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[摘要]筆者提出企業(yè)文化不可管理性的目的是強調企業(yè)文化管理上的難度，并非否定企業(yè)文化管理的實踐與理論活動，進而認識到正是由于企業(yè)文化的不可管理性才使得它成為企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要來源之一，同時也是企業(yè)管理者管理水平的試金石。

[關鍵詞]企業(yè)文化不可管理性競爭優(yōu)勢

一、引言

多數管理理論都沒有忽視企業(yè)文化對企業(yè)經營績效的影響，但同時也沒有提供有效的管理手段。有的干脆把企業(yè)文化看作是一個無所不包的東西，是企業(yè)一切要素之和。這種籠統的認識并不利于指導、規(guī)范和促進企業(yè)加強企業(yè)文化建設，實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標。

筆者在此提出企業(yè)文化的不可管理性從字面意義上看，似乎是在和企業(yè)文化工作者和管理者唱反調、潑冷水，實際上筆者的本意是強調企業(yè)文化管理的難度，提供一個獨特的視角去認識企業(yè)文化的本質特點。

二、如何理解企業(yè)文化的不可管理性

企業(yè)文化的不可管理性有這樣的含義——“（企業(yè)文化的）復雜性讓其他企業(yè)很難仿效，也使得管理者很難本質上修改他們企業(yè)的文化以顯著提高績效”，雖然它真實地反映了管理理論對文化管理手段的無能為力，但管理理論界并沒有相應的深入闡釋，似乎這樣的結論是顯而易見的。

在“信任”研究方面有突出貢獻的日裔美籍學者弗朗西斯·福山表述了類似的困惑。他認為“現實中存在三種資本：經濟資本、人的資本和社會資本。其中社會資本是指人們在一個組織中為了共同的目的去合作的能力（福山討論的是“信任”這個特定的社會文化現象，顯然，“社會資本”概念的提出是用經濟學的視角涵蓋了“文化”這一人文社會學科領域的研究課題），它表現岀這樣的特性：社會資本的積累是復雜的，往往是一個神秘的文化過程。政府能夠制定一個削弱社會資本的政策，卻很難理解如何建設它”。

雖然福山的研究視野更為寬廣，但道理是相通的。如果把政府換作企業(yè)的管理者，政策換作組織制度，社會資本換作企業(yè)文化，我們可以認識到企業(yè)文化和組織制度之間同樣存在著沖突，并且同樣面對企業(yè)文化的建設和管理問題而束手無策。

企業(yè)文化的不可管理性實際上表達的是企業(yè)文化建設和管理上存在有很大的難度，并無現成的可供參考的方案和手段。即使有，也未必能達到理想的效果；即使有效果，是否一定是文化因素導致的也很難界定，而且也沒有令人信服的定量分析和評價工具，甚至我們還會在文化和績效兩者之間分辨究竟誰是原因、誰是結果的問題上糾纏不清。

因此，除了文化管理直接面對存在大量不可控因素的人的思想和行為外，企業(yè)文化的不可管理性說到底就是一系列的不可知，也就是過程的“神秘”：首先是企業(yè)文化的管理手段不可知；其次是管理的結果不可知；再次是其結果和手段之間的關系不可知。

三、企業(yè)文化不可管理性的兩點重要啟示

1.企業(yè)文化是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的重要來源

我們從戰(zhàn)略管理的角度知道，目前存在三種關于競爭優(yōu)勢來源的觀點：

(1)外部市場機會。

(2)內部能力。

(3)優(yōu)質的資源。

從資源的角度看，由于企業(yè)文化是企業(yè)長期積累的精神財富，它應當歸入企業(yè)的無形資產。企業(yè)文化的不可管理性暗示文化管理工作的難度大，那么既然有內部管理上的難度，一旦形成和戰(zhàn)略匹配的企業(yè)文化，就具有難以被競爭對手模仿的特點。

除此之外，企業(yè)文化還具有隨意模糊性（casualambiguity）的特點，即企業(yè)文化的精神層面的無形性，及其來源和內容的“不可言說”，也增大了模仿的難度。我們知道，在衡量一種資源是否能夠產生持續(xù)競爭優(yōu)勢時，有三個基本標準：有價值的、特有的和難于模仿的。其中，只有難于模仿才是避免戰(zhàn)略同質化，陷入惡性競爭的必要條件，是持續(xù)競爭力的重要來源。

經過和其它已知的三種競爭優(yōu)勢來源相比較，我們發(fā)現在可模仿性上，企業(yè)的核心能力的難以模仿程度接近企業(yè)文化，原因是二者在可描述性上存在幾乎相同的難度。但是相對來講能力作為一種企業(yè)特定的業(yè)務流程是可以加以研究和分析的，因而可以描述的難度較低。“流程再造”對企業(yè)績效的提高不僅僅只停留在理論上，而且在實踐中也得到了驗證。而企業(yè)文化一方面“對企業(yè)的影響力可能存在于那些不可言喻的因素，它們難以描述”，另一方面即使可以描述，卻“不會因為被研究者描述而是使它們被模仿”。

至于企業(yè)文化的價值，在有關的管理學文獻中有經典的論述，并被稱之為文化的價值創(chuàng)造特性（value-creatingproperties）。主要是從經濟學的角度，以節(jié)約成本等于價值創(chuàng)造的邏輯，認定文化為企業(yè)創(chuàng)造價值的三種途徑，簡單地講就是第一，文化減少了企業(yè)內個人的信息處理要求，允許個人更好地把注意力集中于他們日常的工作；第二，它補充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本；第三，文化影響了企業(yè)中個人的偏好，使他們趨向共同的目標。這就降低了企業(yè)中個人的談判和討價還價成本，并促進了更多協作行動的產生與發(fā)展。

因此企業(yè)文化在理論上擁有成為持續(xù)競爭優(yōu)勢源泉的三個必要條件：有價值的、特有的和難于模仿的。尤其在難以模仿上具有其他三種來源無可比擬的優(yōu)勢。2.文化管理是企業(yè)家管理水平的試金石

企業(yè)文化管理是管理者水平的試金石，它是卓越的管理者和平庸管理者之間的分水嶺。很顯然，如果我們明確了在戰(zhàn)略的指導下，文化因素是企業(yè)有效運行的三個無法忽視的約束因素之一，同時又具有難以管理的巨大難度，那么結果就是更努力，更專注于文化管理的企業(yè)家在市場競爭中勝岀，而那些在文化建設和管理上注意力不夠集中，或認為企業(yè)的管理重心在別處的企業(yè)家可能只能建立企業(yè)的比較競爭優(yōu)勢，而不能獲得持續(xù)競爭優(yōu)勢，獲利與成功都是短暫的，尤其是在當今被稱之為“超級競爭”的劇烈變化的市場環(huán)境下，相對的優(yōu)勢很快就會被競爭對手侵蝕掉，面臨被市場淘汰的危險。

在這個論斷里顯然隱含這樣一個條件，即企業(yè)家，也就是企業(yè)的締造者或主要管理者對企業(yè)文化的建設和管理負有重大責任。從文化的不可管理性中，我們就可以看出面對企業(yè)文化這一影響企業(yè)績效的重要因素，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標負有終極責任的企業(yè)家有責無旁貸的管理義務，運用簡單的經濟學常識就可以推斷，既然文化管理難度大，但又不能回避，這個工作誰來做？當然是那個在企業(yè)里占有大部分資源，并且從利益分配中獲利最多的人。

我們強調企業(yè)家個人在文化管理和建設中的作用，除了企業(yè)家有主動承擔責任的必要性外，企業(yè)家本身在企業(yè)組織中的任務角色和權力地位也天然地決定了其個人因素會有力地影響企業(yè)經營的績效。企業(yè)家是企業(yè)中擁有最大權力影響力的“公眾人物”，他是學習的榜樣和服從的對象，他的一言一行都會受到下屬和員工自覺和不自覺地模仿和追捧。我們經?？梢钥吹揭粋€企業(yè)家把自己的強烈個性帶到企業(yè)中，變成故事和軼聞流傳下來，成為企業(yè)文化的一部分。所以作為文化管理者，企業(yè)家成為“布道者”或“教育家”的角色是組織中其他人或部門無法代替的。

總之，圍繞企業(yè)文化的不可管理性，我們可以廓清對企業(yè)文化內涵的理解，從而更理智地認識文化管理的實踐方式和手段。事實上，相對于人們期待文化在企業(yè)管理中最大化發(fā)揮其功用的設想而言，我們的理論探討是最沒有想象力的。目前東西方的人們已達成共識，最終希望借助于文化在對社會和企業(yè)的管理中做到“無為而治”?？磥硪仓挥形幕啪哂羞@樣的力量。

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