導(dǎo)語：外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核論文一文來源于網(wǎng)友上傳，不代表本站觀點(diǎn)，若需要原創(chuàng)文章可咨詢客服老師，歡迎參考。

一、績效考核以及對(duì)認(rèn)證企業(yè)銷售人員實(shí)行績效考核的意義

1.認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核的意義

認(rèn)證企業(yè)銷售工作的好壞是事關(guān)市場競爭成敗的關(guān)鍵所在，作為產(chǎn)品價(jià)值鏈的重要組成部分，銷售人員在市場競爭過程中扮演著極為重要的角色。如何更為有效、全面、客觀、公正地對(duì)銷售人員進(jìn)行績效考核，提高他們的積極性和戰(zhàn)斗力，對(duì)企業(yè)的健康發(fā)展有著至關(guān)重要的作用和意義。

2.績效考核的常用方法

第一，人格特質(zhì)類考核方法。這是一種以關(guān)注員工人格特質(zhì)的考核方法，包括個(gè)人品德、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)力等方面。若員工在此類考核中得分較高，則員工的績效水平的分?jǐn)?shù)就高。第二，行為類考核方法。該考核是先考察員工在工作中的行為表現(xiàn)，再將員工的行為表現(xiàn)與組織希望出現(xiàn)的行為表現(xiàn)進(jìn)行對(duì)比，繼而確定績效水平。其常用的方法包括行為等級(jí)評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵事件法和行為觀察評(píng)價(jià)法等。第三，結(jié)果類考核法。由特定的工作職能或活動(dòng)在特定的時(shí)間內(nèi)產(chǎn)生的產(chǎn)出結(jié)果，關(guān)鍵和必要的工作職能中績效的總和相當(dāng)于考核績效的總和。這些考核方法都有其特殊性和局限性，具體采用哪種考核方法或各類方法結(jié)合使用要根據(jù)企業(yè)和存在問題的實(shí)際情況而定。

二、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員崗位職責(zé)與考核要求

1.銷售人員的定義與崗位職責(zé)

銷售員就是要挖掘出人們的需求的人，也就是說，銷售員是運(yùn)用一切可能的方法將產(chǎn)品或服務(wù)提供給顧客，使顧客接受或購買產(chǎn)品或服務(wù)的人員。

2.銷售人員的考核要求

銷售人員的崗位職責(zé)是對(duì)銷售進(jìn)行全面客觀的績效考核的前提和基礎(chǔ)，根據(jù)銷售人員的崗位職責(zé)和崗位特點(diǎn)進(jìn)行考核，銷售人員的職責(zé)通常包擴(kuò)：以客戶為中心，提供服務(wù)或者產(chǎn)品；報(bào)價(jià)、合同評(píng)審、與客戶簽訂合同；開拓產(chǎn)品的市場，執(zhí)行銷售計(jì)劃；與客戶溝通，把握客戶需求；定期提交市場分析報(bào)告；維護(hù)已有客戶，開拓新的新客戶；催收貨款；控制項(xiàng)目利潤，項(xiàng)目成本。這些都是外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核要考慮的主要要素。

三、外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀及存在問題

1.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核現(xiàn)狀

通過對(duì)本企業(yè)和行業(yè)內(nèi)多家認(rèn)證機(jī)構(gòu)和相關(guān)銷售人員的調(diào)查和了解發(fā)現(xiàn)，有百分之九十三的外資認(rèn)證企業(yè)都采取績效考核的方式來管理銷售團(tuán)隊(duì)，不同的外資認(rèn)證企業(yè)有其不同的實(shí)際情況，具體績效考核方式也因“企”而異。百分之七十外資認(rèn)證企業(yè)的銷售人員績效考核的指標(biāo)單一，只通過一個(gè)指標(biāo)即銷售業(yè)務(wù)量來進(jìn)行考核；認(rèn)證企業(yè)中有百分之四十的銷售人員不滿意自己公司的績效考核方式，有百分之三十的銷售人員認(rèn)為績效考核中非銷售量的考核指標(biāo)如新客戶開發(fā)、市場宣傳等非量化指標(biāo)也很重要，主要存在的問題如下所述。

2.外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員績效考核中存在的問題

第一，績效考核指標(biāo)單一。從績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的維度看，部分外資認(rèn)證企業(yè)只采用單一維度的考核要素即銷售額指標(biāo)，用一個(gè)指標(biāo)就代替了銷售系統(tǒng)考核的所有指標(biāo)，無視同期市場的銷售情況、銷售人員以歷年以來的銷售情況以及業(yè)務(wù)量增長情況，導(dǎo)致考核的結(jié)果有失偏頗。有的認(rèn)證企業(yè)甚至用單一的獎(jiǎng)金提成制度來取代所有績效管理工作，不能充分激發(fā)銷售人員工作的積極性，而且扼殺了他們?cè)谑袌龉芾?、銷售管理的持續(xù)改進(jìn)和創(chuàng)新主觀能動(dòng)性，這顯然是因未形成系統(tǒng)、完整、多維度的考核體系而導(dǎo)致的不良結(jié)果。第二，績效考核脫離公司戰(zhàn)略規(guī)劃的考核目標(biāo)。有的考核只注重考核數(shù)據(jù)本身，而考核結(jié)果和目標(biāo)卻遠(yuǎn)離了公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和公司總體目標(biāo)。與認(rèn)證企業(yè)的管理、年度經(jīng)營設(shè)計(jì)管理、年度經(jīng)營預(yù)算管理、組織與流程管理脫節(jié)，與公司的整體戰(zhàn)略規(guī)劃脫節(jié)，導(dǎo)致被考核部門和組織考核部門做完冗長復(fù)雜的考核工作卻不知用以何為，使考核達(dá)不到真正的目的。第三，績效考核的要素和方式難以被考銷售人員接受和落實(shí)。在部分外資認(rèn)證企業(yè)中銷售人員的績效考核存在考核方式難以被接受的情況。一方面，有的銷售人員憑借著自己掌握公司重要客戶資源自恃功高，不愿意配合，甚至無視績效考核工作；一方面，管理者與銷售人員的關(guān)系隨著績效考核工作的開展和落實(shí)而日益凸顯，使績效考核工作陷入窘境之中。第四，注重考核結(jié)果忽視考核過程。由于外資認(rèn)證企業(yè)的銷售管理有其特殊性，部分外資認(rèn)證企業(yè)的本土化管理者代表未真正理解績效考核的意義和內(nèi)涵，將績效考核認(rèn)定為簡單的打分和利益分配。忽略了績效考核工作是過程監(jiān)控的重要方法，并未及時(shí)進(jìn)行績效考核的中期溝通和調(diào)整，從而使得部分績效考核結(jié)果差強(qiáng)人意。部分年輕的銷售人員遇到問題，也意識(shí)到自己與考核目標(biāo)相距甚遠(yuǎn)，但苦于無從入手，意志消沉，喪失斗志；部分資深的銷售熟悉考核模式，不愿意挖掘新客戶，不樂于分享銷售技巧和資源，更無心學(xué)習(xí)新技能；甚至有銷售員工發(fā)現(xiàn)自己縱使逐年增加銷售量，但根據(jù)考核結(jié)果，自己獲得的獎(jiǎng)金卻逐年減少，多勞多得的法則未能得到真正的體現(xiàn)。第五，績效考核體現(xiàn)中沒有將凈利潤和銷售成本指標(biāo)納入考核體系，導(dǎo)致個(gè)別項(xiàng)目利潤率偏低，銷售成本過高，從而影響到公司總體經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。銷售人員為了盡可能地獲得訂單，往往不考慮項(xiàng)目的成本，從而導(dǎo)致項(xiàng)目虧損或致使項(xiàng)目微利運(yùn)作；銷售人員為了獲得訂單，往往大手大腳地請(qǐng)客戶進(jìn)行一些不必要的消費(fèi)，以至于項(xiàng)目成本居高不下，僅有的一點(diǎn)項(xiàng)目利潤也一再被攤薄。

四、外企銷售人員績效考核中常見問題的對(duì)策

總體來講，外資認(rèn)證企業(yè)進(jìn)行績效考核主要是為了通過目標(biāo)牽引、過程監(jiān)控、結(jié)果分析，最終實(shí)現(xiàn)充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，確保公司經(jīng)營指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。如何克服上述問題，調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和創(chuàng)造性，促使認(rèn)證企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，是每個(gè)類似企業(yè)首要考慮的問題。

1.建立多維度的銷售人員績效考核體系，使得考核指標(biāo)多元化

多維考核體系的建立目的是為了讓外資認(rèn)證企業(yè)的績效考核符合銷售人員的崗位需求，以調(diào)動(dòng)銷售人員的積極性和主動(dòng)性。橫向方面來講，銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)認(rèn)證企業(yè)產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的不同的市場階段、銷售季節(jié)、市場區(qū)域應(yīng)相應(yīng)的動(dòng)態(tài)調(diào)整，如銷售任務(wù)淡、旺季的調(diào)整，客戶承受能力差異的銷售價(jià)格調(diào)整等；縱向方面來講，銷售人員的銷售指標(biāo)和目標(biāo)應(yīng)該根據(jù)銷售人員個(gè)人所處的不同階段而調(diào)整，如新的銷售人員應(yīng)該適量增加新客戶訪問率的指標(biāo)，促銷方案執(zhí)行能力指標(biāo)，新客戶開發(fā)指標(biāo)；對(duì)于資深銷售人員應(yīng)該適時(shí)增加團(tuán)隊(duì)管理指標(biāo)，注重綜合指標(biāo)的搭配。另外不同考核指標(biāo)在考核體系中的權(quán)重也是績效考核建立時(shí)需要考慮的問題，在公平競爭的前提下，使銷售人員在不同的階段不同時(shí)期有明確切合實(shí)際的目標(biāo)和考核指標(biāo)。

2.公司銷售經(jīng)營目標(biāo)與個(gè)人績效考核指標(biāo)的契合

在明確認(rèn)證企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃、績效考核目標(biāo)、年度經(jīng)營目標(biāo)、年度經(jīng)營預(yù)算前提下，將公司的年度銷售目標(biāo)按區(qū)域分解，再按人員分解。讓銷售人員充分認(rèn)識(shí)到自己的角色，并制定自己的年度銷售目標(biāo)，再分解到季度月度，甚至每日的計(jì)劃，讓銷售人員主動(dòng)完成任務(wù)并及時(shí)反饋完成情況，始終保持公司經(jīng)營指標(biāo)與個(gè)人績效考核目標(biāo)的一致性。

3.績效考核的過程控制和考核結(jié)果分析

銷售日志、工作周報(bào)、市場信息匯總等與考核聯(lián)系緊密的日常數(shù)據(jù)十分重要，考核建立在上述相關(guān)數(shù)據(jù)資料基礎(chǔ)上，這些都是加強(qiáng)績效考核過程控制的重要要素。定期召開銷售會(huì)議，客觀地開展監(jiān)控和評(píng)估，重視對(duì)考核結(jié)果的評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)并控制潛在風(fēng)險(xiǎn)，形成改進(jìn)意見、制訂績效改進(jìn)計(jì)劃并對(duì)有關(guān)銷售人員進(jìn)行溝通和引導(dǎo)，保證績效考核發(fā)揮應(yīng)有的作用。

4.采用合適的績效考核方式，重視考核中的溝通藝術(shù)

管理者要做好績效考核，還必須注重考核中的溝通。溝通過程中應(yīng)采取合適的方式，注意考核時(shí)溝通的藝術(shù)，予以精神和物質(zhì)兩個(gè)方面進(jìn)行正負(fù)激勵(lì)。本著開發(fā)人力潛能的態(tài)度，協(xié)助銷售人員共同制定改進(jìn)的方案，在實(shí)際工作中給予指導(dǎo)，形成管理上的“有效的良性循環(huán)”。通過有效溝通，引導(dǎo)銷售人員通過自己反思、員工之間相互交流，從而改進(jìn)自身工作中的缺陷，積累銷售經(jīng)驗(yàn)，并更加積極工作，激發(fā)潛能。

5.將項(xiàng)目利潤及項(xiàng)目成本納入到績效考核體系

公司在考慮建立銷售人員績效管理體系時(shí)，應(yīng)考慮將每個(gè)銷售人員的項(xiàng)目利潤和公司的總體利潤以及項(xiàng)目成本納入到績效考核體系中，這樣才會(huì)引導(dǎo)銷售人員逐步樹立起控制項(xiàng)目利潤和項(xiàng)目成本的意識(shí)，從而使得企業(yè)的總體經(jīng)營指標(biāo)和個(gè)人利益緊密結(jié)合，進(jìn)而促使銷售人員更為積極主動(dòng)地為公司經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和個(gè)人事業(yè)的發(fā)展而努力。

綜上所述，外資認(rèn)證企業(yè)銷售人員的業(yè)績是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要保證，激發(fā)銷售人員的工作積極性，建立多維考核體系，使考核指標(biāo)多元化，分解銷售目標(biāo)，使銷售人員的個(gè)人目標(biāo)有效地與認(rèn)證企業(yè)目標(biāo)結(jié)合，加強(qiáng)考核過程的控制和指導(dǎo)，運(yùn)用合適的考核方式是有效進(jìn)行銷售的業(yè)績考核的方法和途徑。

作者:劉忠和單位:上海東浩人力資源有限公司