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一、物資管理概述

物資管理是企業(yè)對其材料的儲備、使用和采購等行為而進行的一系列的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)與控制活動。其管理目標(biāo)主要是通過物資有效周轉(zhuǎn)達到降低物資管理成本的目的。石油企業(yè)物資管理有四項重要原則：一是節(jié)約原則，物資管理的目標(biāo)就是降低成本，在不影響生產(chǎn)前提下控制管理成本；二是目標(biāo)控制原則，物資管理總體目標(biāo)的實現(xiàn)要建立在階段小目標(biāo)達成基礎(chǔ)上，并將其落實到人；三是動態(tài)控制原則，根據(jù)物資管理的變化，實時調(diào)整控制方法、手段、目標(biāo)等；四是全面控制原則，物資管理成本的控制必須實現(xiàn)全員化、全局化和全程化。當(dāng)下物資管理的方法主要有兩種，分別是系統(tǒng)工程與倉庫管理現(xiàn)代化。前者是基于科學(xué)的物流體系，進行定量分析，最有效的配置人財物資源；后者是基于現(xiàn)代化技術(shù)，構(gòu)建的自動化倉庫。以上兩種方法在當(dāng)下均須基于信息化管理系統(tǒng)完成。為此，以信息系統(tǒng)降低物資管理成本是當(dāng)下物資管理的主流趨勢。

二、石油企業(yè)物資管理存在的問題

（一）網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管不足，信息化基礎(chǔ)薄弱?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)影響著各行各業(yè)，石油行業(yè)也不例外。近年來雖然有所好轉(zhuǎn)，部分企業(yè)構(gòu)建了財務(wù)共享中心，但物資管理部分還是較薄弱。首先，網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管不足。一是采購工作難以實現(xiàn)實時監(jiān)管、精細監(jiān)管和數(shù)據(jù)化監(jiān)管，采購隨意性較大，且操作人員易于出現(xiàn)以權(quán)謀私行為；二是人員監(jiān)管不足。物資管理監(jiān)管，不僅重在一線管理人員，更重在其直接上級或者領(lǐng)導(dǎo)，以及部分具有審核權(quán)限的管理人員；三是不能及時預(yù)防和監(jiān)測物資管理過程中發(fā)生的失誤或資產(chǎn)流失。其次，企業(yè)內(nèi)部信息化基礎(chǔ)薄弱，共享信息滯后。物資管理各個環(huán)節(jié)缺少信息溝通，信息傳遞需要一定時間，進而造成財務(wù)計劃具有時間差；同時，在諸多石油企業(yè)中，物資管理具有繁復(fù)的部門設(shè)置，橫向與縱向信息傳遞緩慢，造成信息失真或重要信息耽擱。（二）物資閑置嚴重。物資閑置是當(dāng)下國企改革中的重要問題，這也是國家在供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中一直號召去庫存的原因所在。首先，石油企業(yè)具有地域物資分散特征，倉庫間無法實現(xiàn)充分的交流，部分管理人員不能實現(xiàn)賬實同步，導(dǎo)致部分物資先進后出，甚至部分物資出現(xiàn)過期現(xiàn)象。其次，石油企業(yè)涉及的物資種類繁多，部分管理人員計劃不當(dāng)，或者由于市場價格變動而缺少精確預(yù)測等原因超量采購，進而導(dǎo)致長期存儲過程中物資質(zhì)量降低，影響其經(jīng)濟性與可利用性的實現(xiàn)。最后，雖然2013年起中國石油實行“三集中”（集中組織、集中地點、集中時間），但在管理實踐中，仍然難以形成集團優(yōu)勢，無法在庫存儲備、標(biāo)準(zhǔn)、供應(yīng)商管理、專家?guī)?、交易平臺、業(yè)務(wù)流程方面實現(xiàn)統(tǒng)一，尤其在標(biāo)準(zhǔn)方面，在不同地域、不同層級、不同環(huán)節(jié)等難以制定合理的標(biāo)準(zhǔn)。

三、石油企業(yè)利用信息系統(tǒng)降低物資管理成本策略

石油企業(yè)通過信息化系統(tǒng)降低物資管理成本主要體現(xiàn)于信息化監(jiān)管、信息化人員培訓(xùn)等多個方面。而當(dāng)前信息化時代下，經(jīng)驗學(xué)習(xí)和降本增效是促進以信息化系統(tǒng)降低成本的重要手段。（一）構(gòu)建新型網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管機制。構(gòu)建新型網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管機制是避免網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管不足的重要措施。首先，一方面，積極拓展計算機在物資管理中的應(yīng)用層次，搭建物資數(shù)據(jù)平臺，實現(xiàn)物資管理、業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)及審計部門間的數(shù)據(jù)傳輸與對接，促進物資數(shù)據(jù)共享與監(jiān)測。中國石油集團具備條件的單位，在2017年進行了SAP系統(tǒng)和財務(wù)FMIS系統(tǒng)的融合，合二為一，促進了部門間的信息共享。另一方面，加快信息系統(tǒng)建設(shè)，完善物資分類監(jiān)管模型。通過“數(shù)據(jù)+模型分析”的數(shù)據(jù)化模式，實現(xiàn)物資使用、采購、儲備的實時監(jiān)管。吉林石化通過建立大數(shù)據(jù)管控體系，同比節(jié)約采購資金達5%，庫存物資管理成本下降近40%。其次，一方面，利用信息管理系統(tǒng)中的風(fēng)險預(yù)警功能，指導(dǎo)物資管理部門及時處置風(fēng)險預(yù)警，形成實時的風(fēng)險監(jiān)管機制。另一方面，對重大項目實施多部門聯(lián)動監(jiān)管機制，在物資管理部分，充分實現(xiàn)上下級、內(nèi)外部的縱向與橫向的協(xié)調(diào)配合，建立物資部門、財務(wù)部門、審計部門與業(yè)務(wù)部門之間檢查成果的相互反饋機制，實現(xiàn)有效的互補。如長城鉆探工程有限公司推行的“物資編碼化管理”，以信息系統(tǒng)條碼推進物資查詢和跟蹤，取得了較好的成效。最后，以經(jīng)濟審計為切入點，推進監(jiān)管全覆蓋，對管理者從任中監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槿沃?、離任監(jiān)管，從事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槭轮?、事后監(jiān)管，實現(xiàn)對領(lǐng)導(dǎo)監(jiān)管的常態(tài)化和長效化；對操作人員，按照“誰檢查誰落實”的問責(zé)工作原則，切實抓好對物資采購、儲備與使用過程中的違規(guī)行為的處理處罰。對管理操作過程中的一般性差錯和遺漏，要落實整改責(zé)任，限期整改。對嚴重違規(guī)行為，要給予經(jīng)濟處罰和紀(jì)律處分，嚴格問責(zé)。對屢查屢犯的人員，要加大問責(zé)力度，防止以經(jīng)濟處罰代替紀(jì)律處分、只問責(zé)物資管理操作人員而不問責(zé)具有審核審批權(quán)限的管理人員。（二）吸納典型經(jīng)驗，培養(yǎng)高素質(zhì)信息化管理人員。為避免物資資源閑置嚴重，企業(yè)要借鑒同行間的先進經(jīng)驗，培養(yǎng)高素質(zhì)人才。首先，借鑒典型經(jīng)驗。例如大慶油田的“合規(guī)、質(zhì)量、效率”經(jīng)驗。推進物資倉儲一體化管理，壓縮管理級別，剔除油田中的“大隊”層級，取消不必要的材料庫。華北油田的“提效益、提質(zhì)量、提速度”經(jīng)驗，成立物資招標(biāo)辦公室，強化評標(biāo)專家隊伍建設(shè)，并對其進行動態(tài)考評；整合資源，將招標(biāo)模式向工程服務(wù)方向延伸，將小、散、雜的同類工程項目進行整合招標(biāo)。蘭州油田的精細管理理念，轉(zhuǎn)變管控模式，突出制度保障，尤其招標(biāo)異議投訴管理、招標(biāo)專家管理，定期對物資管理項目進行總結(jié)、通報。其次，要培養(yǎng)高素質(zhì)信息化管理人員。一是突出職業(yè)水準(zhǔn)，強化專業(yè)招標(biāo)人員隊伍建設(shè)，建立信息激勵機制，引導(dǎo)從業(yè)人員制定持續(xù)性的物資管理計劃和自身能力提升計劃，以信息化系統(tǒng)推進物資采購、管理的運作市場化、采購規(guī)?；⒃O(shè)備定型化和設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)化。二是采用“請進來、走出去”方式培養(yǎng)管理人員。邀請外部專業(yè)機構(gòu)講解最新的管理技術(shù)、管理方法和信息化理論知識。派遣部門管理人員到先進同行處進行先進經(jīng)驗學(xué)習(xí)。三是建立職業(yè)化體系。在財務(wù)部門、審計部門等選擇具有財務(wù)、審計、計算機等專業(yè)知識的員工，進入物資管理部門，提升物資管理部門的職業(yè)水平，促進物資管理職業(yè)化轉(zhuǎn)型。（三）降低采購成本，節(jié)約采購資金。降本增效是石油行業(yè)物資管理的重要目標(biāo)。首先，要降低成本，一是精簡與整合供應(yīng)商資源，從一級和二級物資供應(yīng)商中選擇質(zhì)優(yōu)價廉者，降低采購成本；二是比價采購，大批量物資采購，要在至少三家供應(yīng)商間比對選擇；三是集中采購，根據(jù)物資的季節(jié)性、市場價格，選擇適宜的時間集中采購。其次，降低物流成本，精選運輸商，按照區(qū)域劃分進行統(tǒng)一配送，加快石油物資周轉(zhuǎn)速度，保持資金流、信息流與物流一致性；采用油品加工與合理運輸相結(jié)合的方式，以干線運輸作為油品加工依據(jù)，提升運輸轉(zhuǎn)載力，降低倒庫時間成本。最后，集中統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但這里的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)并非所有標(biāo)準(zhǔn)均一致，以業(yè)務(wù)為主線，突出重點業(yè)務(wù)和重點部門，以風(fēng)險為導(dǎo)向，突出重點領(lǐng)域和重要環(huán)節(jié)，根據(jù)實際情況，對不同業(yè)務(wù)類別、不同級次、不同地域特點配以相應(yīng)的物資管理評價標(biāo)準(zhǔn)，強化降本增效的目的性和針對性。如集團的海外公司在組織設(shè)計上采用采辦部、招標(biāo)會、地區(qū)公司、總部及能礦部五級建設(shè)，有限授權(quán)、分級審批，在不同地域?qū)嵭胁煌牟少彉?biāo)準(zhǔn)，因地制宜。

四、結(jié)束語

為實現(xiàn)石油企業(yè)物資管理規(guī)范化、長效化、標(biāo)準(zhǔn)化和信息化建設(shè)，石油企業(yè)必須結(jié)合國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革中的去產(chǎn)能、去庫存、降成本，進行內(nèi)部職能強化。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代背景下，PS系統(tǒng)、SAP系統(tǒng)、ERP系統(tǒng)的普及，以及財務(wù)共享中心平臺的搭建，促使石油企業(yè)必須通過信息化，優(yōu)化內(nèi)部職能。本文結(jié)合具體的石油企業(yè)制度，提出了網(wǎng)絡(luò)化監(jiān)管、經(jīng)驗學(xué)習(xí)、人員培訓(xùn)、降本增效等措施。

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作者:郭曉峰 單位:中國石油集團長城鉆探工程有限公司物資分公司