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論文關鍵詞：基層行；加強公司治理建設；思考

論文摘要：農(nóng)行完成股份制改造后的基層行，如何從恩充星觀念、組織結構調整和業(yè)務流程塞墨合等方面，適應公司治理機朱建設的需耍與公司治理模式及相應的制度安排，并獲得可持續(xù)發(fā)展的動力，是農(nóng)行在完善公司治理過程中需要解決的一個重要問題。只有解決好這個問題，才能使基層行在公司治理機制的建設中達到治理的初衷和最終目標，也才能保障農(nóng)行在市場競爭中立于不敗之地。

基層行公司治理建設中存在的主要問題

當前，農(nóng)業(yè)銀行已按照現(xiàn)代股份制公司要求，建立了以股東大會、董事會、監(jiān)事會、高級管理層等機構為主體的“權限清晰、職責明確、制衡合理”的“三會一層”組織架構，制定了《公司章程》、“三會”議事規(guī)則、行長工作規(guī)則和董事會各專門委員會工作規(guī)則等公司治理文件，這些已生效的公司治理文件厘清了公司組織間的權限劃分和職責定位，確定了各類事項的決策程序和工作流程，建立了明晰的匯報路線和信息溝通機制。但從基層行對公司治理的認識與理解來看，筆者認為，目前普遍存在著一些問題。

首先，在思想觀念方面，主要存在三個問題:一是認識模糊。某些基層行片面認為公司治理是總行的事情，基層行只要把上級行下達的指標完成就行了，與己無關。二是理解不透。一些基層行對于樹立現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營理念、改進業(yè)務流程、強化全面風險管理、建立有效激勵約束機制等公司治理要求認識不足，理解不透。三是把握不準。目前一些基層行仍習慣于按傳統(tǒng)的慣性思維和工作方式辦事，尚未形成按公司治理要求和規(guī)則辦事的意識，缺乏良好公司治理發(fā)揮作用的環(huán)境。

其次，在運作機制方面，存在激勵約束機制的短視性和不對稱性的問題。與已股改上市的其他商業(yè)銀行相比，一些地區(qū)的基層行在網(wǎng)點點均規(guī)模、人均資產(chǎn)規(guī)模、中間業(yè)務占比、人均效益等方面落后于同業(yè)，人力資源配置不合理，風險管理薄弱，業(yè)務競爭力不強等問題依然突出，盡管通過制定綜合績效考評、支行班子成員盡職考評積分、違規(guī)行為積分處理、重點業(yè)務專項激勵等辦法，形成了對經(jīng)營管理層、員工、機構網(wǎng)點、業(yè)務經(jīng)營等多維度的激勵約束機制，但仍存在該激勵的激勵不足，該約束的未約束到位的問題，“機制疲勞癥”現(xiàn)象較為突出。

再次，在風險管理方面，存在內部監(jiān)控低效性的問題。有效的風險管理體系是公司治理的重要組成部分。近年來，農(nóng)業(yè)銀行在風險管理體系的組織架構、有效的權力制衡機制等方面進行了一系列探索，從總行到一級分行的全程化風險管理體系基本到位，對控制各類經(jīng)營風險、提高風險管控能力等發(fā)揮了重要作用。目前一級分行內控合規(guī)架構、職責清晰明了，管理相對規(guī)范。但從二級分行和支行層面風險管理體系構建情況看，其內控管理職責邊界尚不清晰，給基層開展內控管理工作增加了一定難度。

基層行加強公司治理建設的建議

加快傳導公司治理精髓。農(nóng)行股份公司掛牌成立后，初步構建了以“三會分設、三權分開、有效制衡”為原則的法人治理組織架構，制定出臺了一系列公司治理文件和各項治理制度，構成了農(nóng)行開展各項工作的基本依據(jù)。然而，這些文件內容多、提法新，很多內容基層行員工從未涉及過。因此，對公司治理的要求、目標和方向等，有些基層員工還一知半解。筆者認為，當前應盡快通過培訓、開辟專欄、網(wǎng)上視頻等多種方式將公司治理相關理念與內容傳導到每個網(wǎng)點、每個員工，使基層行員工明確股份公司中權利層、決策層、監(jiān)督層、經(jīng)營層各自的角色定位和職責分工，從而深刻領會公司治理的內涵和實質，自覺按照公司治理要求開展經(jīng)營。要讓全行員工通過學習公司治理而明白，公司治理機制的建設，絕不僅僅是簡單地搭建“三會一層”，也絕不僅僅只是總行的事情，而是會涉及經(jīng)營機制的各個方面，與每個基層行、每個網(wǎng)點、每個員工都密切相關，需要全行廣大員工的共同參與。公務員之家

加快轉變經(jīng)營機制。完善公司治理機制，實現(xiàn)股改上市，是建立現(xiàn)代商業(yè)銀行運行機制的必然過程，農(nóng)業(yè)銀行既要達到國有商業(yè)銀行股改基本目標，又要滿足“三農(nóng)”經(jīng)濟發(fā)展的現(xiàn)實金融需求，難度相對更大，需要全面重構各項公司運作管理機制。一是建立以經(jīng)濟增加值為核心的績效評價辦法。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營重心，進一步完善績效考核體系，對未來影響到基層農(nóng)行可持續(xù)發(fā)展和競爭力提高的業(yè)務，如投資銀行、代客理財、電子銀行、個人資產(chǎn)、中間業(yè)務等戰(zhàn)略性業(yè)務，要繼續(xù)加大考核權重，增強考核的價值創(chuàng)造導向。通過建立以經(jīng)濟增加值為核心的資源配置機制，強化經(jīng)濟資本對各項業(yè)務發(fā)展的激勵與約束，促進經(jīng)濟資本向回報率高、風險低的產(chǎn)品轉移。二是建立全面的業(yè)績考核制度和嚴格的問責制。要以經(jīng)營業(yè)績?yōu)橹饕峙湟罁?jù)，以產(chǎn)品和服務為計算依據(jù)，盡快實現(xiàn)對每個機構網(wǎng)點、每個部門、每個客戶經(jīng)理、每個員工的各項工作都能進行量化考核。在對機構網(wǎng)點的考核中，要突出高中端客戶的擁有量、市場份額占比、資產(chǎn)回報率、資產(chǎn)收益率、收入結構比等反映市場競爭力和經(jīng)營管理能力的指標權重，科學引導機構網(wǎng)點加快轉變發(fā)展方式。三是建立多元化、多層次、長期化的激勵機制。

加快內控體系建設鑒于基層行發(fā)展任務加大、內控合規(guī)壓力增大的實際，筆者建議加強內控合規(guī)工作取消各部門自律監(jiān)管職能，直接將各業(yè)務部門的自律監(jiān)管統(tǒng)一集中到內控合規(guī)部門，專業(yè)化、定期化實施全面的自律監(jiān)管、在風險控制機制上，按照各業(yè)務條線管理要求，明確各部門風險管理職責，嚴格授權管理，分解落實風險管理目標，形成風險管理合力。本著“內控先行”原則，進一步明確二級分行各項議事規(guī)范和程序，健全內控責任制度，用嚴密的制度來規(guī)范每一個人的操作行為。同時，根據(jù)基層行不同業(yè)務、不同崗位、不同產(chǎn)品、不同制度要求等制定下發(fā)合規(guī)操作手冊，使一線柜員理解和掌握各崗位的操作流程和操作要點，通過手冊規(guī)范全行員工的操作行為。