導語：中小家族企業(yè)管理中的弊病及影響一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

摘要：隨著中國改革開放的經(jīng)濟浪潮起步，從第一代個體戶創(chuàng)業(yè)經(jīng)營開始，私營家族企業(yè)受益于改革開放的政策，在近四十年的時間里蓬勃發(fā)展，逐漸成為我國社會主義經(jīng)濟體制中不可缺少的部分。本文著眼于探討中小家族企業(yè)中在經(jīng)營管理上一些特點和劣勢，分析這些問題對中小家族企業(yè)里的普通員工所造成的影響，并結(jié)合現(xiàn)實的情況給出解決的對策方案。

關鍵詞：中小家族企業(yè)；經(jīng)營管理；員工

一、背景介紹

美的集團，國美電器，富力地產(chǎn)，比亞迪，三一重工，鄂爾多斯……這些中國知名的大型企業(yè)，是中青年人求職擇業(yè)時夢想供職的地方，是人們心中社會財富創(chuàng)造者的典范，是正規(guī)管理永續(xù)經(jīng)營的楷模。除此之外，這些知名企業(yè)還有著一個共同的特征——家族企業(yè)。毫無疑問，這些家族企業(yè)是中國眾多中小家族企業(yè)中成功的代表。本文要分析的，不是這些已經(jīng)成功的實行了現(xiàn)代企業(yè)管理制度，并且解決了家族二代，三代傳承問題的大型家族企業(yè)，而是同它們相比，眾多在成立多年后依然是中小型的家族企業(yè)，和那些在公司治理上還存在著強烈的家族印記的中小型家族企業(yè)。通常，這些中小家族企業(yè)的人員規(guī)模不超過500名員工，企業(yè)最高領導者掌握企業(yè)全部或者絕大部分所有權，直接把控企業(yè)的經(jīng)營管理權力；領導者家族中還有多人占據(jù)本企業(yè)中的高層要職。不同于世界上其他國家中家族企業(yè)發(fā)展的輝煌歷史和人們心中對企業(yè)的認同感，中國人更多的把“富不過三代”這句話形容于一個富有家族企業(yè)的興衰，提到家族企業(yè)時，腦海中最先閃現(xiàn)出的印象是“不正規(guī)”。眾多中小家族企業(yè)苦心經(jīng)營也是為了企業(yè)的傳承，財富的永續(xù)能夠擺脫這句老話的預言和留在人們心中偏負面的印象。然而在實際管理中，眾多中小型家族企業(yè)有著管理上具有共性的弊病，如家族化色彩濃重，領導層關系復雜等等。經(jīng)過中國學者自20世紀九十年代初期開始的針對中國家族企業(yè)現(xiàn)象的研究，我們已知在一個企業(yè)成立的初期，家族式起步對降低企業(yè)經(jīng)營成本，迅速確定企業(yè)發(fā)展策略和方向，管理流程簡潔化，辦公效率快捷有著極大的推動作用，有助于企業(yè)快速成功地渡過成立初始期，占領產(chǎn)品市場和商機。然而隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務范圍的擴大，任職員工人數(shù)的增加，中小家族企業(yè)發(fā)展的步伐卻逐漸慢了下來，內(nèi)部管理問題越來越突出，之前的管理模式和方法反而成了阻礙企業(yè)進一步發(fā)展的短板，尤其在企業(yè)中，使員工對企業(yè)的認同感和自身工作，都產(chǎn)生了一定的消極和負面影響。

二、中小家族企業(yè)管理中的弊病對員工的具體影響

經(jīng)過筆者自身對于這一現(xiàn)象的親身經(jīng)歷和感受，結(jié)合國內(nèi)外關于家族企業(yè)利與弊的研究，認為中小家族企業(yè)管理中的弊病對員工的具體影響如下：（1）根據(jù)2012年9月3日福布斯的《2012中國家族企業(yè)調(diào)查報告》來看，夫妻關系仍是中國家族企業(yè)中最重要的關系，比例高達當年所調(diào)查的684家家族企業(yè)中的45.9%。透過這一現(xiàn)象分析，近半數(shù)的家族企業(yè)中，共同存在著來自夫妻雙方各自原生家庭的親屬。在公司渡過初創(chuàng)期向成長期發(fā)展時，這種企業(yè)內(nèi)部管理最為復雜。如果領導層有各自為政的現(xiàn)象，兩家親屬在公事處理上有私心和親疏的心理，并且領導層權責模糊，越界越權，則對于企業(yè)中的普通員工實際上是處在上級+血緣+人情的關系網(wǎng)中，員工對自身工作的處理和匯報，一是有面對“多頭管理”的可能，二是看到不合理的現(xiàn)象怕得罪人不敢說，三是員工利用管理層內(nèi)部的派系爭斗，將責任推到某方領導親屬身上，自己退于幕后不擔責以求保全職位。（2）經(jīng)過一些年的發(fā)展，中小家族企業(yè)已經(jīng)度過了企業(yè)的初創(chuàng)期，一些在企業(yè)創(chuàng)立時較艱苦的時期付出辛勞奉獻的家族成員年齡較高。企業(yè)領導者顧念這些老臣在初創(chuàng)期對企業(yè)的貢獻，依然將其安排在管理層高位，而且也偏向于多信任他們的經(jīng)驗。但是在現(xiàn)代企業(yè)激烈的市場競爭環(huán)境中，這些年齡偏大的管理者自身的知識層次和水平，管理理念和能力，已經(jīng)跟不上時代的發(fā)展，適應不了當今的企業(yè)發(fā)展速度和方向。企業(yè)中年輕及有職業(yè)追求的員工處在這類領導的管理下，會覺得業(yè)務決策慢，領導和管理理念落后，自身職業(yè)發(fā)展和升職受阻，故員工流動率較高，普遍在公司內(nèi)任職時間也不會太久。（3）多數(shù)中小型家族企業(yè)在初創(chuàng)時期，領導層的家族成員在家族聚會時的飯桌上，沙發(fā)上就把公司會議開了，工作效率高，決策速度快。但隨著公司的業(yè)務發(fā)展及規(guī)模擴大，內(nèi)部各項管理規(guī)章制度也逐漸健全。有些中小家族企業(yè)的領導人在一些關鍵決策的問題的上，依然保持的過去家族式召開家庭會議的作風，將家族會議中探討的結(jié)果放到公司會議上號召員工去執(zhí)行。這樣一來，公司的制度和發(fā)展決策淪為形式主義，實質(zhì)上公司只是執(zhí)行家族決策的機構(gòu)。不光是普通員工，公司的中層領導也會覺得這種公司中外來員工只是負責執(zhí)行，員工沒有主人翁精神，工作的積極主動性不高，也不會從自身的角度上考慮公司未來的發(fā)展。（4）隨著企業(yè)的逐漸發(fā)展擴大，各種技能和業(yè)務培訓機會必然增加，企業(yè)領導人對普通員工的培訓和未來職業(yè)發(fā)展重視不夠，普通員工能參加培訓的機會不多。長此以往，普通員工會覺得在這種中小家族企業(yè)里發(fā)展空間不大，學不到崗位所需的最新專業(yè)技能，因此這種中小家族企業(yè)對求職的中青年人吸引力也不高。領導層也會覺得員工被動工作的情緒較濃，一件事情不交代到個人頭上就沒有人做，員工缺少主動為公司發(fā)展出謀劃策的精神。領導層和員工之間的相互理解越來越少，企業(yè)文化中的團結(jié)精神不夠。（5）在很多中小家族企業(yè)中，企業(yè)最高的領導人在其他有血緣關系的家族領導人工作中出現(xiàn)了錯誤和問題，或者財務賬目上出現(xiàn)了問題的時候，礙于親戚的面子，覺得不好直接問責親屬，而是找其他普通員工代自己去和對方進行交涉或者問責；或者繞過親屬，直接問責其部門內(nèi)部的其他普通員工。員工此時往往受到“夾板氣”，兩邊領導都不能得罪，給予員工的感覺是，工作中不能公事公辦，還要考慮其他很多人際關系的因素。所以在這種中小家族企業(yè)里工作的員工，抱有混日子，得過且過的思想盛行，導致企業(yè)在成長期時工作效率逐漸低下。

三、原因分析

（1）企業(yè)領導人從思想意識中把企業(yè)當作是自己的企業(yè)，而不是社會化的產(chǎn)物。在經(jīng)營過程中，多從家族的角度出發(fā)考慮問題，忽視了企業(yè)需要兼顧公平和效益，需要培養(yǎng)團結(jié)的氛圍。單純的只把員工看作是企業(yè)經(jīng)營成本的負擔，而沒有重視員工為企業(yè)創(chuàng)造的價值和啟發(fā)員工的主人翁精神。（2）家族企業(yè)的領導人缺乏引導企業(yè)長期正規(guī)發(fā)展的理念，也同時缺少大局觀。一個企業(yè)要全面健康的發(fā)展，必須具備相應的組織結(jié)構(gòu)和合適的人才配置。一個家族的人再多，也不可能具備企業(yè)發(fā)展所需的方方面面的所有人才。人才隊伍的平穩(wěn)交替和擴大更新，是推動企業(yè)穩(wěn)定向前發(fā)至的核心因素。（3）家族企業(yè)的領導人在企業(yè)經(jīng)歷了從初創(chuàng)到成長期的轉(zhuǎn)變后，自身的領導思想意識形態(tài)沒有轉(zhuǎn)變，依然認為自己對企業(yè)內(nèi)部的所有事物有絕對的掌控權。公司所制定的規(guī)章制度，是在領導沒有特殊意見和突發(fā)要求時才可以實施，一旦領導者有突發(fā)的意見和要求，一切制度和流程可以不用遵守或者僅是形式化執(zhí)行，一切事物的核心必須以領導或者家族的意志為轉(zhuǎn)移。（4）“肥水不流外人田”的中國傳統(tǒng)意識形態(tài)占管理層領導意識的核心地位，同時也是因為想要家族所創(chuàng)立的財富能夠在家族內(nèi)部永續(xù)傳承的心態(tài)為主導心態(tài)，導致家族成員和普通外來員工的“內(nèi)外有別”一直也是企業(yè)這個平臺在面臨良好機會時的潛規(guī)則做法。（5）中小家族企業(yè)的領導人普遍認為，既然我們是家族企業(yè)，那么先是家族，后才是企業(yè)。既然是家族，那么血緣和情親關系，高于上下級和同事關系。家族事物怎樣處理，公司事物怎樣處理，沒有明晰的界限和確定的規(guī)則。企業(yè)領導人對于家族成員提出的項目和業(yè)務要求先是選擇信任，不做過多前期調(diào)查，導致后續(xù)發(fā)生的問題較多。

四、解決中小家族企業(yè)管理中的弊病帶給員工過多負面影響的建議

通過上述種種現(xiàn)象分析，了解到在中小家族企業(yè)中的外來普通員工，確實在工作中，比在一般企業(yè)里要面對更為復雜的人際關系網(wǎng)絡，企業(yè)領導層的關系網(wǎng)和親情紐帶帶給員工的影響偏于消極和負面激勵。現(xiàn)在提出如下的解決方案，以期消除種種管理中的弊病帶給員工的不利影響：

1.用人唯賢，制度管理

任何企業(yè)面對的首要問題一定是生存問題，有適合于企業(yè)的領導人才能帶領企業(yè)在市場中生存和發(fā)展。所有企業(yè)中的管理問題也一定是因人產(chǎn)生的，解決這些問題的關鍵一是用對人，二是靠制度管人。家族企業(yè)自誕生之日起，就比其他的企業(yè)多了一層“家族”的外衣，想要平穩(wěn)的發(fā)展和壯大，在企業(yè)內(nèi)部管理問題上，就要想盡一切辦法脫去這層外衣。在公司內(nèi)部建立公平，公開，合理的人力資源競聘制度，對于在企業(yè)內(nèi)任職的家族成員淡化“家”的思維，用企業(yè)的思維來經(jīng)營企業(yè)，去除總想啟用家族里現(xiàn)有的人員在公司任管理職位的想法，挖掘企業(yè)內(nèi)外真正合適職位的人選，對家族人員以外的人要抱有信任和信心。建立健全公司規(guī)章管理制度，從企業(yè)最高領導人以身作則開始，樹立企業(yè)正規(guī)化，制度化的文化氛圍和紀律要求，做到制度高于一切，任何人在任何時候不能違反制度或者將執(zhí)行制度變成“走流程”。不論多大規(guī)模的公司，不論多小的私營家族企業(yè)，只有做到這兩點，企業(yè)才能具備健康，平穩(wěn)發(fā)展的前提。

2.股權激勵，現(xiàn)代管理

現(xiàn)代企業(yè)制度的最重要特點之一就是產(chǎn)權關系清晰，企業(yè)的所有權和經(jīng)營權相分離。這一特點，恰好和經(jīng)營權和所有權完全統(tǒng)一的家族企業(yè)相反。通過福布斯的《2014年中國家族企業(yè)調(diào)查報告》來看，在調(diào)研的747上市家族企業(yè)中，86%的家族企業(yè)仍掌控股權和經(jīng)營權，在香港上市的內(nèi)地家族企業(yè)中更多的則是職業(yè)經(jīng)理人進入家族企業(yè)參與管理。因此，建議國內(nèi)成立多年的中小家族企業(yè)，在經(jīng)營管理中，必須在企業(yè)擴張期時，及時建立現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰所有權，明確法人治理結(jié)構(gòu)，成立正式的股東會議制度來取代家族內(nèi)部成員會議，才能從根本上掃清家族企業(yè)向前發(fā)展的障礙，有可能將中小家族企業(yè)發(fā)展壯大成為大型集團化的正規(guī)企業(yè)和上市公司。吸收確有才能的骨干員工，對其確實采取股權激勵的辦法，融入更多的人才到企業(yè)核心管理層，使員工有信心，確認公司會給予員工職業(yè)發(fā)展道路上的美好前景，促使員工產(chǎn)生主人翁精神，自我激勵。

3.注重培訓，團結(jié)共建

之所以提到中小家族企業(yè)，人們腦海中普遍的印象是“不正規(guī)”，很大的原因在于外來員工在這種企業(yè)里沒有發(fā)展。所謂的沒有發(fā)展，即是企業(yè)領導人對于外聘的員工總希望招聘到“現(xiàn)成的”人員，減少公司人力資本的投入，有必須的培訓，也多讓自家的親戚參與?，F(xiàn)代企業(yè)若要發(fā)展，必須重視以人為本這個觀念，人是能為企業(yè)創(chuàng)造更大價值的資產(chǎn)，而不僅僅是企業(yè)的成本和負擔。重視員工的心理需求和職業(yè)發(fā)展需求，建立公平合理的培訓制度，創(chuàng)造更多的培訓機會，不能因一味害怕員工提高了就會離開，而不去關注員工的成長和發(fā)展。更不能只利用員工的智力能力，而舍不得花費用去開發(fā)員工更高層次的潛能。企業(yè)只有真心為員工著想，員工才能更主動的緊密團結(jié)在企業(yè)這個大集體里，為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策。

4.一視同仁，恩威并濟

進了家門是親人，進了公司是同事。家族企業(yè)的領導人應把握好關系管理，從公司領導層其貫徹這個精神，對外家族內(nèi)的人和外來員工應一視同仁，從工作內(nèi)容的分配，工作方式的指導，工作過程中的引領，工作結(jié)果的包容和贊許等各個方面，都做到一視同仁。杜絕表面上給外來員工畫大餅，實際有利益分配時多便宜家族內(nèi)部。公司規(guī)章的制定和執(zhí)行，任何時候不應留有余地和空間。對于家人內(nèi)部人員在公司決策和業(yè)務上的失誤，處理方式應和對待普通員工一樣，不能因其和領導層的特殊關系而對給公司造成的負面影響視而不見。

5.敏感崗位，用人慎重

除領導層崗位外，公司的敏感部門和崗位，如財務部，采購部等，建議采用家族外部人員任職。這樣從根本上杜絕公司內(nèi)部派系勾結(jié)，以權謀私等不正之風的源頭。部門管理和制度管理既要制定的嚴格透明，又要執(zhí)行的堅決徹底。家族企業(yè)的領導人，應比普通企業(yè)的領導人具有更廣闊的胸襟和更長遠的眼界，配置以現(xiàn)代企業(yè)管理制度，才能為家族企業(yè)搭建順暢的發(fā)展之路。

參考文獻：

[1]謝宏.家族治理與家族企業(yè)治理模式發(fā)展研究——關系契約與企業(yè)規(guī)則融合的困境與出路[M].浙江大學出版社，2011.

[2]周錫冰，趙麗蓉，周斌，等.家族企業(yè)長盛不衰的秘訣[M].中國經(jīng)濟出版社，2012.

[3]李秀娟，李虹.富過三代——破解家族企業(yè)的傳統(tǒng)詛咒（新加坡）[M].格致出版社，上海人民出版社，2010.

[4]胡俊.私營公司的24堂細節(jié)管理課[M].北京工業(yè)大學出版社，2011.

作者:常青 單位:北京點意空間展覽展示有限公司