般建議承包商建立工程量簽證臺賬、業(yè)主變更文件臺賬及承包商變更發(fā)文的記錄臺賬。三者聯(lián)動管理，及時更新，可極短時間內掌握目標事件的信息、簽證狀態(tài)及發(fā)文跟蹤狀態(tài)。有條件者甚至可以結合企業(yè)的電子辦公管理系統(tǒng)，開發(fā)變更管理模塊，方便上級直接查閱，對人員流動性大的工程項目更有幫助。

四、核電安裝施工合同變更案例

（一）某倉庫區(qū)場地回填平整

在該核電項目開工不久，某倉庫區(qū)剩余2000平方米的倉儲用地未進行處理，業(yè)主口頭要求承包商對該地進行回填及平整，并承諾按一定的費用作為報酬進行結算。待承包商施工完成提交變更申請后，發(fā)現(xiàn)業(yè)主承諾的做法將違反其公司規(guī)定，經多番談判仍未改變現(xiàn)狀。由于該工作所用的回填土是外部單位的棄土，而回填及平整過程消耗的人工及機械費用亦只有幾萬元，承包方的商務經理為維護雙方的合作關系作出讓步，向業(yè)主明確放棄該次變更費用，但要求業(yè)主將其后的合同外委托工程盡最大可能讓承包商承擔，作為放棄該變更費用的補償。業(yè)主認可此做法，同樣作出讓步，將該場地劃歸承包商作露天堆場使用；并確切在日后的外委工程，如1、2#機組的某些修改及某些BOP小廠房的改進項目均以指令的形式直接委托該承包商，結算金額均以百萬元計，遠超于當初的倉庫區(qū)場地的變更費用?！捌溆≈?，必先予之”，該承包方的商務經理的經營方法值得稱道。

（二）對簽證及變更結算實施獎勵政策

由于涉及金額的現(xiàn)場指令及技術變更文件數(shù)量龐大，且事件定責及定量工作有一定的難度，該項目決定以獎勵的形式鼓勵工程師及技術員積極開展簽證工作，計算方法是從每個簽回來的日工單中按每個日工獎勵一定金額，以及對合同部門按實際結算費用提取一定比例進行獎勵。該獎勵政策效果明顯，至2015年底累計已簽回10萬多個日工，預估金額可達3000至4000萬元，而作為獎勵的成本也僅占幾十萬元。除此以外，由于對合同人員的獎勵方式是按比例計取，該政策鼓勵合同管理者對結算成果進行最大化：如現(xiàn)場工程師按日工單順利簽回一定日工數(shù)量，但經過計算，某些工程量按合同價計算結算金額更大，合同人員便將該日工單簽證改為清單工程量簽證。以某外委廠房的通風空調施工為例，現(xiàn)場簽回的日工單金額約為17萬元，但經過合同工程師結合合同工程量清單，改簽為工程量簽證，實際結算金額達32萬元。能造成如此大的經濟效益，這其中人員的因素固然重要，但更重要的是項目的政策實施到位，積極的獎勵政策無疑是項目的經營的極大推動力。

參考文獻：

[1]李建設，呂勝普.土木工程索賠方法與實例[M].北京：人民交通出版社，2005.

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【關鍵詞】機電安裝工程；安裝變更；控制與管理；改善措施

一、對機電安裝工程變更的認識

所謂的機電安裝工程的變更，就是在實際的機電安裝工程的施工過程中，由于不可抗拒的因素的影響，根據(jù)相關的合同條款，進行機電材料、安裝順序、安裝工藝以及安裝大小的變化。機電安裝作為一個系統(tǒng)的變化著的過程，它的變更伴隨著整個機電安裝的過程，并且變更牽扯到機電安裝工程的設計、施工圖的改變以及安裝工程的決策。由于施工條件的限制，就需要機電安裝工程的施工人員要對機電安裝工程的變更進行相關的控制與管理，只有這樣，才能保證機電安裝的質量與進度。同時，對相應施工人員的專業(yè)素質提出了更高的要求。另外，相關的設計與施工人員要有嚴謹?shù)氖┕B(tài)度，盡量避免機電安裝工程變更的發(fā)生。

二、機電安裝工程變更產生的原因及產生的影響

在機電安裝工程實際的施工過程中，由于多種原因的限制，經常會導致變更問題的發(fā)生，這種問題的出現(xiàn)，將會對機電安裝工程產生嚴重的影響，以下內容結合自身經驗，談談現(xiàn)階段機電安裝工程中導致工程變更的原因：

第一，機電安裝工程的施工單位對機電安裝工程的變更沒有一個完善的管理與控制制度。一方面，對機電安裝工程中變更的控制沒有做好。由于機電安裝工程的施工人員大多不具備一定的安裝方面的專業(yè)知識，并且在進行相關的安裝工作中沒有一定的責任心，這就導致了安裝過程中經常會出現(xiàn)工程的變更。另一方面，在實際的安裝過程中，一旦出現(xiàn)變更問題，沒有相應的處罰機制，這就會導致相關設計與施工人員態(tài)度散漫，進而導致機電安裝工程變更問題的發(fā)生。

第二，機電安裝工程的設計工作中存在著問題。一方面，由于安裝工程的設計部門在拿到設計任務后，經常會面臨著設計任務復雜多樣，并且設計時間緊張等問題，這就不免會導致設計工作缺乏一定的嚴謹性與合理性，進而導致施工過程中安裝工程不能按照設計要求進行相應的安裝工作，這就導致了變更問題的產生。另一方面，設計問題還表現(xiàn)在設計人員對現(xiàn)場的勘查工作不到位，沒有對要施工的地點進行全面細致的勘察，這也會導致設計上出現(xiàn)問題。

第三，不可抗拒因素的影響。由于機電安裝工程的安裝周期較長，因此在安裝過程中經常會受到一些不可抗拒因素的影響導致機電安裝工程變更問題的發(fā)生。比如在機電安裝過程中出現(xiàn)持續(xù)陰雨、地震等不可抗拒的自然條件的影響，就會導致機電安裝工程出現(xiàn)變更。

第四，機電安裝過程之中，由于施工企業(yè)的管理不到位，也會導致機電安裝工程變更問題的發(fā)生。一方面，由于施工企業(yè)沒有對機電安裝工程的安裝順序、安裝技術以及整體的安裝計劃進行細致的管理，因此，難免會在施工過程中出現(xiàn)變更問題。另一方面，如果施工單位對安裝過程管理不善，就會出現(xiàn)質量問題，這也是機電安裝工程出現(xiàn)變更的一個重要原因。

由于以上原因的影響，經常會導致機電安裝工程中變更問題的出現(xiàn)。一旦機電安裝工程出現(xiàn)變更問題，就會對整個的機電安裝工程產生不良的影響。一方面，變更問題會導致安裝工程的施工周期變長。由于機電安裝工程是一個動態(tài)的、各個施工步驟聯(lián)系較密切的工程，因此，一旦在施工過程中出現(xiàn)工程的變更，就會對整個施工周期帶來影響。另一方面，變更問題會增加機電安裝工程的造價，甚至會影響工程的質量。由于變更問題的出現(xiàn)，不免會使施工的順序以及施工所需要的設備進行變換，這一過程中不免增加工程的造價。另外，由于變更問題，原計劃的設計就不能按照以前的進行，難免會在質量上對機電工程帶來影響。

三、機電安裝工程變更的控制與管理

第一，機電安裝工程的施工單位要制定完善的工程變更的控制制度。一方面，要不斷提高施工人員的專業(yè)知識水平，保證機電安裝工程的質量。另一方面，要對整個機電安裝過程中可能出現(xiàn)的變更問題進行及時的預測與控制，并在最初的施工方案的制定上充分考慮變更問題。此外，還要加強施工過程的管理。完善相應的安裝工程管理制度，將管理制度落實到實處。提高管理人員的工作水平，保證管理工作順利進行。

第二，提高施工人員與設計部門的應變能力。以上文章提到由于種種原因，經常會導致施工過程出現(xiàn)工程的變更，要想保證施工質量以及施工的周期，就要提高相應人員的應變能力。一方面，要提高設計部門的應變能力。在工程設計時，就應該重視變更工作的考慮，進行相關變更方案的設計，以防在施工過程中出現(xiàn)變更問題。在進行設計工作時，要充分考慮不確定因素對于工程的影響，還要考慮新材料、新技術的應用對于安裝工程的影響。另一方面，還要提高施工人員的應變能力。這就要求在實際施工過程中注意相關經驗的總結，在保證施工質量的前提下，盡量使用最簡便、最有效的方法進行機電安裝工程的施工。

第三，提高機電安裝工程變更問題的管理力度。在實際的機電安裝工程中，出現(xiàn)變更問題是經常性的，一旦出現(xiàn)變更問題，就要保證變更的管理。首先要加大對隱蔽工程的檢查力度，其次要組織機電安裝工程中的設計部門、施工部門、建設部門以及相應的監(jiān)管部門進行機電安裝工程施工前的圖紙討論。最后，施工部門要根據(jù)實際的變更方案，進行工程造價的控制與施工周期的控制。

第四，變更工作一旦確定，要及時的對相關要求進行下發(fā)。并且要在實際的施工過程中，提高檢查的力度，保證施工質量。另外，還要做好各部門之間的協(xié)調，保證變更問題順利解決。這就要求各單位之間秉承著客觀公正的態(tài)度，對變更工作進行全面的考慮。對于造價以及索賠上的問題，各個部門要認真處理。在溝通方面，各個部門之間要本著公平有效的原則，避免糾紛的出現(xiàn)。如果這一過程中出現(xiàn)造價問題雙方難以達成約定，要尋求當?shù)卦靸r管理單位的幫助。這樣可以使問題得到較公平的解決，有利于雙方工作的進行。

四、結語

綜上所述，近幾年來，伴隨著我國建筑行業(yè)的快速發(fā)展，機電安裝工程的技術要求也越來越高，然而，由于多種因素的影響，經常會導致機電安裝工程中變更問題的出現(xiàn)。這就要求相關的施工部門要進行合理的安裝工程變更的控制與管理，在保證機電安裝工程質量的前提下，保證安裝工作的順利進行。

參考文獻：

[1]彭雙. 淺議機電安裝工程變更的控制與管理[J]. 建筑經濟，2010，10：39-43.

[2]潘建泰. 機電安裝工程實施過程中的控制與管理[J]. 中華民居，2011，08：169-170.

[3]曹云柏. 淺議機電安裝工程的施工技術及質量控制[J]. 民營科技，2012，01：197.

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關鍵詞：業(yè)主方；工程變更；管控

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

收錄日期：2013年5月9日

工程變更是指在工程項目實施的過程中，按照合同約定的程序對部分或全部在材料、工藝、功能、構造、尺寸、技術指標、工程量、施工方案及施工組織等方面做出的調整與改變。工程變更一方面表現(xiàn)為對合同約定的修改、補充或對雙方權利、義務的改變；另一方面則表現(xiàn)為對項目范圍內工作的修改與補充，如任務的增減變化、質量標準的改變、時間的調整等。由于建筑產品的單一性、復雜性以及各種主客觀因素的影響，對任何一個建設項目而言，工程變更都是不可避免的。因此，做好工程變更管理，對實現(xiàn)建設項目的總體目標具有重要的意義。

一、加強工程變更管理的重要性

工程變更產生的原因很多，主要包括主體行為因素、政策法規(guī)因素、市場因素、環(huán)境因素等。建設項目主體行為是影響工程變更產生的重要因素，特別是業(yè)主、設計單位與施工單位的主體行為對建設項目工程變更的生成具有決定性的作用。如業(yè)主對工程項目的部分功能、用途、規(guī)模、標準的調整；設計單位對圖紙的修改，以及解決設計不完善和專業(yè)之間相互矛盾的變更；施工單位從施工方案出發(fā)，對設計圖紙?zhí)岢龅淖兏?。無論是哪一參與主體提出的工程變更，都將對項目建設產生較大的影響。主要表現(xiàn)為以下幾個方面：

首先，工程變更的發(fā)生直接影響項目投資與進度。頻繁的工程變更將打亂正常的作業(yè)順序，造成變更項目緊前工序、緊后工序和相鄰工序的停工和返工現(xiàn)象，尤其是處于關鍵路線上的變更項目，其延誤必將導致建設項目工期的延長。

其次，工程變更將造成管理資源的浪費，降低項目管理效率及勞動生產率。頻繁的工程變更往往會增加業(yè)主和監(jiān)理的組織協(xié)調工作量及難度，打亂其正常的工作程序。同時，工程變更也會對現(xiàn)場施工的生產作業(yè)效率產生影響，增大施工單位的生產成本，對于施工單位現(xiàn)場管理的難度也將大幅增大。

再次，工程變更將產生較多的施工索賠及合同糾紛。由于工程變更會對項目投資與進度產生直接影響，一旦發(fā)生工程變更，當業(yè)主與監(jiān)理確定的變更價款和工期難以滿足施工單位的要求，雙方利益分歧無法協(xié)商的情況下，將會引起施工單位的施工索賠，甚至發(fā)展為合同糾紛。

業(yè)主方作為工程建設項目的核心，為實現(xiàn)對工程建設項目管理的投資、質量、進度、安全以及其他目標，必須對項目建設的整個過程實施嚴密的控制。建設項目的變更管理是建設工程項目管理的一項重要內容，業(yè)主對工程變更實施有效管理，對控制工程的進度、質量和投資起著至關重要的作用。

二、業(yè)主方工程變更管理的影響因素

《項目管理知識體系指南》指出，在項目管理全過程中，項目整體變更控制是控制造成變更的因素，確保變更帶來有益后果，判斷變更是否已經發(fā)生，在變更確已發(fā)生并得到批準時對其管理所需要的過程。業(yè)主方要對工程變更實施有效管理，則應對影響工程變更管理的相關因素進行分析，通過有效的手段對其進行監(jiān)督和控制。業(yè)主方對工程變更的管理主要受以下因素的影響：

1、業(yè)主方的企業(yè)管理模式。業(yè)主方的企業(yè)管理模式主要包括業(yè)主方的組織結構模式以及業(yè)主方對項目的管理層次兩個方面。組織結構的問題是業(yè)主方進行全方位、全生命周期項目管理的關鍵因素。組織結構是否清晰，各部門之間的分工是否明確，內部工作流程是否規(guī)范、合理，管理層次之間以及各個管理層次內部工作界面的劃分是否適當，都將對具體項目的管理產生重要的影響。與此同時，企業(yè)的高層、中層以及基層管理者共同組成了企業(yè)的內部管理體系。這一管理體系中各管理層次的分工是否明確，各層次之間是否存在有效的約束機制，以及能否實現(xiàn)暢通的信息溝通，也對具體項目的推進起到重要的作用。具體到工程變更而言，工程變更能否及時提出、得到批準或及時反饋，以及得以有效實施，都有賴于業(yè)主方企業(yè)管理模式的有效運行。

2、工程變更管理流程。工程變更管理要求對工程變更實施系統(tǒng)的、綜合的控制，需要形成一個由總體到細節(jié)，包括各個參與方、各個職能崗位嚴密的、多維的控制體系，確保項目的建設目標得以實現(xiàn)。在項目實施的過程中，業(yè)主方工程變更管理工作中的實施流程規(guī)定了管理活動的階段劃分以及各個階段的相互關系、重要環(huán)節(jié)、各參與方、各活動行為的相互關系以及流轉的過程。工程變更實施的整個過程是否有清晰明確的流程，將影響到工程變更的評審、工程變更批準的效率、經批準后的實施與跟蹤、驗證。

3、業(yè)主方工程變更的評審機制。業(yè)主方工程變更的評審機制使業(yè)主單位內部對工程變更的請求進行綜合審查，做出是否批準變更的一系列過程。無論是積極的、合理的，如以提高工程質量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價為目的的工程變更，還是帶來消極的不合理的工程變更，甚至是惡意的工程變更，都需要業(yè)主方給予認真對待，必須對工程變更的方案進行評審。工程變更評審的結果將作為業(yè)主方準予變更、拒絕變更以及上報高層管理決策的重要依據(jù)，對于業(yè)主方工程變更的管理具有重要意義。

4、對工程變更的實施監(jiān)督情況。變更請求得到批準后，可能需要編制新的（或修訂的）成本估算、活動排序、進度計劃、資源需求以及風險應對方案。這些變更可能要求調整項目管理計劃或項目的其他管理計劃文件。因此，業(yè)主方能否對工程變更活動實施有效監(jiān)督也將對項目的整體目標產生較大的影響。

三、業(yè)主方工程變更管理控制要點

1、建立適合的企業(yè)及項目管理模式。業(yè)主方項目管理體系的有效運行離不開各部門、各管理層次之間的有效協(xié)作與相互配合，建立在明確分工基礎上的高效信息傳遞、及時溝通、密切配合機制是項目得以順利運行的前提。因此，根據(jù)企業(yè)基本情況與人力資源現(xiàn)狀條件，結合所管理建設項目的特點，建立適合的企業(yè)管理模式以及項目管理模式將有助于業(yè)主方對各個項目的變更管理實施有效控制。業(yè)主方工程項目管理的組織形式決定了工程變更管理的方式，其確定的原則應是要服務于項目的整體運作，以高效完成項目整體任務，滿足業(yè)主方的建設目標的相關要求。如某業(yè)主企業(yè)針對一定時間范圍內承接的項目群管理任務實施兩級管理，其組織結構模式如圖1所示。（圖1）在上述模式下，機關各職能部門對于具體項目沒有直接的指令關系，但是對于具體的技術及業(yè)務確存在審查或審核的關系，因此信息能否得到及時、準確的傳遞尤為重要。

2、建立規(guī)范的變更控制流程。工程變更的實施過程應當有清晰明確的流程。一般來講，變更審批的環(huán)節(jié)越多，越容易控制變更的數(shù)量和變更的費用，而且各部門在審批中相互補充、制約，也能在一定程度上預防個人主觀因素的影響。與此同時，繁瑣的變更審批流程需要較長的流轉時間，往往會影響變更的及時實施，甚至影響整個項目的工期。因此，業(yè)主建立規(guī)范的變更控制流程，并正確處理好變更控制與效率的關系，是做好工程變更管理工作的一項重要內容。基于前述業(yè)主單位組織結構模式，業(yè)主方內部工程變更審批流程圖如圖2所示。（圖2）

需要注意的是，以企業(yè)及項目管理模式為基礎的工程變更管理的授權體系是做好工程變更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司實行兩級管理，依據(jù)變更費用額度以及變更性質等的不同，確定相應的管理權限，由此確定工程變更的審批主體與流程。明確的授權體系有利于形成良好的工作界面，對相互的責任、權利與義務。在前述案例組織模式情況下，公司與項目部對于工程變更的審批權限將決定公司對于項目的具體管控程度以及深度。

3、制定良好的工程變更評審機制。由于工程變更對建設項目的質量、進度、費用都有著直接的影響，從圖2的流程圖中可以看出，無論工程變更的費用額度以及變更性質處于哪一審批權限，嚴謹、科學的技術經濟論證是工程變更管理不可缺少的重要環(huán)節(jié)。因此，業(yè)主方必須對工程變更的方案進行綜合的全方位評審，確定該項工程變更所帶來的影響是否在可以接受的范圍內，并降低項目工程變更所帶來的風險。

對業(yè)主方來說，由于工程建設的階段性，一般業(yè)主單位不會有太多的專業(yè)工程管理和技術人員及相關的經驗。這一現(xiàn)狀與專職從事工程施工的承包商單位相比處于明顯的劣勢。業(yè)主方需要根據(jù)相關的變更管理流程與授權體系，在內部組織相關部門或者借助外部專家及專業(yè)技術顧問公司的力量與經驗，采用各種形式，對變更的要求進行實質性的分析與判斷，判斷提出的變更請求對于項目的技術、費用、進度、質量、安全及環(huán)保等建設目標的綜合影響，預見引發(fā)的風險，從而做出詳細的分析與判斷，有效控制工程變更，彌補業(yè)主方技術和經驗不足的缺點。在具體評審中，工程變更評審要注意以下三個方面，即分析研究變更設計方案和技術，論證變更的必要性；分析變更工程量和投資增減，論證變更的合理性；分析預測變更對合同價以及工程項目總造價的影響控制，論證變更的可行性。

4、注意加強對工程變更的全過程管控。工程變更管理涉及到項目建設的全過程。業(yè)主以及監(jiān)理單位一般都把對工程變更管控的重點放在項目的建設實施階段，但是一些工程變更，特別是重大變更往往潛伏在項目的前期研究策劃階段。特別是這個階段用戶需求面積的確定、使用功能調查、建設標準確認、目標市場預測等工作的不足，將導致設計缺陷或設計偏差，造成較大的變更，對項目的進展將產生嚴重影響。因此，工程變更管理控制要樹立全過程管理的思想，以預防為主，加強事前控制，減少重大設計變更。同時，要做好設計審查工作，具體還可以輔助采用BIM（建筑信息化模型）等技術手段，在設計階段通過給予三位模型的碰撞檢查與糾錯，實現(xiàn)各專業(yè)綜合設計優(yōu)化，減少因專業(yè)設計缺陷造成的設計變更。

業(yè)主方對工程變更進行評審、批準與確認后，還必須在變更實施的過程中進行跟蹤和驗證，確保變更被正確地執(zhí)行。同時，還要注意加強對工程變更的事后控制，對工程變更進行分析對比，尤其是針對中標價與結算價出具分析報告，提高業(yè)主的管控能力。

最后，我們還應注意到，在項目管理中，要控制和減少的是不合理的工程變更。有些工程變更的實施可以提升項目的工程質量、加快工程實施進度以及節(jié)約工程造價，提升整體的功能價值或減少業(yè)主損失，對工程建設或項目全生命周期費用控制有利。因此，還應辯證地看待工程變更，實現(xiàn)項目建設目標。

主要參考文獻：

[1]侯亞林.業(yè)主的工程變更控制管理與案例分析.國際經濟合作，2007.7.

篇4

【關鍵詞】水電站工程；施工合同；變更索賠

中圖分類號：TV文獻標識碼： A 文章編號：

前言

隨著我國建筑市場改革體制的不斷深化，建筑施工企業(yè)合同管理水平也得到了迅速的發(fā)展。面對激烈的市場競爭，三峽大壩工程、小浪底樞紐工程、二灘水電站工程等相繼運營投產，使得我國現(xiàn)代化施工技術水平和管理水平都有了很大的提高，水電站工程施工合同的管理水平也處于比較先進的行列。其中，施工合同變更索賠管理是施工合同管理的一項重要工作，是實現(xiàn)合同目標的重要手段之一。因此，需要業(yè)界和學術界投入更多的精力去研究和完善。

一、水電站工程施工合同出現(xiàn)變更索賠的風險分析

一般來講，合同管理全過程可以劃分為五個階段，即工程準備階段、工程招投標階段、合同簽署階段、合同實施階段、竣工驗收結算結算。在這五個階段中都可能會出現(xiàn)工程變更和索賠問題。

1.合同管理五大階段的主要工作內容

事實上，在工程準備階段，合同管理主要包括合同立項申請和批準、招標文件編制以及審查等工作；在工程招投標階段，合同管理的主要內容包括向公眾招標公告、招標邀請書、組織招標前會議、發(fā)售招標文件、對潛在投標人資質進行預審等內容；在合同簽署階段，合同管理的主要內容包括確定中標者、中標通知書以及合同談判、簽訂等；在合同實施階段，合同管理的主要內容包括批準施工企業(yè)設計文件、完成合同、組織協(xié)調施工等；在竣工驗收結算階段，合同管理的主要內容包括完成完工申請報告、驗收資料、鑒定書以及移交書等。

2.合同管理五大階段出現(xiàn)合同變更索賠的情況

由于合同管理不同階段的管理內容的不同，其面臨的變更索賠問題也就截然不同。具體來說，工程準備階段是合同管理的基礎階段，一旦合同文件編制粗糙、招標文件編制不完善，工程施工階段勢必會面臨許多工程變更索賠問題；在工程招投標階段，如果合同條款不全面、不縝密，在實施過程中就極有可能會引發(fā)異議，從而造成合同索賠，如果對潛在投標人資質預審不嚴格，就極有可能導致不合格投標人中標，從而使整個工程質量都很難把控；在合同簽署階段，這一階段是合同雙方締結法律合作關系的階段，也是未來索賠的依據(jù)。因此，對合同內容的設定一定要仔細，在合同談判過程中有必要將可能引起爭議的地方進行書面澄清，以減少后續(xù)施工過程中可能引起的工程變更索賠問題；在合同實施階段，如果上述三個階段出現(xiàn)任何問題，都會在該階段全部表現(xiàn)出來，甚至引發(fā)更強烈的問題；在竣工驗收結算階段，這一階段要對工程合同中存在的所有問題進行一次性清算，尤其是對變更索賠進行重點審核，確保索賠工程事項、索賠款項等真實準確。

二、水電站工程施工合同變更索賠對策

合同管理的各個階段、各個環(huán)節(jié)都可能會引起變更索賠風險。筆者認為，想要規(guī)避這些風險，必須要注意以下幾個方面：

1.做好工程設計工作

把好工程設計質量關是減少設計變更的首要途徑。如果設計過于粗糙，就極容易出現(xiàn)設計漏洞或者設計錯誤。因此，首先，要進行設計招標。選擇報價合理、質量高、信譽好、服務周到、技術合規(guī)的單位，并與其簽訂委托設計合同。一個好的工程設計方案是水電站工程成功建設的基礎；第二，制定合理化建議獎勵辦法。充分調動設計人員的積極性，對工程質量控制、投資控制、工期控制等有貢獻的人員要給予一定的獎勵；第三，招標單位要與設計單位簽訂限額設計協(xié)議、供圖協(xié)議等，實現(xiàn)該水電站工程最優(yōu)化設計。

2.編制好招標文件

招標文件是招標單位委托有資質的設計院、中介機構或者自行組織人員進行編制的。如果招標文件中的合同條款不完整、條款內容不簡潔，合同雙方就會出現(xiàn)異議及糾紛。一個好的招標文件是避免或減少合同雙方出現(xiàn)不必要糾紛的基礎，因此，合同條款要盡可能的引用范本，并要請專家就合同內容進行審核。與此同時，該招標文件需要劃分具體標段，各標段之間也要相對獨立，避免一個標段有多個承建者出現(xiàn)，從而造成施工干擾。

3.轉嫁風險損失

一般在施工合同中已經具體規(guī)定了締約雙方的權利與義務，明確了合同雙方各自需要承擔的風險。然而，水電站工程施工規(guī)模較大，工期比較長，因此，在合同實施過程中容易受不可抗力、地震、雷電、洪水、暴雨等因素影響，這些無法預計的風險一旦發(fā)生，就會影響工程的施工進度，甚至對工程造成摧毀性的打擊。筆者認為，水電站工程在施工前要投保財產險以及工程險，并在合同中規(guī)定具體的投保方。通過該投保行為，將這些風險轉嫁給保險公司，以減少風險發(fā)生所帶來的損失。

三、水電站工程因合同變更引起索賠的案例

1.案例分析

2010年，在某水電站工程招標會上，A承包商承建了該工程的骨料澆筑安裝項目。按照合同中的有關規(guī)定指出，發(fā)包商需要提供搖臂堆料機以及膠帶機等設備，并于2010年8月1日開始按照安裝順序分批次到貨，但是發(fā)包商直到10月4日才向承包商所在地發(fā)送第一批安裝設備。據(jù)此來看，承包商因為發(fā)包商無故推遲運送安裝設備出現(xiàn)了窩工現(xiàn)象，且窩工時間長達64天之久。這樣不僅拖延了承包商工期，使其無法按時交工，更為其帶來了巨大的經濟損失。

在出現(xiàn)上述問題以后，承包商立即以書面形式向監(jiān)理單位以及發(fā)包商催促盡快提供安裝設備，指出發(fā)包商嚴重窩工的事實，并且，承包商在索賠有效期內向發(fā)包商提出了索賠要求。具體索賠內容包括設備窩工費、人員窩工費、管理費以及相關稅金等。通過多方協(xié)調、監(jiān)理審核與發(fā)包商審核，此索賠工作在最終得到了解決，發(fā)包商基本按照承包商的索賠要求進行了相關補償，并且重新對設備安裝計劃以及合約工期進行安排。

2.索賠成功的原因

第一，在承包商施工過程中，一旦發(fā)現(xiàn)需索賠問題，要及時以書面形式向監(jiān)理單位以及發(fā)包商聯(lián)系，并將此作為后續(xù)索賠的書面依據(jù)；第二，一旦確定需要索賠，承包商就需要收集對自己的有力證據(jù)，例如，來往函件、生產記錄、驗收交接記錄、合格證件、合同、有關發(fā)票、計算依據(jù)等，并盡可能全面的拿出更多有說服力的索賠資料；第三，在索賠過程中要及時與監(jiān)理單位和發(fā)包商進行溝通，得到監(jiān)理人的支持，并提醒發(fā)包商；第四，抓住索賠機會，一定要在有效期內提出相關索賠要求；第五，上述窩工問題勢必會出現(xiàn)一攬子合同變更問題，由于變更的項目過多、所引起的費用較大，因此，很多時候發(fā)包商都不愿意承擔索賠責任，更不希望為承包商窩工問題埋單。承包商對此要格外注意，如果與發(fā)包商發(fā)生正面沖突，極有可能得不償失。承包商應該根據(jù)窩工事件出現(xiàn)的損失問題做科學、合理的分析，如果實際并沒有產生太多的損失，其可以在索賠款項上給予發(fā)包商一定的優(yōu)惠，從而使合約雙方能及早達成協(xié)議。

四、結束語

水電站工程面臨的自然條件極為復雜、施工難度和施工規(guī)模比較大。因此，想要工程順利完工，合同締約方就必須要努力根據(jù)合同內容完成各自的職責。承包商需要在工程施工中有效的進行合同管理，確保自身權利與義務，一旦工程合同出現(xiàn)問題，能夠利用合同內容維護自身的合法權益。水電站工程建設過程中出現(xiàn)變更索賠問題是不可避免的，工程承包商必須要盡可能做好每個環(huán)節(jié)的工作，并對可能出現(xiàn)的索賠風險進行科學、合理分析，盡可能減少變更索賠風險的產生。

參考文獻

[1]左江虹. 水電站工程施工合同變更索賠工作的分析[J]. 技術與市場,2011(3).

[2]龐云婷. 基于風險分析的工程索賠管理研究[D].大連理工大學,2008.

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建筑工程 成本 管理 措施

引言

建筑工程項目成本管理,就是在完成一個工程項目過程中,對所發(fā)生的成本費用支出,有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、考核、分析等進行科學管理的工作,它是以降低成本為宗旨的一項綜合性管理工作。

1、建筑工程項目中項目成本控制存在的問題

1.1項目成本管理手段落后,缺少集成管理手段。

1.2項目管理人員經濟意識不強。

1.3成本管理混亂。

1.4成本開支亂擠亂攤。

1.5成本核算信息失真。

1.6分包管理問題嚴重。

2、據(jù)前文敘述的成本管理過程中的問題,本文提出幾點對建筑工程項目成本管理控制的措施,并進行簡要分析

2.1使用工程量清單計價法進行投標報價,初步確定所施工項目的目標成本 工程量清單計價采用的是市場計價模式,清單模式下的招投標特點,就是綜合評價最優(yōu),在保證質量、工期的前提下,合理低價中標。最低價中標,體現(xiàn)的是個別成本,企業(yè)必須通過合理的市場競爭,先進的施工工藝,把利潤逐步提高。工程量清單報價的特性決定了投標時投標企業(yè)要充分對項目的每一項單價做出認真的測算,對單位成本、利潤進行分析,統(tǒng)籌考慮,精心選擇施工方案,并根據(jù)企業(yè)自身能力合理地確定人工、材料、施工機械等生產要素的投入與配置,優(yōu)化組合,有效地控制現(xiàn)場費用和技術措施費用。

2.2分析項目質量管理的影響因素,嚴格控制項目質量成本

總質量成本曲線為故障成本曲線和預防、鑒定成本曲線之和,其最低點K即為最佳質量成本。質量成本管理的目標是使質量成本的綜合達到最低值K。質量須防止費用起初較低,隨著質量要求的提高會逐漸增加,當質量達到一定水平再要求提高時,該項費用就會急劇上升。質量鑒定費用較為穩(wěn)定,不過隨著質量的提高也會有一定程度的增長。而質量故障成本則不然,開始時因質量較差,損失很大,隨著產品質量不斷改進,該項損失逐步減少。三者交叉作用,必然能找到一個質量成本最低的理想點K,而這個點就是我們控制工程造價的準則。正確處理質量成本中幾個方面的相互關系,即質量故障費用(內、外部故障損失)、預防費用和鑒定費用間的相互關系,采用科學合理、先進實用的技術措施,在確保施工質量達到設計要求水平的前提下,盡可能降低工程成本。不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質量過?，F(xiàn)象,導致完成工程量不少,但經濟效益低下的被動局面。在滿足客戶要求的前提下,以合理的造價提供適用的產品,這才是我們采用項目管理技術管理工程最終的目的。

2.3運用目標成本法控制項目成本 傳統(tǒng)的成本管理只抓計劃、核算、分析和考核四個方面的內容,屬于滯后型的成本管理,現(xiàn)代成本管理更注重成本的事前控制,具體劃分為:成本預測、成本決策、成本計劃、成本核算、成本控制、成本分析和成本考核,這7個方面的內容密切聯(lián)系,相互促進,構成了現(xiàn)代成本管理的整個循環(huán)。

企業(yè)自己收集成本數(shù)據(jù)主要從兩個方面收集:①項目實施過程中收集。在整個施工過程中,逐月都要對施工實際成本進行詳細而準確的記錄。那么在竣工的時候,只需把每個月、每個季度、每個分部、每個分項實際的成本加以匯總,就能得出整個項目實際總成本。②竣工核算階段收集。在請專業(yè)的機構對工程竣工結算審計后,可以得到準確的造價,不僅將審計報告作為和承包商結算的依據(jù),更重要的是對總造價進行分解,分析。如,將工程簽證、設計變更的部分剔除出來,再與剩余的造價進行比較,得到簽證及設計變更造價占總造價的比例,經多個工程分析后,可以得簽證及設計的原因,以及相對的比例,就可以制定一個相當準確的控制率,為下一個項目作為成本控制的依據(jù)。

只有對每一個施工項目進行了詳細而準確的成本數(shù)據(jù)的記錄和匯總,才能形成公司自己的施工成本預測數(shù)據(jù)庫。在此基礎上,提煉出關鍵的成本指標,對成本數(shù)據(jù)庫進行不斷的補充完善,并最終形成項目的“成本數(shù)據(jù)庫”。通過“成本數(shù)據(jù)庫”的建立,所有項目的關鍵成本數(shù)據(jù)都將被保存下來,并對未來業(yè)務的開展發(fā)揮重要的指導作用。“成本數(shù)據(jù)庫”的建立充分體現(xiàn)“知識管理”的思想,使知識作為企業(yè)最寶貴的財富,能夠很好的沉淀下來,不因人員流動而流失,使成本管理再上新的臺階。

2.4利用建筑工程項目范圍因素分析來控制成本 范圍的概念包含兩方面,一個是產品范圍,即產品或服務所包含的特征或功能;另一個是項目范圍,即為交付具有規(guī)定特征和功能的產品或服務所必須完成的工作。

如案例S是一舊城區(qū)拆遷改建建筑群,該項目合同價為28908.19萬元,為施工總承包合同。在案例項目的項目范圍應包括:主體工程、地基與基礎部分(含基坑開挖支護)、裝修工程(含二次裝修)、安裝工程。

范圍管理的另一個重要過程是范圍變更控制,針對案例可得出的經驗:成本管理要重視范圍管理,設計文件(包括勘查設計資料)要準確詳盡,招標范圍要完整,在實施后避免出現(xiàn)大量的變更和費用的增加;對于施工中產生的變更,要采用技術經濟手段相結合的方法,主要在技術方案的合理性與經濟方案的經濟性方面進行審核把關,嚴格控制所發(fā)生的費用;工程成本的有效控制存在于工程成本確定的全過程,工程成本的確定過程也就是工程成本的控制過程,不僅僅對施工階段實施成本控制,成本管理范圍應包括項目前期設計階段、招投標階段等項目實施全過程。

除了上述的項目成本控制方法之外,我們用到實際工作中的還有基于ABC的項目成本控制,即以作業(yè)為基礎,對各種主要的作業(yè)費用采用不同的作業(yè)費用分配率進行成本分配的成本計算方法。而且為了嚴格控制項目成本,我們還應該:建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權利相結合的成本管理模式;從質量成本管理上要效益;從工期成本控制上效益;完善合同文本,避免法律損失;加強材料管理;抓好成本預測,預控,認真履行經濟合同等。

總之,進行項目成本管理,可以促進改善經營管理,提高企業(yè)管理水平,合理補償施工耗費,保證企業(yè)再生產的進行, 促進企業(yè)不斷挖潛,降低成本,提高效益,提升企業(yè)整體競爭力。

參考文獻:

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【關鍵詞】 施工合同;成本控制;工程造價;合同管理

合同管理是工程造價管理的核心和關鍵,是確定和調整合同雙方經濟關系,解決合同糾紛,控制工程造價的重要手段。本人從事工程造價和合同管理多年,對兩者關系有著深深的體會。為了適應市場經濟發(fā)展和WTO的需要,建立科學、合理的工程造價管理制度,逐步實現(xiàn)與國際慣例接軌,是我國工程造價管理急需解決的問題。

一、加強實施階段合同管理

1.做好合同文件管理工作。合同及補充合同協(xié)議乃至經常性的工地會議紀要、工作聯(lián)系單等實際上是合同內容的一種延伸和解釋。應建立技術檔案,對合同執(zhí)行情況進行動態(tài)分析,根據(jù)分析結果采取積極主動措施。

2.注意按合同要求的時限履行義務。新頒《合同示范文本》對工程中的各項業(yè)務和意外情況處理時限都作了具體規(guī)定。承發(fā)包雙方、監(jiān)理工程師都應在合同要求的時限內履行各自的義務。否則,容易引起索賠。

3.公正地處理索賠。索賠是合同履行過程中一方主張權利的要求,在主張的同時要提供事實證據(jù)。根據(jù)事實證據(jù)和合同條款;另一方作出承認、部分承認并預以賠償相應的工期和費用。當然也可以采取反索賠來維護自己的合法權益。但不是就同一個問題的推諉,而是找出對方違約的地方提出反索賠要求。

4.嚴格現(xiàn)場簽證制度。工程項目施工過程經常出現(xiàn)各種與合同約定不符的情況,必須及時辦理現(xiàn)場簽證。由于簽證是雙方對事實意思表示一致的結果,可以直接作為追加工程合同價款的計算依據(jù)。目前存在簽證缺少約束甚至一張簽證單的結算造價就占合同價款的37%,要嚴格簽證權限制和簽證手續(xù)程序,提倡只簽客觀實際情況而不簽造價,只簽實際工作量、點工數(shù)、施工措施而不簽造價。結算部門應嚴把審核關,拒絕不合理的現(xiàn)場簽證。

二、加強合同管理應采取的措施

1.增強法制觀念,維護合同的法律效力。各級政府的建設行政主管部門應抓住時機,積極組織宣傳經濟方面的法律、法規(guī)和方針政策,增強建筑業(yè)從業(yè)人員的法律意識。通過組織培訓管理人員,以開展先進工作經驗交流活動來提高合同管理人員掌握政策和業(yè)務水平,通過各種途徑和方式,包括用一些合同訂立不規(guī)范,執(zhí)行合同違約等案例,從正反兩方面進行宣傳教育,使工程承發(fā)包雙方認識到建設工程施工合同是約束雙方的法律性文件,雙方必須認真訂立和嚴格履行。否則應依法承擔違約責任,以達到自覺規(guī)范合同的訂立、履行等行為的目的。

2.強化政府管理職能,建立合同審查和監(jiān)督制度。建立合同簽訂、審查和監(jiān)督制度,是治理整頓建筑市場的迫切需要。通過合同的審查,強行要求承發(fā)包雙方認真執(zhí)行國家頒布的有關政策和行業(yè)法規(guī),嚴格按照《建設工程施工合同示范文本》去認真訂立施工合同,同時對合同的履行實行嚴格的檢查制度,以便在合同履行過程中及時發(fā)現(xiàn)和處理違反法律、擾亂建筑市場正常秩序的行為,確保合同的認真執(zhí)行。

3.合同管理與招標和工程造價管理應緊密結合。合同管理、招標和工程造價管理是建筑市場管理的重要組成部分,三者之間的相互協(xié)調是控制工程造價的關鍵。在招投標中。承發(fā)包雙方承諾的內容為合同的簽訂提供了條件,合同管理是招投標管理的延伸件,為招投標的結果有效實施提供保證。工程造價管理貫穿于招投標管理、合同管理之中,應建立三者有機結合的管理機制,達到控制工程造價的目的。

4.利用現(xiàn)代化手段建立合同管理系統(tǒng)。隨著科技的發(fā)展和建筑市場的發(fā)育,工程項目的規(guī)模日益龐大,合同條款日趨復雜,合同文件的組成內容也越來越多,迫切需要借助計算機技術建立合同管理系統(tǒng)。如合同檔案庫、合同分析系統(tǒng)等。利用計算機合同管理體系,實現(xiàn)合同的訂立、履行、監(jiān)督和檢查的系統(tǒng)管理,從而達到保證工程建測頓利進行,維護建筑市場秩序穩(wěn)定的目的。

三、規(guī)范工程變更和索賠

工程變更和索賠是水利工程實施階段不可避免的,也是合同管理的核心工作。如何規(guī)范工程變更和索賠,不僅是維護合同各方的權益,同時也是保證工程按期、保質、保量建成的關鍵。所以,在工程實施階段應規(guī)范工程變更和索賠。

1.正確區(qū)分工程變更和索賠的性質。工程變更產生的原因是多方面的,提出工程變更的單位可能是設計單位、雇主、工程師、承包商。所以應根據(jù)合同商務條款和技術條款的規(guī)定,正確區(qū)分是增加費用的變更還是不增加費用的變更。如由于承包商施工方案、施工方法、工藝流程改變,合同中規(guī)定的由承包商自行設計的總價承包項目的結構尺寸改變,合同單價中已包括的內容的改變,合同中隱含的工作內容的改變等,屬于不需要增加費用的變更。工程索賠的原因也是多方面,可能是不可預見的自然災害、地質變化、雇主的違約等給承包商造成損失的承包商索賠,也可能是承包商的違約給雇主造成損失的雇主索賠。承包商索賠包括工期索賠、費用索賠等。處理工程索賠應正確區(qū)分索賠的性質,根據(jù)合同索賠條款,結合索賠事件具體情況,實事求是、公平合理地去處理。

2.規(guī)范工程變更和索賠的程序。合同管理的各項工作需要按程序進行管理。價款支付、各類文件的報批、項目經理的變更需要按程序進行,處理工程變更和索賠更要嚴格按照合同規(guī)定去執(zhí)行,不能有隨意性。應規(guī)范工程變更的提出、變更的批準、變更的實施、變更價款的支付和索賠事件的發(fā)生、索賠提出、索賠報告的報送、索賠費用的批準及支付的程序。

3.正確處理工程變更和索賠費用。工程變更和索賠費用處理的原則和方法,應按照合同規(guī)定進行。在正確區(qū)分工程變更和索賠性質的前提下,結合工程實際情況,公平、公正、科學、合理地處理。

總之,合同管理和造價控制是個“系統(tǒng)工程”,是企業(yè)管理的重要內容。工程內容、地點、條件和承包方式的不同,都會對管理和控制產生影響。只有靈活的把握和運用經濟規(guī)律,調動方方面面的積極因素,適時改進管理工作及方法,才能做好合同管理工作。

參考文獻

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1932年Berle和Means正式提出了“所有權與控制權相分離”的觀點，由此引起了以股權分散的美國公司為研究對象、以理論為基礎的公司治理研究。隨著研究的發(fā)展，人們發(fā)現(xiàn)股權集中和家族控制才是全球公司股權結構的主導形態(tài)，研究范圍擴展到美國以外的其他國家和地區(qū)，具有股權高度集點的中國作為一個新興市場的代表也逐漸被納入研究體系中來。在股權集中的公司中除了具有西方盛行的管理層和股東問題外，還有另外一個重要問題，就是大股東對中小股東的利益侵占。當公司存在大股東控制時，一方面參與公司管理的大股東比眾多中小股東具有明顯的信息優(yōu)勢，中小股東獲取信息的成本要遠遠高于大股東，當公司業(yè)績下滑或者出現(xiàn)不利于企業(yè)價值最大化的信息時，大股東就會通過控制的管理層隱瞞這些信息；另一方面大股東也有獲取控制權的私人利益的動機，為了防止外部人確切地知道大股東的控制權收益以通過法律或“用腳投票”等手段反對大股東掠奪行為，他們會竭力向外部人隱瞞控制權的收益及公司的真實業(yè)績。因而，當公司被大股東控制時，大股東有強烈的動機操縱利潤，尤其當公司的控制權和收益權高度分離時，財務報告的可靠性將會下降。Leuz等(2002)通過對31個國家在盈余管理方面的差異分析，發(fā)現(xiàn)在資本市場發(fā)達、股權結構分散、對股東利益保護較好和法律制度健全的國家中公司的盈余管理行為較少，反之公司的盈余管理則較為嚴重，因而認為缺乏對中小股東的保護和存在控制權的私人收益是盈余管理的主要動機?？毓纱蠊蓶|常常通過盈余管理來隱瞞控制權的私人收益，盈余管理程度與控制權的私人收益呈正相關關系。國內李增泉等(2004)、陳曉和王琨(2005)發(fā)現(xiàn)關聯(lián)交易是大股東侵占小股東利益的重要途徑，而在股權集中和存在大股東控制的公司中關聯(lián)交易比較多。

大股東控制公司進行盈余管理具有看似矛盾的兩個方面――隧道行為(tunneling)和支撐行為(propping)。前者是指大股東通過對公司管理的控制，為實行自身利益最大化而通過隱蔽渠道轉移或侵吞公司資源的行為；為了獲得長期的收益在必要時(如為了獲得“殼”資源、避免摘牌)控制的大股東也會向公司輸送資源，以支撐企業(yè)業(yè)績，這種行為叫支撐行為。在我國由于“殼”資源稀少，大股東往往先通過買殼控制上市公司，再為該公司提供支撐行為，最終實施隧道行為，有時支撐行為和隧道行為也同時并存。劉峰等(2004)、張光榮等(2006)分別通過案例研究的方式揭示了大股東運用控制權支撐上市公司的行為是為了更多地侵占小股東的利益，支撐行為只是大股東獲取更大利益的手段。但無論從哪個方面看，大股東控制導致盈余管理都產生同樣的后果，就是使財務報告的準確性和公允性產生偏差，甚至出現(xiàn)虛假財務報告，對中小投資者產生誤導，侵占中小投資者的利益。

二、科龍電器案例分析

(一)公司概況廣東科龍電器股份有限公司于1992年12月成立，主要開發(fā)、制造電冰箱等家用電器，產品對外銷售并提供售后服務。于1996年7月23日公司的45958.98萬股境外公眾股在香港聯(lián)合交易所有限公司上市交易，于1998年公司獲準發(fā)行11000萬股人民幣普通股，并于1999年7月13日在深圳證券交易所上市交易。此時，科龍是我國規(guī)模最大的白色家電制造商和我國家電業(yè)十強企業(yè)之一，擁有優(yōu)秀的制冷技術團隊及一系列專利技術與營銷網(wǎng)絡。但2000年科龍首次報虧，2001中期報表也顯示銷售收入和利潤繼續(xù)下滑，與2000年同期相比銷售收入下跌9.8％，純利急降85％，中報當日該公司在香港股價下跌12％。在“國退民進”的浪潮中，容聲集團于2002年4月轉售了13.42％的法人股股權，廣東格林柯爾從此成為公司的主要股東。2004年10月14日，廣東格林柯爾受讓順德信宏所持有的公司5.79％的法人股，此后，廣東格林柯爾持股比例達到26.43％成為單一大股東，而廣東格林柯爾企業(yè)發(fā)展有限公司控制人也成為科龍的董事長，格林柯爾的嫡系進駐科龍，大股東控制局勢形成。

(二)公司盈余管理手段剖析廣東科龍電器股份有限公司盈余管理手段主要包括以下方面：

一是利用虛增收入、少記費用等虛假財務手段。上市公司為了避免三年連續(xù)虧損被摘牌而進行盈余管理是最為常見的一種盈余管理動機，為了提高公司的利潤最為直接也最為有效的方式就是增大銷售收入。因而2002年至2004年，科龍電器通過對未真實出庫銷售的存貨開具發(fā)票或銷售出庫單并確認為收入的方式虛增年度報告的主營業(yè)務收入、利潤。為了使企業(yè)盈利，相反的一種方式就是少記費用。如2003年科龍電器通過少計壞賬準備虛增年度報告利潤5 15.55萬元；通過少計訴訟賠償金虛增年度報告利潤。科龍電器未將已經通過終審判決的賠償金等費用計入2003年損益，導致2003年年度報告虛增利潤393.92萬元。

二是通過會計政策變更。會計政策變更直接影響到企業(yè)的財務狀況，因而我國會計準則規(guī)定會計報表附注中應披露會計政策變更的內容和理由、會計政策變更的影響數(shù)和累積影響數(shù)不能合理確定的理由。由于會計政策變更成本低、程序簡便、靈活性大，正越來越多地被上市公司用來進行盈余管理。會計政策的變更分為強制性和自愿性兩種，而盈余管理往往是通過后者來實現(xiàn)的，國內外的相關文獻證實了這一點。Moore(1973)針對管理者變更和巨額沖銷的關系，從選擇性會計決策層面發(fā)現(xiàn)管理當局的變化經常與減少收益的選擇性會計決策不謀而合；DeAngelo(1988)針對企業(yè)控制權變更與巨額沖銷的關系，提供了持異議的股東在委托書爭奪戰(zhàn)后立即“沖銷”，將譴責留給前任管理當局的證據(jù)；吳水澎等(2004)通過對1998-2002年間自愿性會計政策變更進行巨額沖銷的55家上市公司的研究發(fā)現(xiàn)，巨額沖銷與董更比例正相關，自愿性會計政策變更是企業(yè)進行盈余管理的重要手段。2002年9月，科龍電器變更了維修保證金會計核算政策，且并未在年度報告中披露會計政策變更的內容、理由及影響數(shù)。

三是關聯(lián)交易及關聯(lián)方資金占用。關聯(lián)交易也是上市公司進行盈余管理的一種主要手段，Ming Jing and TJ Wong(2003)檢驗了關聯(lián)交易盈余管理方式和控股股東利益轉移行為及其市場反映；孟焰、張秀梅(2006)建立了模型并實證檢驗了147家上市公司關聯(lián)交易盈余管理與關聯(lián)方利益轉移的關系，發(fā)現(xiàn)關聯(lián)交易盈余管理的目的和結果是關聯(lián)方從上市公司轉移利益；劉建民、劉星(2005)對上市公司控股股東通過關聯(lián)交易對公司?！皻ぁ焙驮偃谫Y盈余關聯(lián)問題進行實證研究，發(fā)現(xiàn)不公平的關聯(lián)交易嚴重影響了上市公司的信息質量，誤導了投資者和侵占了中小股東的利益。隨著證監(jiān)會介入調查以及以后各方的披露，科龍的關聯(lián)交易多不勝數(shù)：科龍電器對科龍空調從關聯(lián)方江西科盛工貿有限公

司購買格林柯爾95噸R411C制冷劑支付貨款1282.5萬元的關聯(lián)交易事項未履行臨時報告和公告義務，也未在2004年年度報告中披露；未按規(guī)定披露為容聲集團進行擔保及擔保責任履行事項；未按規(guī)定披露代容聲集團支付廣東三洋科龍冷柜有限公司貨款事項等。此外，科龍的關聯(lián)方占用資金也很嚴重，根據(jù)后來畢馬威的調查，科龍部分所屬公司的資金與格林柯爾系公司的資金均是在無任何業(yè)務支持的情況下從賬內或賬外銀行賬戶被直接劃撥的，并發(fā)現(xiàn)科龍存在賬外銀行賬戶、賬外銀行貸款以及未入賬的已開出票據(jù)和票據(jù)貼現(xiàn)等情況。

四是大洗澡?！按笙丛琛?thebigbath)是盈余管理中常用的一種手段，一般出現(xiàn)在公司的管理層變更前后，在管理層變更的當年，新任的管理層一般為了顯示自己的經營成果會在上任當期大量沖減費用，計提準備，為以后的盈利增長做準備。這種盈余管理方法在國內外都比較常見，并得到了實證檢驗。DeAngel,H.，L.DeAngelo and D.J.Skinner(1994)研究證明新上任的CEO可能會注銷一筆巨大的資產以提高未來盈利的可能性。由于制度體系較弱，我國也出現(xiàn)了管理層變更前的盈余管理，在正式收購某個公司前管理層已經提前進入該公司，并實施了大洗澡的盈余管理行為。從科龍的財務報表中可以看出在被格林柯爾收購前后的兩項最容易操縱的費用的增長率也有明顯變化，2001年的兩項費用增長率明顯高于前兩年，而到了2002年卻大幅下降(見表1)。

三、科龍事件的啟示

首先，要加強審計，引入保險公司作為中介。盈余管理最直接的影響就是財務報告的可靠性，對于會計信息質量除了公司應負主要責任外，會計師事務所也有不可推卸的責任。因而，在每次會計舞弊事件暴露以后負責審計的事務所也同樣會受到指責。科龍事件的爆發(fā)使德勤事務所備受關注。如何提高審計質量，加強審計師的獨立性早已成為一項重要話題。為此筆者建議改變現(xiàn)有的由上市公司直接聘請會計師事務所的形式，引入保險公司作為中介，采用上市公司為財務報告購買保險、保險公司聘請會計師事務所進行審計的形式，這樣就解除了上市公司和會計師事務所的經濟利益關系，從而提高審計獨立性。

其次，規(guī)范獨立董事制度。獨立董事是公司治理的一個重要方面，在成熟的市場中被證明是行之有效的，但是在我國作用卻很小。這主要是由于在我國獨立董事往往和控制大股東是雇傭和被雇傭關系，獨立董事幾乎不可能對大股東的要求表示異議。要想解決這個問題就必須建立完善的選聘機制和法制環(huán)境，將獨立董事作為一種法律制度確定下來，提高其獨立性。

篇8

1.1設計變更認識問題

實際工作中，不同的單位、人員對設計變更的理解也不一致。項目法人的職責是按照批復的初步設計組織工程建設，對初步設計進行的變更應為設計變更，但在執(zhí)行過程中，不少參建單位以招標文件為參照物，認為對招標文件的變更才是設計變更，導致管理混亂，加之有些招標文件在發(fā)售前未進行審查或者施工圖也未進行審查，本身就與初步設計不一致，給工程實施帶來諸多不利影響。

1.2設計變更界定問題

長期以來，設計變更一般分為“重大設計變更”和“一般設計變更”兩類，但究竟什么是重大設計變更、什么是一般設計變更以及二者之間的區(qū)分究竟在哪里卻沒有統(tǒng)一的規(guī)定。由于缺乏量化、細化的指標，在工程施工中設計變更管理混亂，一般設計變更當作重大設計變更處理的案例較少，但重大設計變更當作一般設計變更處理的案例極多，有的項目在實施中工程的地點、結構發(fā)生了重大變化，卻按一般設計變更處理，不履行審批手續(xù)。

1.3設計變更報批問題

按照規(guī)定，一般設計變更由項目法人組織審查后即可實施，重大設計變更應報請主管部門批準后方可實施。但不少項目法人對設計變更管理程序缺乏足夠的重視，經常先實施后報批。如，某工程在施工中發(fā)現(xiàn)道路的路面結構需變更，在未履行報批手續(xù)的情況下完成了施工，待第二年檢查時發(fā)現(xiàn)未辦理相關手續(xù)，才向主管部門申請設計變更，主管部門面對既成事實，只得按照實施后的方案進行批復，造成審查批準流于形式，起不到規(guī)范設計的作用。

1.4設計粗糙導致數(shù)次變更問題

由于客觀原因，工程發(fā)生設計變更在所難免，但一項工程在同一部位、同一個問題上設計方案多次發(fā)生變更就缺乏嚴肅性。比如，某工程由于地形原因，在施工中對初步設計進行了變更，并履行了審批手續(xù)；但是在繼續(xù)施工中，發(fā)現(xiàn)變更的設計仍然與實際條件不相吻合，于是對已變更的設計方案進行了再次變更，已批復過設計變更的主管部門認為再次由其批復變更缺乏嚴肅性，遂委托下一級主管部門對設計變更進行了批復。這一現(xiàn)象凸顯了工程勘察、設計深度不足的問題，值得深思。

1.5設計變更資金問題

在已實施的設計變更中，項目法人往往重視工程結構、形式、方案的變更，而對于由變更引起的資金變化缺乏足夠的重視。有的項目法人不核實資金變化，有的單位有選擇性地注重因變更引起的投資變化：若投資有增加，則動用預備費或招標節(jié)余或其他資金予以解決；若因變更減少投資，則忽略不計。

1.6通過設計變更掩蓋問題

在實踐中，個別工程為節(jié)省投資或出于其他目的，不按照設計圖紙實施，擅自減少工程量或改變工程結構形式，也不履行任何程序。若在檢查中未被發(fā)現(xiàn)，就不進行設計變更；若在檢查中被發(fā)現(xiàn)，項目法人便以設計變更的名義報批，使設計變更成為掩蓋問題的手段，給工程建設管理造成了很大困難。

二、設計變更管理需要進一步細化和加強的地方

2.1重大設計變更需進一步量化

《暫行辦法》雖然規(guī)定了重大設計變更的定義，但側重于文字描述，并未進行量化，偏重于敘述“重大影響”，究竟到什么程度為重大影響，不同的單位、個人會有不同的理解。作為全行業(yè)統(tǒng)一的管理辦法，不宜出臺過細的規(guī)定，但在具體實施中相關部門應根據(jù)《暫行辦法》制定具體的明細表，量化設計變更的界限，減小因不同理解造成的不便。筆者認為宜從工程量、投資兩方面描述重大設計變更：一是工程量增減在某一個百分比（比如5%）以上的、二是投資增減在一定額度（如50萬元）以上的。在《暫行辦法》規(guī)定的重大設計變更定義框架內，符合這兩個條件之一的即為重大設計變更。當然，由于地區(qū)、單位不同，不宜全國統(tǒng)一額度，實施中可以具體商討，甚至可以進一步對工期、質量、效益等影響進行量化，具體的數(shù)額可由各地結合實際自行制定。

2.2項目主管部門職能需進一步加強

《暫行辦法》規(guī)定重大設計變更由原審批單位審批、一般設計變更由項目法人組織審查，而對工程進行監(jiān)督管理的主管部門的職責并未作出詳細的規(guī)定。雖然《暫行辦法》第15條規(guī)定：“一般設計變更……必要時報項目主管部門審批”，但什么情況下為“必要時”也不明晰。實際操作中，由于原審批單位在分級管理框架內處于頂端，工作繁忙，無暇顧及設計變更管理；項目主管部門承擔著對設計變更的監(jiān)督管理職能，應賦予其一定的審批權。筆者認為應將一般設計變更中比較重要（或主要）的設計變更，稱之為“重要（或主要）設計變更”，由項目主管部門負責審批，其余設計變更則由項目法人組織審查。項目主管部門可依據(jù)《暫行辦法》制定相應的實施細則，切實將分級管理制度落到實處，做到各負其責，充分發(fā)揮監(jiān)督管理職能。

三、意見和建議

3.1實行施工圖審查制度

施工圖審查是水利工程建設管理的重要程序之一，按照《建設工程質量管理條例》《建設工程勘察設計管理條例》等有關規(guī)定，施工圖未經審查不得用于施工。實際工作中，施工圖審查環(huán)節(jié)往往被忽略，造成了施工圖編制不符合初步設計，從初步設計到施工圖階段就產生了變更；更重要的是有的施工圖未經審查，存在各種錯誤，給施工帶來不便，甚至造成嚴重后果。建議在施工前，由項目法人組織，按照法律法規(guī)、技術標準和初步設計報告對施工圖涉及工程質量、結構安全、工程建設強制性標準等內容進行審查，具體的審查方式有委托施工圖審查機構審查、聘請相關專家審查等。項目法人可以按照工程建設規(guī)?；蚱渌蛩貨Q定審查方式。施工圖經審查合格后方用于施工，這樣可以督促設計單位認真執(zhí)行強制性標準和規(guī)程規(guī)范，使設計工作達到要求的深度，有效減少設計變更，保證工期和質量。

3.2做好招標文件編制與審查工作

招標文件是項目法人與施工單位簽訂施工合同的重要組成部分，其格式應符合國家、行業(yè)標準文件的編制要求，其內容應按照批復的初步設計報告編制，在編制招標文件時擅自改變批復的初步設計內容、任意壓縮合理工期等均屬違規(guī)行為。招標文件編制完成后，項目法人應組織審查，以確保其編制符合要求，審查通過后方可發(fā)售。在招標階段確需對批復的初步設計進行改變或補充的，屬于設計變更范疇，應按照規(guī)定履行設計變更程序，設計變更手續(xù)完備后，再編制招標文件。否則，由于招標文件未進行審查或審查不嚴格導致的設計變更問題以及由此給工程建設帶來的不利影響，應由項目法人負責。

3.3加大建設過程中的監(jiān)督檢查力度

項目法人的職責是按照批復的設計內容組織工程建設，項目主管部門的職責是督導項目法人及其他參建單位按照批復的設計內容實施。在工程建設過程中，主管部門一定要加大監(jiān)督、檢查力度，強化現(xiàn)場監(jiān)管，并試行“飛檢”制度，尤其對工程關鍵部位、重要工序、隱蔽工程等加大檢查力度，發(fā)現(xiàn)不符合設計的問題督促及時整改，發(fā)現(xiàn)確需進行變更的地方督促項目法人及時變更，保證工程順利實施。

3.4加強審查、審批工作

設計變更審批是設計變更管理的重中之重，必須嚴肅、嚴格、嚴謹對待，尤其要杜絕先實施后報批的現(xiàn)象。目前，由于工期的要求，很多工程都是先實施后報批或者邊實施邊報批，給審批工作帶來極大的不利?！稌盒修k法》第16條規(guī)定了兩種特殊情形下的重大設計變更可以先實施后報批：一是涉及緊急搶險的變更、二是涉及工程質量安全的變更，在這兩種特殊情形下，項目法人在立即處理的同時應告知主管部門，并在事中、事后按規(guī)定履行程序。除此之外，其余設計變更一律要先申報，獲得批準后方可實施。對于一般設計變更，《暫行辦法》第15條規(guī)定由項目法人組織審查確認后實施，并報項目主管部門核備。從形式上講，核備的要求顯然低于審批，但主管部門也應對核備文件的合理性、可行性進行檢查，不能僅僅限于對文件的閱存，如果發(fā)現(xiàn)設計變更文件有明顯違規(guī)之處，主管部門可要求項目法人整改后重新報文核備。

3.5加大對違規(guī)行為的處罰力度

進一步加強設計變更管理，減少直至杜絕違規(guī)行為的出現(xiàn)，關鍵是要強化制度建設，明確職責，落實責任，并對出現(xiàn)的違規(guī)行為進行處罰，以規(guī)范各項工作。設計變更中存在的問題主要是先實施后報批問題，今后對于先實施后報批的項目應嚴肅處理：如果是可做可不做的變更，要責令有關單位嚴格按照批復的設計內容實施，嚴禁其擅自變更設計；對于確需進行且已既成事實的變更，可以同意其變更，但要對相關責任單位、責任人員進行處罰；對于情節(jié)嚴重的，可以結合水利工程建設領域突出問題專項治理工作和誠信體系建設活動，將其作為不良行為記入誠信檔案，并進行公示，且與招標投標、資質管理等掛鉤，開創(chuàng)守信激勵、失信懲戒的新局面。

四、結語

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關鍵詞：工程認證；軟件項目管理；教學探究；指標點；達成度

中國加入《華盛頓協(xié)議》以來，全國眾多的高等院校已經開展了多期的工程教育專業(yè)認證（簡稱工程認證）?！度A盛頓協(xié)議》是一種能夠在國際上對大學本科生的工程學歷資格進行互相認可的工程教育規(guī)范。在該協(xié)議下展開的工程教育教學體系能夠進一步提高工程教育質量，從而達到工程人才全球流動互認的目的。

工程認證主要針對相關專業(yè)的學生數(shù)據(jù)、培養(yǎng)目標、畢業(yè)要求、課程體系對畢業(yè)要求的支撐、師資隊伍、持續(xù)改進、支持條件和各種教學文件等方面進行綜合評估。其中，畢業(yè)要求的認證標準中明確規(guī)定了畢業(yè)生必須具有項目管理能力。此外，相關學者提出了眾多行之有效的軟件項目管理課堂教學方案，然而均未涉及工程認證內容，因此開展面向工程認證的軟件項目管理課堂教學探究勢在必行。

1課程建設

面向工程認證的軟件項目管理課程建設的核心內容主要分為教學前、教學中和教學后三個階段。教學前的主要工作是結合工程認證標準（尤其是軟件項目管理課程對畢業(yè)要求的支撐情況）編制工程認證教學大綱、教案和多媒體課件等教學教輔材料；教學中的主要工作是依照工程認證教學教輔材料進行教學實踐；教學后則主要是依照工程認證標準出卷和考試，以及試卷分析表、教學總結報告、畢業(yè)要求達成度評價表等材料的編制。

工程認證教學大綱與普通教學大綱的區(qū)別主要在于，前者需要對每一章內容均指出其所支撐的畢業(yè)要求中的一個或多個指標點。通常認為，軟件項目管理包含十個知識領域：范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購與合同管理、配置管理、集成管理，并且每一個知識領域及其過程組分別對應一章。例如，溝通管理能夠支撐“指標點10-1具備一定的語言表達能力，能夠通過口頭表達或書面方式進行有效溝通和交流”；成本管理能夠支撐“指標點11-3掌握一定的經濟和管理的知識，能夠在軟件設計和開發(fā)中考慮經濟因素，并表現(xiàn)出一定的管理能力”，等等。相應指標點列舉于相應章節(jié)并做出支撐說明之后，從而形成工程認證教學大綱，然后編制相應教學教輔材料，此為教學前階段的主要工作內容。

在教學中階段，主要工作是按照工程認證教學大綱和相應教學教輔材料完成教學工作，具體內容將在下一節(jié)詳細闡述。在教學后階段，主要工作是出卷和考試，以及各種工程認證支撐材料的編制。表1給出了安徽大學工程認證試卷登記表（示意性簡表）。該表給出了軟件項目管理課程對應的畢業(yè)要求指標點，并且將試卷中每一個小題均分別與各個指標點映射，從而由考試成績評估各個指標點的達成度并進行課程總結。

2教學實踐

本課程實踐環(huán)節(jié)將圍繞上述工程認證標準和教學教輔相關材料進行實踐，共計分為9次課，每次課時為4學時。第一次課進行軟件項目管理課程知識點回顧并進行教學實踐案例的確定，完成初始工作。第二次至第九次課分別進行范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理、采購與合同管理、配置管理與集成管理的實踐講解。注意到，每次課的內容并不是完全獨立的。例如，在范圍管理和人力資源管理實踐過程中，通常還要進行溝通管理實踐。

1）實踐案例的確定

教師模擬客戶提出真實需求，要求開發(fā)一款適用于高校校務管理的校務通在線管理系統(tǒng)，給出招標書，列出所有功能需求、性能要求和預計工期等。教學班學生人數(shù)為42人，以7人為一組分別模擬不同的投標方，要求每個學生小組根據(jù)投標書模板給出投標書進行投標。教師確定最佳投標書方案，選擇最佳投標方進行中標并模擬合同的簽訂。由于每個投標方的項目開發(fā)能力、資歷不同，并且項目承接的一個重要目的是創(chuàng)造利潤，因此投標方在投標前需要評估項目預期收益，而且對于弱勢投標方可能會放棄投標。通過上述環(huán)節(jié)模擬項目的招投標、棄標或中標，并訓練招投標書的撰寫。

2）范圍管理實踐

為保證每個學生小組均能進行各個實踐環(huán)節(jié)，將每個小組均視為中標方（實際的中標方通常只有一個）進行同樣的實踐，并且在每個小組內部推選一名項目經理、一名項目組長，一名質量管理組長，而其余4人均為普通項目成員。

在項目的啟動階段，指導項目經理依據(jù)模板制定項目章程，確定每位小組成員的職責，鼓勵組內全員參與到以項目經理為主導的范圍管理實踐全程之中。在項目的計劃階段，項目經理深入理解招投標書內容，依據(jù)項目合同初步制定項目里程碑。擬使用自頂向下的方法將案例系統(tǒng)劃分為若干個子系統(tǒng)，再將每個子系統(tǒng)劃分為若干模塊與子模塊，明確項目的全部工作任務與子任務，由此建立任務的分解結構（WBS），從而依據(jù)模板形成校務通系統(tǒng)需求規(guī)格說明書。計劃階段結束后便進入執(zhí)行階段，而項目的監(jiān)控階段將貫穿范圍管理的始終，從而指導項目范圍的有效計劃、執(zhí)行和變更，并注意引導項目組成員保持與客戶進行有效溝通。

3）時間管理實踐

承接范圍管理實踐，明確項目全部工作任務（包含子任務）的相互依賴關系，發(fā)現(xiàn)潛在的并行任務，依據(jù)諸如計算C數(shù)量、成員數(shù)量等現(xiàn)有資源確定并行深度。依據(jù)諸如工程評估評審技術（PERT）、定額估算法等歷時估計理論知識對工作任務的歷時進行估計。接下來，制定項目整體的時間推進甘特圖，將全部工作任務，子任務的先后關系、并行關系全部呈現(xiàn)在甘特圖中，形成項目開發(fā)時間控制計劃藍圖，以便在項目執(zhí)行階段嚴格控制項目工期。注意到，甘特圖通常并不唯一，每個學生小組制定的甘特圖不盡相同，因此涉及甘特圖的選取。顯然，在確保項目資源充分利用的情況下，甘特圖所呈現(xiàn)的項目工期越短，通常對項目的順利推進就越有利。在項目開發(fā)初期，需要配置集成開發(fā)環(huán)境、編程語言和數(shù)據(jù)庫套件，建立系統(tǒng)原型，從而形成主登錄界面、管理員/教師/學生登陸后的界面等，并注意引導項目組成員保持與客戶進行有效溝通。

4）成本管理實踐

成本管理的核心內容是成本預算和成本控制，而成本預算的核心內容是計算項目中所有工作任務的直接成本。間接成本為直接成本與間接成本系數(shù)的乘積，因此將直接成本與間接成本進行求和可得項目總成本。其中，間接成本系數(shù)為經驗值1.5%～3%。注意到，總成本通常要比項目合同中項目的總經費要小，兩者差值便為項目的毛利潤。

承接時間管理實踐，項目的全部工作任務已知，因此擬使用自底向上的方法進行成本預算的編制，亦即，對每項工作任務進行成本預算并求和，從而可得項目整體的直接成本。教授學生每項工作任務成本預算的一種有效方法：先確定參與該任務的項目成員與角色，再明確每個項目成員分配在該任務上的工作歷時，最后對每一項的人力成本任務歷時積進行求和便可得。其中，人力成本任務歷時積為人力成本與工作任務歷時的乘積，并且人力成本與項目成員的工資正相關。在成本管理的控制階段，應盡量避免增加人力成本任務歷時積，否則將會減少項目的毛利潤。

5）質量管理實踐

質量管理的核心內容是質量計劃和質量控制，而質量計劃的核心內容是明確質量目標和質量標準，從而確保軟件產品達到質量要求。

在上述各個實踐環(huán)節(jié)中，質量目標和質量標準已有所涉及。項目合同中通常會規(guī)定系統(tǒng)應達到的技術指標和參數(shù)。例如，本校務通系統(tǒng)應滿足并行登陸和并行查詢的速度要求，保證500人以上可以同時登錄系統(tǒng)，所有查詢速度應在10秒以內，等等。此外，在項目推進過程中，各種項目管理、開發(fā)、測試與維護等文檔要齊全而嚴謹。最后，在嚴謹?shù)馁|量管理過程中，產品的定期順利交付將得到保障。

項目開發(fā)協(xié)同測試人員應實現(xiàn)預期的質量目標，達到相應質量標準，如嚴謹而統(tǒng)一的編碼規(guī)范、較低的缺陷密度和故障率。項目質量管理人員應定期跟蹤和檢驗項目產品質量，并定期向項目經理匯報。項目經理應保持與客戶進行有效溝通，保證產品質量。

6）人力資源管理實踐

人力資源管理的核心內容是團隊建設。在團隊建設初期需要確立項目組織結構，如項目型組織結構、職能型組織結構和矩陣型組織結構。在此將使用矩陣型組織結構進行人力資源管理實踐，基本思想是將項目型組織結構與職能型組織結構協(xié)同使用。

建立責任分配矩陣是軟件項目開發(fā)過程中人力資源管理的重要環(huán)節(jié)。該矩陣指明了所有項目成員充當何種角色，以及對哪些工作任務或項目開發(fā)環(huán)節(jié)負責。在本文中，教師模擬客戶。同時，教師指導項目經理進行項目成員的角色分配。

在人力資源管理實踐中，項目組成員的調人調出、新員工招聘等環(huán)節(jié)必不可少。因此，預留了2學時時間實踐人員調動與面試環(huán)節(jié)，達到人力資源管理和溝通管理實踐的統(tǒng)一。

7）溝通管理實踐

溝通管理通常貫穿項目管理的始終。溝通管理的核心內容是明確項目成員之間項目信息共享方式、制定有效的交流規(guī)則等。這種信息共享方式可能是的，并且交流的規(guī)則具有多樣性。

在溝通管理實踐中，在課堂上模擬兩次客戶需求及相應范圍變更管理，其一為小范圍變更，如客戶要求在某頁面上增加萬年歷；其二為大范圍變更，如客戶要求增加政務管理子系統(tǒng)。項目經理保持與客戶定期溝通，小范圍變更事項通常是可直接接受的，而大范圍變更通常需要增加項目管理所有知識領域相關的計劃、執(zhí)行和監(jiān)控，并且通常會增加子合同，增加項目經費，或者進行二期開發(fā)。

在項目組成員內部溝通管理實踐中，建立周例會、日例會，以及口頭、書面等多種形式的信息共享方式和交流規(guī)則，提高溝通的周期性、及時性、準確性、完整性、有效性、靈活性、尊他性，等等。

8）風險管理實踐

風險分為很多種，如商業(yè)風險、管理風險、人員風險、技術風險、開發(fā)環(huán)境風險、客戶風險、過程風險、產品規(guī)模風險等等。由此可見，風險隨時隨地都可能發(fā)生，風險管理也將貫穿項目管理的始終。

風險管理的核心內容是風險識別、評估和應對。風險識別方法有很多種，在風險管理實踐中，將模擬使用條目檢查表方法進行風險識別。風險評估需要計算風險發(fā)生概率和風險的影響，分為定性風險評估和定量風險評估。在定量風險評估方法中，決策樹分析可用來評估項目收益程度，如果風險概率影響積很高，可能較難產生收益，從而導致項目投標方棄標，該環(huán)節(jié)主要在“實踐案例的確定”小節(jié)中進行實踐。注意到，風險概率影響積為風險概率與風險影響的乘積。風險評估的結果是給出風險列表，通常按風險概率影響積進行降排序列舉。

為保障項目的順利開展，應制定風險應對策略。風險概率影響積較高的，如前10個（TOP10）應被廣泛關注和應對。風險應對策略主要包括回避風險、轉移風險、損失控制和自留風險。

9）采購與合同管理實踐

采購與合同管理實踐將涉及部分財務管理知識，通過該實踐環(huán)節(jié)能夠規(guī)范化計算機等資源的采購流程，能夠起草和簽訂各類合同，從而有效控制和跟蹤項目經費開銷。

在軟件項目開發(fā)和管理過程中，每位項目成員通常至少配備一臺計算機，當項目成員在較為緊張的項目活動中需要并行作業(yè)，可能需要購置計算機。當預見項目可能存在技術風險導致內部無法解決，可能需要將部分子系統(tǒng)外包給項目開發(fā)經驗豐富的第三方并簽訂外包合同。此外，在最開始的項目招投標中，當中標時，需要簽訂項目合同。諸如此類，這些環(huán)節(jié)均需要進行實踐，從而保證項目在整體上進行順利推進。

10）配置管理實踐

在項目開發(fā)初期，需要配置集成開發(fā)環(huán)境、編程語言和數(shù)據(jù)庫套件。與此同時，由于需要使用版本控制工具管理各類文檔和程序源代碼等，還將配置版本控制工具。

通常情況下，版本控制工具將更多地用于程序代碼管理之中。常見的版本控制工具有很多種，如VSS、CVS、SVN、G1T等。其中，VSS是由美國微軟公司開發(fā)的一款經典的輕量級版本控制工具。本文的配置管理實踐將采用VSS工具，每個學生小組均將建立一份VSSY源庫。教師引導項目經理使用VSS工具進行項目文檔的管理，引導項目成員使用該工具進行程序源代碼的管理，完成配置管理實踐。

11）集成管理實踐

集成管理的核心內容是將上述各個知識領域融為一體，著力系統(tǒng)性地推進項目的順利開展。由于以上所有實踐環(huán)節(jié)并不是孤立的，完成了以上所有實踐環(huán)節(jié)就完成了集成管理的實踐環(huán)節(jié)。注意到，以上所有實踐環(huán)節(jié)在集成管理實踐中是并行和交叉進行的。

篇10

關鍵詞：合同條款洽談、簽訂生效前管理；合同實施過程管理；

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

企業(yè)的經濟往來，主要是通過合同形式進行的。一個企業(yè)的經營成敗和合同及合同管理有密切關系。企業(yè)合同管理是指企業(yè)對以自身為當事人的合同依法進行訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止以及審查、監(jiān)督、控制等一系列行為的總稱。其中訂立、履行、變更、解除、轉讓、終止是合同管理的內容；審查、監(jiān)督、控制是合同管理的手段。合同管理必須是全過程的、系統(tǒng)性的、動態(tài)性的。

合同管理全過程就是由洽談、草擬、簽訂、生效開始，直至合同失效為止。不僅要重視簽訂前的管理，更要重視簽訂后的管理。系統(tǒng)性就是凡涉及合同條款內容的各部門都要一起來管理。動態(tài)性就是注重履約全過程的情況變化，特別要掌握對自己不利的變化，及時對合同進行修改、變更、補充或中止和終止。

在項目管理中，合同管理是一個較新的管理職能。隨著實際經驗的積累，人們越來越重視對合同管理。近十幾年來，合同管理已成為工程項目管理的一個重要的組成部分。

一、合同條款洽談、簽訂生效前管理；

建設項目過程中供應商很多，供應商可分類為戰(zhàn)略供應商、優(yōu)先供應商、待定供應商、消極淘汰供應商、積極淘汰供應商和身份不明供應商。戰(zhàn)略供應商和優(yōu)先供應商是簽訂合同的重點對象。一定要有標準的合同文本。但供應商那么多，情況各異，所以標準文本不能定得太死，要有個浮動范圍。可由專人收集以前合同談判中的例外，以及主要負責人、律師的意見，規(guī)定哪些條款變動可以接受，哪些可以談判，哪些原則絕對不能變動。要注意的是，做為采購方，應盡量用本公司的合同文本。有些供應商會推薦自己的“標準文本”。用本公司的文本，起點就高，順著自己公司的思路。

1、 合同內容審查注意幾個方面問題：

(1)合同文字不嚴謹。不嚴謹就是不準確，容易發(fā)生岐義和誤解，導致合同難以履行或引起爭議。依法訂立的有效的合同，應當體現(xiàn)雙方的真實意思。而這種體現(xiàn)只有靠準確明晰的合同文字。可以說，合同講究咬文嚼字。

(2)只有從合同而沒主合同。主合同是指能夠獨立存在的合同。從合同是指以主合同的存在為前提才能成立的合同。沒有主合同的從合同是沒有根據(jù)的合同，是“無源之水”，而“無源之水” 是不存在的。

(3)合同條款不全面、不完整，有缺陷、有漏洞。常見漏掉的往往是違約責任。有些合同只講好話，不講丑話，只講正面的，不講反面的，一旦發(fā)生違約，在合同中看不到違約如何處理的條款。

2、合同簽訂后沒有進行合同交底

很多單位在簽訂合同時，公司總部一級都很重視，但一旦合同簽訂后，對合同分析和合同交底往往不夠重視，甚至忽視了這項工作，合同簽訂與合同執(zhí)行脫節(jié)，致使合同往往被鎖在文件柜或項目負責人的抽屜內，其它人員只知其相關工作職責，而對合同總體情況知之甚少，甚至完全不了解合同的具體內容，給日后的合同糾紛埋下了隱患。

3、合同執(zhí)行過程中忽視變更管理

應變更合同的沒有變更。在履約過程中合同變更是正常的事情，問題在于不少負責履約的管理人員缺乏這種及時變更的意識，結果導致了損失。合同變更包括合同內容變更和合同主體變更兩種情形。合同變更的目的是通過對原合同的修改，保障合同更好履行和一定目的的實現(xiàn)。

(1)對市場與合同的關系缺乏認識。在市場經濟條件下，這是一種相互依存的關系。一方面，市場的運作需要合同。市場是靠合同動作的，市場主體各方都是靠合同去履行其權利義務的。另一方面，合同的成立必須以市場為前提。沒有市

場談不上什么合同。合同是市場的產物，是市場可持續(xù)發(fā)展的動力。有些業(yè)內人士只顧到市場上承攬任務，卻不去簽訂合同或者草率簽訂，結果遇上糾紛就沒有協(xié)商與調解的依據(jù)，或者依據(jù)不足。

(2)對合同與合同管理的關系缺乏認識。這也是一種相互依存的關系。合同管理是合同洽談、草擬、簽訂、履行、變更、中止、終止或解除全過程的管理。合同產生在合同管理的前期階段。在這一階段往往受到高度重視。一旦合同簽訂了，合同就束之高閣了，甚至忘記了合同履行過程是實現(xiàn)權利義務的過程，而僅僅把它看成是生產過程。因此，合同管理的問題大多數(shù)產生在中期和后期履行階段。但這并不是說前期階段就沒有問題。前期階段所出現(xiàn)的問題，多數(shù)是由于急于簽成合同而過于草率或者對發(fā)包人的遷就。

(3) 企業(yè)的從業(yè)人員的合同法律意識淡薄。最明顯的表現(xiàn)是不認識合同與合同法律的關系。訂立和履行合同往往離開合同法律，缺乏依法訂立和履行的意識，以致產生了合同管理上的問題，造成不少失誤和損失。合同法律的作用，從宏觀來說是維護社會主義市場秩序，發(fā)展社會主義市場經濟；從微觀來說是規(guī)范合同各方主體的行為，維護他們的合法權益。任何離開合同法律所簽訂的合同都是無效合同，不受法律保護。企業(yè)合同管理是市場經濟條件下企業(yè)管理的―項核心內容，企業(yè)管理的方方面面都應圍繞著這個核心而開展。在市場競爭日趨激烈的當今，加強合同管理是爭取企業(yè)經濟效益的最佳途徑。放松工程建設過程中的合同管理，就很難取得工程盈利，甚至造成工程虧損。

二、加強合同實施過程管理

1、對不同的企業(yè)合同管理組織的形式不一樣，通常有如下幾種情況：

（1）工程承包企業(yè)應設置合同管理部門(科室)，專門負責企業(yè)所有工程合同的總體的管理工作。主要包括： 參與投標報價，對招標文件，對合同條件進行審查和分析；收集市場和工程信息； 對工程合同進行總體策劃； 參與合同談判與合同的簽訂，為報價、合同談判和簽訂提出意見、建議甚至警告；向工程項目派遣合同管理人員； 對工程項目的合同履行情況進行匯總、分析，對工程項目的進度、成本和質量進行總體計劃和控制； 協(xié)調項目各個合同的實施； 處理與業(yè)主，與其它方面重大的合同關系；具體地組織重大的索賠； 對合同實施進行總的指導，分析和診斷。

（2）對于大型的工程項目，設立項目合同管理小組，專門負責與該項目有關的合同管理工作。在公司的施工項目管理組織結構中，將合同管理小組納入施工組織系統(tǒng)中，設立合同經理、合同工程師和合同管理員。

（3）對于一般的項目，較小的工程，可設合同管理員。他在項目經理領導下進行施工現(xiàn)場的合同管理工作。而對于處于分包地位，且承擔的工作量不大，工程不復雜的承包商，工地上可不設專門的合同管理人員，而將合同管理的任務分解下達給各職能人員，由項目經理作總體協(xié)調。

（4）對一些特大型的，合同關系復雜、風險大、爭執(zhí)多的項目，在國際工程中，有些承包商聘請合同管理專家或將整個工程的合同管理工作(或索賠工作)委托給咨詢公司或管理公司。這樣會大大提高工程合同管理水平和工程經濟效益，但花費也比較高。

2、增強合同和索賠意識

由于中國長期受計劃經濟影響，國內工程管理中合同管理和索賠尚未引起業(yè)主和承包商的高度重視。所以，首先應加強對經理部各層次的管理人員進行合同、

合同管理及索賠的宣傳、培訓和教育。其次還要研究FIDIC合同條件、研究國際工程承包商的合同管理方法與程序、研究國際工程合同與索賠案例，使項目組成員認識到這個問題的重要性，重視合同和合同管理。合同意識是市場經濟意識、法律意識、工程管理意識的綜合體現(xiàn)。

3、嚴格進行合同交底

首先應該由公司合同管理人員向項目負責人及項目合同管理人員進行合同交底，全面陳述合同背景、合同工作范圍、合同目標、合同執(zhí)行要點及特殊情況處理。其次，項目負責人向項目部職能部門負責人進行合同交底，并解答各職能部門提出的問題，形成書面交底記錄。然后再由各職能部門負責人向其所屬執(zhí)行人員進行合同交底，陳述合同基本情況、本部門的合同責任及執(zhí)行要點、合同風險防范措施等，并解答所屬人員提出的問題。最后，各部門將交底情況反饋給項目部合同管理人員，由其對合同執(zhí)行計劃、合同管理程序、合同管理措施及風險防范措施進行進一步修改完善，并形成合同管理文件，下發(fā)各執(zhí)行人員，指導其活動。

4、加強合同變更管理

合同變更是索賠的重要依據(jù)，因此對合同變更的處理要迅速、全面、系統(tǒng)。合同變更指令應立即在工程實施中貫徹并體現(xiàn)出來。在合同變更中，量最大、最頻繁的是工程變更，它在工程索賠中所占的份額也最大。這些變更最終都是通過各分包商體現(xiàn)出來。對工程變更的責任分析是工程變更起因與工程變更問題處理，是確定索賠與反索賠的重要的直接的依據(jù)。