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篇1

關(guān)鍵詞：俄羅斯；小企業(yè)；大企業(yè)；經(jīng)濟(jì)

中圖分類號(hào)：F451.2

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1008－0961(2009)06－0079－03

現(xiàn)代社會(huì)的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)包括國(guó)有經(jīng)濟(jì)成分、各類私營(yíng)大型集團(tuán)公司和小企業(yè)，在國(guó)家統(tǒng)一的經(jīng)濟(jì)條件框架內(nèi)，這些經(jīng)濟(jì)主體互相協(xié)作，互為補(bǔ)充。近年來(lái)，在國(guó)際實(shí)踐中它們明顯表現(xiàn)出一體化的發(fā)展趨勢(shì)。

當(dāng)今世界所有知名的大公司最初都是從現(xiàn)在所稱的“小企業(yè)”發(fā)展壯大、逐步成長(zhǎng)起來(lái)的。目前，一些大型企業(yè)紛紛設(shè)立自己的小企業(yè)，這些小企業(yè)大多是在大企業(yè)以前的分支機(jī)構(gòu)、子公司基礎(chǔ)上成立的。通過(guò)這種途徑，大企業(yè)提高了自身應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的靈活性，節(jié)省了不必要的開(kāi)支，降低了企業(yè)稅費(fèi)支出。

作為市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必要組成要素，小企業(yè)具有一些特殊職能，這些職能決定了小企業(yè)的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。例如，小企業(yè)的基本職能與作為所有者的企業(yè)主之間是相吻合的。小企業(yè)不存在大企業(yè)傳統(tǒng)的企業(yè)所有者與雇傭經(jīng)理人之間的權(quán)利和職能劃分問(wèn)題，使其具備了諸多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。小企業(yè)的另一個(gè)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)是能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)的變化，進(jìn)行新產(chǎn)品研發(fā)，定位新的顧客群體，必要時(shí)，可以徹底轉(zhuǎn)換企業(yè)的經(jīng)營(yíng)范圍。對(duì)大企業(yè)而言，類似的市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略是不可行的，因?yàn)檫@要付出巨大的經(jīng)濟(jì)代價(jià)。在從事創(chuàng)新項(xiàng)目和嘗試引進(jìn)創(chuàng)新項(xiàng)目方面，小企業(yè)同樣具有明顯的優(yōu)勢(shì)。例如，美國(guó)超過(guò)一半的創(chuàng)新項(xiàng)目由小企業(yè)承擔(dān)，折算到每個(gè)工作崗位，小企業(yè)引進(jìn)的創(chuàng)新項(xiàng)目數(shù)量是大企業(yè)的2.5倍。

小企業(yè)對(duì)大企業(yè)壟斷市場(chǎng)的趨勢(shì)發(fā)揮著制約作用。目前，大多數(shù)國(guó)家的政府都認(rèn)識(shí)到大企業(yè)壟斷所帶來(lái)的威脅和不利影響，時(shí)刻關(guān)注著行業(yè)壟斷的發(fā)展情況。通過(guò)運(yùn)用分散調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)的機(jī)制，小企業(yè)的存在有助于上述目的的實(shí)現(xiàn)。只是在有限的一些領(lǐng)域內(nèi)，如國(guó)防工業(yè)、能源工業(yè)、重型汽車制造業(yè)等，小企業(yè)還無(wú)法與大企業(yè)進(jìn)行有效的競(jìng)爭(zhēng)。在其他情況下，在很多指標(biāo)上小企業(yè)已經(jīng)完全可以和大企業(yè)一比高低(見(jiàn)表1)。

小企業(yè)能夠靈活地填補(bǔ)大企業(yè)所不擅長(zhǎng)的市場(chǎng)空白，或者主導(dǎo)整個(gè)行業(yè)，例如，零售業(yè)、服務(wù)業(yè)、醫(yī)療和科研服務(wù)等。對(duì)于這些行業(yè)而言，買賣雙方個(gè)人之間的互動(dòng)關(guān)系是影響企業(yè)活動(dòng)的最重要因素。大企業(yè)主體的經(jīng)營(yíng)原則是面向大眾，提供非個(gè)性化服務(wù)。因此，在前述行業(yè)中，小企業(yè)具有常態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，可以為不同的客戶群體提供個(gè)性化的服務(wù)。

小企業(yè)是中產(chǎn)階級(jí)產(chǎn)生和形成的重要基礎(chǔ)。但是在俄羅斯，小企業(yè)只是通過(guò)形成私有者階層，而非高薪員工階層來(lái)增加中產(chǎn)階級(jí)的數(shù)量。大企業(yè)承擔(dān)起這部分職能，雇傭了維系本企業(yè)生產(chǎn)所必需的高薪經(jīng)理人和專家。相當(dāng)數(shù)量的小企業(yè)屬于個(gè)體戶，沒(méi)有注冊(cè)法人或者家庭式公司，也不使用雇傭勞動(dòng)力。

創(chuàng)造就業(yè)崗位的成本低是小企業(yè)無(wú)可比擬的優(yōu)勢(shì)。這在國(guó)家為降低失業(yè)率而實(shí)施的社會(huì)發(fā)展綱要中已經(jīng)得到證明。為小企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造有利條件的同時(shí)，國(guó)家能夠寄希望其創(chuàng)造更多的就業(yè)崗位。在美國(guó)，員工數(shù)量不足100人的公司創(chuàng)造了2／3的就業(yè)崗位。小企業(yè)的社會(huì)職能還包括為社會(huì)再生產(chǎn)引入補(bǔ)充勞動(dòng)力資源――退休人員、未成年人、具有一定勞動(dòng)能力的殘疾人、多子女的母親等。由于特殊原因，大多數(shù)雇主不能為這類人員提供固定工作。但小企業(yè)則可以更好地組織在家做訂活的手工工人、正在學(xué)習(xí)的青年人以及老年人從事適當(dāng)?shù)纳a(chǎn)勞動(dòng)。尤其是后兩者在發(fā)達(dá)國(guó)家總?cè)丝谥械谋壤粩嘣黾?，小企業(yè)職能的實(shí)踐意義因而日益顯著。

在發(fā)達(dá)國(guó)家，小企業(yè)被視為大企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴，二者之間的合作卓有成效。一般說(shuō)，大企業(yè)涉及的行業(yè)極其廣泛，包括工業(yè)、貿(mào)易、建筑、交通運(yùn)輸、科技、服務(wù)業(yè)等。大小企業(yè)合作的方式主要有特許經(jīng)營(yíng)、風(fēng)險(xiǎn)融資、租賃等。

特許經(jīng)營(yíng)是把大企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場(chǎng)的特殊形式。在統(tǒng)一使用大企業(yè)商標(biāo)的條件下，向小企業(yè)轉(zhuǎn)讓相應(yīng)的工藝和提供服務(wù)的權(quán)利。風(fēng)險(xiǎn)融資是在小企業(yè)實(shí)施具體的創(chuàng)新項(xiàng)目時(shí)，大企業(yè)為小企業(yè)提供資金支持。租賃是大企業(yè)或者專業(yè)公司針對(duì)小企業(yè)實(shí)施的、向其出租相應(yīng)資產(chǎn)(成套生產(chǎn)設(shè)備、交通工具等)的經(jīng)營(yíng)方式。租期屆滿后或者租賃一段時(shí)間后，小企業(yè)有權(quán)購(gòu)買或者不購(gòu)買租賃物。理論上講，與小企業(yè)進(jìn)行的這些合作對(duì)大企業(yè)也是有利的?？紤]到小企業(yè)的財(cái)力有限，國(guó)家須給予專門的幫助，支持小企業(yè)發(fā)展。

在俄羅斯，通常以“小企業(yè)”或“小型經(jīng)營(yíng)活動(dòng)主體”代指“中小型企業(yè)”。按照俄聯(lián)邦《國(guó)家支持小企業(yè)聯(lián)邦法》，根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)范圍，小企業(yè)的員工人數(shù)不得超過(guò)下列標(biāo)準(zhǔn)：工業(yè)、建筑業(yè)和交通運(yùn)輸業(yè)100人；農(nóng)業(yè)和科技企業(yè)60人；零售和居民日常服務(wù)業(yè)30人；批發(fā)貿(mào)易和其他50人。俄羅斯的中小企業(yè)既與發(fā)達(dá)國(guó)家有許多相同之處，又具有自己的特色。

小企業(yè)產(chǎn)生的方法和經(jīng)濟(jì)機(jī)制對(duì)大小企業(yè)相互關(guān)系俄羅斯模式的形成具有重要意義。在最初階段，相當(dāng)一部分小企業(yè)(超過(guò)30％)是從大企業(yè)直接剝離出來(lái)的，實(shí)質(zhì)上是國(guó)有資產(chǎn)流入個(gè)人腰包。在生產(chǎn)型聯(lián)合企業(yè)，以不同車間為基礎(chǔ)，出現(xiàn)了一系列專業(yè)分工不同的獨(dú)立公司：從細(xì)木工車間分離出生產(chǎn)門窗和其他細(xì)木工產(chǎn)品的小企業(yè)；機(jī)械車間成立了獨(dú)立的小公司，提供汽車修理服務(wù)和生產(chǎn)零配件。

還有一部分小企業(yè)是通過(guò)成立大企業(yè)的子公司形式設(shè)立的。這種情況下，大企業(yè)就是小企業(yè)的創(chuàng)辦人或者是創(chuàng)辦人之一。一般而言，通過(guò)這種方式設(shè)立的小企業(yè)是為了處理與“母公司”業(yè)務(wù)相關(guān)的事宜。

第三類小企業(yè)是作為獨(dú)立公司成立的，這是大企業(yè)資產(chǎn)合并重組的結(jié)果。許多此類企業(yè)是在國(guó)家財(cái)產(chǎn)私有化過(guò)程中產(chǎn)生的。這類小企業(yè)最典型的組織方式是先成立勞動(dòng)集體，然后再贖買其固定基金。幾乎所有的零售貿(mào)易企業(yè)、食品工業(yè)和其他職工人數(shù)少、產(chǎn)品規(guī)模不大的企業(yè)都是走的這條途徑。

最后，一部分小企業(yè)是由若干自然人自愿組合成立的。他們把各自的資金集中到一起，共同參與企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。這類小企業(yè)主要包括小型批發(fā)、零售貿(mào)易企業(yè)以及各類為公眾提供服務(wù)的中介公司等。

一些小企業(yè)成了大企業(yè)的“幌子公司”、“皮包公司”，這使得大企業(yè)能夠更好地適應(yīng)轉(zhuǎn)型期的復(fù)雜形勢(shì)。

大企業(yè)，特別是當(dāng)時(shí)一些完全或者部分依靠預(yù)算撥款的大企業(yè)，經(jīng)常會(huì)遭遇欠款問(wèn)題。由于不能按時(shí)得到預(yù)算撥款，或者與預(yù)算撥款相關(guān)的訂貨人拖欠貨款，導(dǎo)致這部分大企業(yè)自己也開(kāi)始拖欠原材料、能源供應(yīng)商的資金。這種惡性循環(huán)致使這些企業(yè)根本無(wú)法追索欠款，實(shí)際上也無(wú)力籌措企業(yè)后續(xù)發(fā)展所需的資金，常常連員工的工

資都不能及時(shí)發(fā)放。當(dāng)時(shí)，擺脫這種困境的辦法之一就是通過(guò)小的子公司組織產(chǎn)品銷售(如果小企業(yè)是子公司的話)，由小企業(yè)支付大企業(yè)的工人和職員工資，以此緩和社會(huì)壓力。與此同時(shí)，大企業(yè)也得到了時(shí)間上的緩沖，等待聯(lián)邦政府出面解決欠款問(wèn)題。

大企業(yè)利用小的子公司的優(yōu)勢(shì)，運(yùn)用劃撥價(jià)格的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，完成了企業(yè)的資本積累，并且通過(guò)小企業(yè)贖買了私有化債券和私有化企業(yè)的股票等。通過(guò)小企業(yè)積累的資金不僅是小企業(yè)未來(lái)發(fā)展的資金來(lái)源，而且也為大企業(yè)在投資環(huán)境出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)時(shí)進(jìn)行大規(guī)模生產(chǎn)提供了資金保證。但是，在下列情況下這部分資金可能會(huì)被提前使用：(一)大企業(yè)被列入破產(chǎn)企業(yè)名單，這說(shuō)明該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不稱職。但由于他還同時(shí)兼任正常運(yùn)作的小企業(yè)的自然人或者法人代表，為了避免被解職，他會(huì)采取一切措施，啟用小金庫(kù)，搜刮附屬企業(yè)的資源，想方設(shè)法復(fù)蘇大企業(yè)的生產(chǎn)。(二)通常，外國(guó)投資者并不認(rèn)可“第二經(jīng)濟(jì)的雙重財(cái)務(wù)”和所謂的“皮包公司結(jié)構(gòu)”。因此，如果大企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)外國(guó)投資感興趣，那他就會(huì)預(yù)先把“皮包公司”的資金劃轉(zhuǎn)到大企業(yè)賬戶上，為大企業(yè)營(yíng)造出良好的發(fā)展前景。

應(yīng)當(dāng)指出，“第二經(jīng)濟(jì)”并不是俄轉(zhuǎn)型時(shí)期的特有產(chǎn)物。西方商界早就熟諳利用“皮包公司”進(jìn)行財(cái)務(wù)操作的便利之處，并對(duì)其給予正確評(píng)價(jià)。俄的“第二經(jīng)濟(jì)”與西方的“第二經(jīng)濟(jì)”不同，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，資金來(lái)源上，俄“第二經(jīng)濟(jì)”的最初來(lái)源是國(guó)有經(jīng)濟(jì)；第二，規(guī)模上，由于缺乏完善的法律機(jī)制，給“第二經(jīng)濟(jì)”的產(chǎn)生和發(fā)展留下空間；第三，體現(xiàn)在“第二經(jīng)濟(jì)”所要解決的任務(wù)方面，對(duì)于許多企業(yè)甚至是整個(gè)行業(yè)來(lái)說(shuō)，這是在轉(zhuǎn)型期復(fù)雜條件下生存戰(zhàn)略的選擇；第四，潛在的基本增長(zhǎng)點(diǎn)是“第二經(jīng)濟(jì)”的核心，小企業(yè)積累的資金為后危機(jī)時(shí)期生產(chǎn)的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。

大小企業(yè)相互關(guān)系的第二階段與工業(yè)的結(jié)構(gòu)性改革和企業(yè)的再次結(jié)構(gòu)化聯(lián)系緊密。改革的目的是減輕企業(yè)多余的負(fù)擔(dān)，改變過(guò)于沉重的企業(yè)結(jié)構(gòu)，把同生產(chǎn)環(huán)節(jié)沒(méi)有直接關(guān)系的企業(yè)職能分離出去。這個(gè)時(shí)期典型的特點(diǎn)是大小企業(yè)共同行使職能的形式表現(xiàn)出明顯的多樣化，從而促進(jìn)整個(gè)企業(yè)總體上走向更加成熟的發(fā)展階段。

大企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模下降是制約中小企業(yè)發(fā)展、影響其效率發(fā)揮的因素之一。國(guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，實(shí)行規(guī)模生產(chǎn)和分工的大企業(yè)對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展和居民生活水平的提高起著重要的甚至是決定性的作用。離開(kāi)了大企業(yè)，獲取原材料、提供配套零件生產(chǎn)和成品銷售的小企業(yè)就無(wú)法生存下去。換句話說(shuō)，大企業(yè)創(chuàng)造了小企業(yè)發(fā)揮職能的條件。但從另一方面講，大企業(yè)的發(fā)展也離不開(kāi)小企業(yè)。沒(méi)有中小企業(yè)的參與，大企業(yè)不可能組織大規(guī)模的生產(chǎn)、銷售自己的產(chǎn)品和提供完善的服務(wù)。根據(jù)美國(guó)研究人員統(tǒng)計(jì)，一個(gè)大型生產(chǎn)企業(yè)大約需要5CHD個(gè)小型供應(yīng)銷售企業(yè)和3 000名各類商人的支持。借助于小企業(yè)，大企業(yè)之間的聯(lián)系日益密切，這同樣也促進(jìn)了小企業(yè)的順利發(fā)展。大小企業(yè)之間適宜的相互聯(lián)系有助于實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)的均衡發(fā)展。如果大企業(yè)是“經(jīng)濟(jì)之樹(shù)”的主干，那么中小企業(yè)就是大樹(shù)的“樹(shù)冠”。一棵大樹(shù)，如果主干枯萎了，那么樹(shù)枝也就無(wú)法存活下去。當(dāng)過(guò)于相信那只“看不見(jiàn)的市場(chǎng)之手”，國(guó)家完全放開(kāi)經(jīng)濟(jì)，大企業(yè)的命運(yùn)就可想而知了。

從事基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)游離于國(guó)家調(diào)控之外，削減或者暫時(shí)完全停止產(chǎn)品生產(chǎn)，這些情況都會(huì)嚴(yán)重惡化小企業(yè)發(fā)揮職能的客觀環(huán)境。毋庸置疑，這也從一個(gè)方面說(shuō)明了以國(guó)有資產(chǎn)為基礎(chǔ)的大企業(yè)是效率低下的壟斷組織，中小型企業(yè)必須同這些企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)。實(shí)際上，將大企業(yè)同小企業(yè)對(duì)立起來(lái)是違背公認(rèn)的國(guó)際慣例的。按照這種觀點(diǎn)，小企業(yè)就會(huì)被排除在現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)成分之外。而根據(jù)國(guó)際實(shí)踐，這些經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)是社會(huì)生產(chǎn)過(guò)程中相互之間存在聯(lián)系的環(huán)節(jié)。

現(xiàn)代國(guó)際實(shí)踐中，中小企業(yè)在保留自己經(jīng)濟(jì)和法律獨(dú)立條件下，有機(jī)地融入大企業(yè)當(dāng)中。而且后者常常自己成立以新興科技產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)的小公司，對(duì)這些小公司給予全方位的支持。這些舉措也得到了國(guó)家的鼓勵(lì)，主要表現(xiàn)在國(guó)家對(duì)大企業(yè)為小企業(yè)發(fā)展注入的資金提供稅收優(yōu)惠。

以區(qū)域內(nèi)大、中、小企業(yè)的相互聯(lián)系為基礎(chǔ)，建立區(qū)域內(nèi)以及跨地區(qū)的小企業(yè)之間的聯(lián)系是合理的。為了促進(jìn)生產(chǎn)領(lǐng)域小企業(yè)的發(fā)展，必須積極吸引小企業(yè)參與地區(qū)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的優(yōu)先任務(wù)，參加物質(zhì)、資金投入少，一兩年可收回成本的先進(jìn)科技領(lǐng)域高效項(xiàng)目的實(shí)施。區(qū)域扶持小企業(yè)基金框架內(nèi)設(shè)立的保障基金就是一項(xiàng)針對(duì)項(xiàng)目融資的重要鼓勵(lì)措施。

正如世界經(jīng)驗(yàn)表明的那樣，合理的大小企業(yè)相互關(guān)系的確立取決于一系列因素，包括歷史文化傳統(tǒng)、社會(huì)認(rèn)同、自然氣候條件等。在這方面，亞太經(jīng)合組織國(guó)家的經(jīng)驗(yàn)非常有益，值得借鑒。

俄大小企業(yè)相互關(guān)系模式具有自己的特點(diǎn)，受經(jīng)濟(jì)改革發(fā)展進(jìn)程制約。在企業(yè)經(jīng)濟(jì)共生條件下，初期小企業(yè)承擔(dān)起大量的負(fù)擔(dān)，幫助大企業(yè)度過(guò)生存危機(jī)。這種局面至今仍然未能完全消除。

篇2

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 交易費(fèi)用 委托 國(guó)企改革

一、西方企業(yè)理論的產(chǎn)生和發(fā)展

1、新古典企業(yè)理論

一般說(shuō)來(lái)，企業(yè)理論的演進(jìn)基本上可以劃分為兩大階段，即新古典企業(yè)理論和現(xiàn)代企業(yè)理論。在19世紀(jì)末形成的新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)中，企業(yè)作為一種前提而存在，并假設(shè)企業(yè)是完全理性的，作為生產(chǎn)者的企業(yè)與作為消費(fèi)者的個(gè)人，都是最大化行為者，都可以用一套最優(yōu)化技術(shù)來(lái)描述，它實(shí)際上是一種生產(chǎn)函數(shù)，并且利用最優(yōu)決策理論進(jìn)行生產(chǎn)分析。企業(yè)內(nèi)部被當(dāng)作一個(gè)利潤(rùn)最大化的轉(zhuǎn)換工具，它是一個(gè)原子和黑箱，黑箱的一端是投入要素如資本、勞動(dòng)、土地等的輸入，另一端則是產(chǎn)品和勞務(wù)的輸出。新古典理論僅僅關(guān)注企業(yè)的配置效率，而不研究其組織效率。如果將企業(yè)理論嚴(yán)格定義為一門解釋企業(yè)為什么會(huì)出現(xiàn)、企業(yè)內(nèi)部如何組織運(yùn)作的學(xué)問(wèn)，則新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的企業(yè)理論其實(shí)不是企業(yè)理論，而是生產(chǎn)理論，是在給定企業(yè)存在時(shí)關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)決策的理論。

2、現(xiàn)代企業(yè)理論

現(xiàn)代企業(yè)理論是從個(gè)人交易行為的角度理解企業(yè)，企業(yè)是經(jīng)濟(jì)主體之間產(chǎn)權(quán)交易的一種組織形式，是一系列契約或合同組成的契約網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)行為是在既定的產(chǎn)權(quán)安排下，企業(yè)成員博弈的結(jié)果。

（1）交易成本理論?，F(xiàn)代企業(yè)理論的奠基之作是科斯1937年的《企業(yè)的性質(zhì)》。既然市場(chǎng)配置資源是最優(yōu)安排，為什么企業(yè)會(huì)存在？科斯認(rèn)為，因?yàn)檫\(yùn)用價(jià)格機(jī)制是有成本的，即交易成本。它包括發(fā)現(xiàn)交易對(duì)象和交易價(jià)格、討價(jià)還價(jià)和訂立交易合同、執(zhí)行交易與監(jiān)督違約行為及維護(hù)交易秩序的費(fèi)用等，即制度運(yùn)行費(fèi)用的總和?？扑箯慕灰踪M(fèi)用的分析入手，說(shuō)明市場(chǎng)和企業(yè)是兩種不同的組織勞動(dòng)分工的方法，企業(yè)的出現(xiàn)一定是企業(yè)交易費(fèi)用低于市場(chǎng)交易費(fèi)用的結(jié)果。

完整的交易費(fèi)用理論是由威廉姆森等人在科斯理論基礎(chǔ)上建立和發(fā)展起來(lái)的，威廉姆森首先解釋了交易費(fèi)用為什么存在，其原因一是受到限制的理性思考；二是由于信息不完全產(chǎn)生的機(jī)會(huì)主義；三是“由于人力或?qū)嵨镔Y源被鎖定”而形成的資產(chǎn)專用性。而關(guān)于企業(yè)之所以節(jié)約了交易成本，他認(rèn)為其原因一是與市場(chǎng)機(jī)制相比，機(jī)會(huì)主義動(dòng)機(jī)被削弱；二是與內(nèi)部組織相關(guān)的各種活動(dòng)能夠得到有效的監(jiān)督和審核；三是內(nèi)部組織擁有處理爭(zhēng)端或糾紛的優(yōu)勢(shì)；四是內(nèi)部組織還可以從各個(gè)方面減輕信息不對(duì)稱的影響。他還對(duì)交易費(fèi)用的決定因素作了區(qū)分和歸納。

阿爾欽和德姆塞茨于20世紀(jì)70年代在《美國(guó)經(jīng)濟(jì)評(píng)論》上發(fā)表了《生產(chǎn)、信息成本和經(jīng)濟(jì)組織》，文中繼承、發(fā)展和創(chuàng)新了科斯交易費(fèi)用思想“企業(yè)替代市場(chǎng)機(jī)制”，形成了新的理論。他們把企業(yè)看作生產(chǎn)要素的一組契約，企業(yè)的實(shí)質(zhì)并不是雇主與雇員的長(zhǎng)期合同，而是團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)。在企業(yè)的團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)中，全體生產(chǎn)成員共同決定生產(chǎn)效率，由于從最終產(chǎn)品里對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中每一個(gè)成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行分解和觀測(cè)的成本很高，容易引發(fā)企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員的“偷懶”動(dòng)機(jī)。因此，企業(yè)中必須選出部分成員專門在生產(chǎn)過(guò)程中監(jiān)督其他成員以避免“偷懶”和“搭便車”行為，并計(jì)量每一成員的生產(chǎn)貢獻(xiàn)。

（2）委托理論。詹森和麥克林從企業(yè)所有權(quán)與控制權(quán)相分離角度出發(fā)，對(duì)阿爾欽和德姆塞茨的理論進(jìn)行拓展。他們認(rèn)為，由于企業(yè)管理者不是企業(yè)的完全所有者，管理者只能獲取一部分剩余權(quán)益，而當(dāng)他消費(fèi)額外收益時(shí)，他得到全部好處，卻只承擔(dān)一小部分成本，這會(huì)造成管理者工作積極性不高，熱衷于追求額外消費(fèi)，于是企業(yè)的價(jià)值就小于所有者直接管理企業(yè)時(shí)的價(jià)值，二者之間差異被稱之為“成本”，減少或消除成本的辦法是讓管理者成為企業(yè)完全的剩余權(quán)益所有者。

尤金?法瑪在《問(wèn)題與企業(yè)理論》中，沿著阿爾欽和德姆塞茨的思路即以企業(yè)家為分析中心，指出“保留企業(yè)家概念的主要損失，是阻止人們把管理和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)作為分離的生產(chǎn)要素而取得的理論上的進(jìn)展”，并認(rèn)為“證券所有權(quán)與控制的分離可以被理解為經(jīng)濟(jì)組織的一種有效形式”。由于存在著管理者市場(chǎng)和股票市場(chǎng)，管理者的行為受到約束，費(fèi)用得以降低。

（3）企業(yè)的契約理論。張五常在《企業(yè)的契約性質(zhì)》中對(duì)科斯的企業(yè)理論提出了更為透徹的解釋。張五常認(rèn)為企業(yè)的本質(zhì)在于，以勞動(dòng)市場(chǎng)替代中間產(chǎn)品市場(chǎng)能節(jié)約交易費(fèi)用。市場(chǎng)的交易對(duì)象是產(chǎn)品或商品，企業(yè)的交易對(duì)象是生產(chǎn)要素，由于估價(jià)、獲得產(chǎn)品信息必須支付成本，通過(guò)對(duì)某些投入品替代物進(jìn)行估價(jià)，其成本通常小于對(duì)產(chǎn)出物的直接定價(jià)，因此，節(jié)約的交易費(fèi)用能否彌補(bǔ)由于信息不足造成的損失，成為兩種交易合約安排的取舍標(biāo)準(zhǔn)。

綜上，企業(yè)理論自20世紀(jì)60年代以來(lái)已成為主流經(jīng)濟(jì)學(xué)中發(fā)展最為迅速而富有成果的研究領(lǐng)域之一，極大豐富了新古典微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)的內(nèi)容，促進(jìn)了人們對(duì)市場(chǎng)機(jī)制和企業(yè)性質(zhì)的重新認(rèn)識(shí)。

二、西方企業(yè)理論的反思

現(xiàn)代企業(yè)理論是對(duì)新古典企業(yè)理論的一次革新，但其畢竟是建立在新古典經(jīng)濟(jì)學(xué)個(gè)人主義方法論基礎(chǔ)之上的，其內(nèi)核不可避免地滲透著市場(chǎng)自由化、產(chǎn)權(quán)私有化、契約平等化等理念。

1、從歷史角度看，企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位存在著，它是勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料這兩大生產(chǎn)要素結(jié)合發(fā)揮生產(chǎn)職能的組織形式。企業(yè)是對(duì)自給自足經(jīng)濟(jì)的揚(yáng)棄，以簡(jiǎn)單協(xié)作為起點(diǎn)，勞動(dòng)工具的專門化和勞動(dòng)分工促使了企業(yè)的形成和發(fā)展，生產(chǎn)力的發(fā)展造就了企業(yè)制度的演進(jìn)和變遷。

2、從交易費(fèi)用范疇起源上看，科斯開(kāi)創(chuàng)了以契約為基礎(chǔ)、以交易費(fèi)用為分析工具的企業(yè)理論，應(yīng)該承認(rèn)有其重要的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。但也正因?yàn)檫^(guò)于重視交易費(fèi)用就把對(duì)企業(yè)理論的研究?jī)H僅局限于交易領(lǐng)域，采用靜態(tài)比較方法不可能正確揭示事物內(nèi)部結(jié)構(gòu)及運(yùn)動(dòng)規(guī)律，他們無(wú)法正確說(shuō)明分工、專業(yè)化與企業(yè)之間的關(guān)系。按照科斯只從交易角度分析問(wèn)題的邏輯，交易費(fèi)用為零，企業(yè)沒(méi)有存在的必要，而交易費(fèi)用的增加會(huì)使企業(yè)協(xié)調(diào)出現(xiàn)。然而，現(xiàn)實(shí)中完全可以出現(xiàn)相反的情況，交易費(fèi)用的降低伴隨著企業(yè)數(shù)量的增加而非減少，在這種情況下更適合企業(yè)專業(yè)化生產(chǎn)；相反，交易費(fèi)用的提高會(huì)使企業(yè)數(shù)量減少，因?yàn)檫@時(shí)企業(yè)生產(chǎn)成本上升。即使交易費(fèi)用為零，企業(yè)也不會(huì)消失，因?yàn)槠髽I(yè)的功能并非單純的交易功能，它還必須進(jìn)行生產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)分工帶來(lái)的好處。在某種意義上，市場(chǎng)越大，交易費(fèi)用越低，就越提高了企業(yè)在經(jīng)濟(jì)中的重要性。企業(yè)和市場(chǎng)之間不應(yīng)是替代關(guān)系，而是依存和促進(jìn)的關(guān)系。

3、就委托企業(yè)理論而言，股東與經(jīng)理之間的分工到底應(yīng)理解為一種什么關(guān)系，似乎還沒(méi)有一致說(shuō)法。同時(shí)，委托企業(yè)理論對(duì)最佳激勵(lì)機(jī)制雖然作了大量研究并取得了豐碩成果，但仍存在諸多局限。一是仍未回答企業(yè)邊界問(wèn)題；二是這種企業(yè)理論分析是建立在信息對(duì)稱條件下，來(lái)談?wù)撐嘘P(guān)系的中心問(wèn)題，即“保險(xiǎn)”和“激勵(lì)”的交替問(wèn)題；三是這種理論在成本和利潤(rùn)分?jǐn)倖?wèn)題上界定不清，如何解釋為什么在同一企業(yè)內(nèi)成本和利潤(rùn)的分?jǐn)偸强赡艿?，反之則不可能的問(wèn)題；四是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的交易成本、監(jiān)督成本等問(wèn)題不夠重視。事實(shí)上，在現(xiàn)有企業(yè)理論中，成本問(wèn)題是個(gè)中心問(wèn)題。

4、委托理論之所以存在種種不足，是因?yàn)檫z漏了一個(gè)重要因素，即簽訂合同的成本，而這恰恰也是交易成本企業(yè)理論的核心問(wèn)題。然而交易成本學(xué)派亦受到詬病，批評(píng)者認(rèn)為其交易成本的概念太含糊，且交易成本一向常被濫用，凡是解釋不清的費(fèi)用經(jīng)常被稱之為交易成本，這樣好像什么都能解釋，實(shí)際上卻不成理論，因此，后來(lái)人們努力尋找真正的交易成本。

三、對(duì)國(guó)企改革的啟示

1、產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。長(zhǎng)期以來(lái)，理論界似乎存在一個(gè)誤區(qū)，即認(rèn)為企業(yè)問(wèn)題就是一個(gè)資產(chǎn)所有權(quán)問(wèn)題。建立現(xiàn)代企業(yè)制度只解決了產(chǎn)權(quán)問(wèn)題的一半即物質(zhì)資本產(chǎn)權(quán)的清晰，而另一半即人力資本產(chǎn)權(quán)沒(méi)有觸及。在科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識(shí)密集型企業(yè)中，控制權(quán)絕不僅僅只是來(lái)自于非人力資本所有權(quán)，而應(yīng)更多地來(lái)自于關(guān)鍵的人力資本所有權(quán)。然而企業(yè)改革至今還沒(méi)有完全確立企業(yè)家人力資本產(chǎn)權(quán)和解決好經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)問(wèn)題，這集中表現(xiàn)在企業(yè)家控制權(quán)還沒(méi)有完全確立，企業(yè)家人力資本獲取剩余索取權(quán)制沒(méi)有確立，其報(bào)酬與人力資本貢獻(xiàn)相差甚遠(yuǎn)，有形報(bào)酬收入長(zhǎng)期偏低。

2、國(guó)有資產(chǎn)管理體制問(wèn)題。公司制作為現(xiàn)代企業(yè)制度的最大特點(diǎn)是企業(yè)以法人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)有限責(zé)任，經(jīng)營(yíng)不好可以破產(chǎn)及時(shí)使出資者止損。但是目前破產(chǎn)對(duì)國(guó)企來(lái)說(shuō)，還不能給所有者和經(jīng)營(yíng)者帶來(lái)壓力，絕大多數(shù)企業(yè)改制后，國(guó)有股和國(guó)企法人股占絕對(duì)控股地位，大多國(guó)企的經(jīng)理人員還不能在管理者市場(chǎng)里進(jìn)行選擇，自然人股東的持股比重小且分散，起不到參與決策的作用。

3、經(jīng)營(yíng)者選擇問(wèn)題。即要注重培養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)，保證有經(jīng)營(yíng)能力的人占據(jù)經(jīng)營(yíng)者崗位。委托關(guān)系的外部約束主要來(lái)自三個(gè)方面：產(chǎn)品市場(chǎng)的約束、人市場(chǎng)的約束和資本市場(chǎng)的約束。產(chǎn)品市場(chǎng)的完善使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況能真正反映經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)水平和能力；職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)的完善能促使國(guó)有資產(chǎn)委托關(guān)系選擇市場(chǎng)化，是避免政企不分、提高經(jīng)營(yíng)效率的關(guān)鍵。

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篇3

三大盆地發(fā)育陸相泥頁(yè)巖

中、晚三疊世發(fā)生的印支運(yùn)動(dòng)，使中國(guó)南方結(jié)束了海相沉積，從此轉(zhuǎn)入陸內(nèi)盆地發(fā)育演化階段，在四川盆地、江漢盆地、蘇北盆地發(fā)育了陸相富含有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖。

1四川盆地

四川盆地陸相富含有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖主要發(fā)育于中下侏羅統(tǒng)，包括下侏羅統(tǒng)自流井組東岳廟段、馬鞍山段、大安寨段和中侏羅統(tǒng)千佛崖組中下部，為淺湖—半深湖相沉積，主要分布于川東北地區(qū)。東岳廟段富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖厚度為40～100m，馬鞍山段為20～60m，大安寨段為40～60m，千佛崖組為40～100m。東岳廟段富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖TOC為0．51%～11．82%，平均2．09%;馬鞍山段為0．57%～0．67%，平均0．62%;大安寨段為0．58%～64%，平均1．2%;千佛崖組為0．74%～2．05%，平均1．15%。有機(jī)質(zhì)類型以II2型、III型為主，少量為II1型、I型，總體以II2型最多。有機(jī)質(zhì)演化程度適中，均主要處于凝析油—濕氣的高成熟階段，Ro主要為1．0%～1．8%。對(duì)東岳廟段富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖巖心樣品進(jìn)行氦氣法和GIR法分析，所得平均孔隙度為2．49%～28%;馬鞍山段為2．01%～2．07%;大安寨段為23%～68%;千佛崖組為08%。

2江漢盆地

江漢盆地陸相富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖主要發(fā)育在古近系，包括新溝咀組下段和潛江組，主要分布在江陵凹陷、潛江凹陷、小板凹陷、陳沱口凹陷等，為鹽湖沉積。新溝咀組下段富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖厚度為50～112m，潛江組為200～723m。潛江組和新溝咀組下段TOC含量一般在1．0%左右。潛江組有機(jī)質(zhì)類型以I型、II1型為主;新溝咀組下段以II1型和II2型為主。江漢盆地古近系Ro變化范圍較大，一般在0．6%～2．0%，演化程度相對(duì)較高的地區(qū)主要集中分布在江陵、潛江、小板三個(gè)地區(qū)。

3蘇北盆地

蘇北盆地陸相富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖主要發(fā)育在古近系阜寧組二段和四段，主要分布在金湖凹陷、高郵凹陷、鹽城凹陷等，屬淺湖—半深湖相沉積。泰阜寧組二段富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖厚度為100～250m，阜寧組四段為80～200m。泰州組二段富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖TOC平均為1．28%，阜寧組二段為1．59%，阜寧組四段為1．22%。有機(jī)質(zhì)類型以I型和II1型為主。Ro變化范圍較大，為0．5%～1．81%。富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖孔隙度較低，分布在0．34%～1．28%。

區(qū)別于美國(guó)頁(yè)巖氣勘探的顯著特點(diǎn)

中國(guó)南方頁(yè)巖氣應(yīng)以熱成因?yàn)橹鳎c美國(guó)已成功開(kāi)發(fā)的熱成因的Barnett，F(xiàn)ayetteville，Woodford，Haynesville，Marcellus頁(yè)巖氣相比，具有明顯的差異性。

1海相泥頁(yè)巖熱演化程度偏高，多期構(gòu)造運(yùn)動(dòng)

疊加改造強(qiáng)烈，頁(yè)巖氣保存條件復(fù)雜美國(guó)已開(kāi)發(fā)的熱成因頁(yè)巖氣層Ro均小于0%(見(jiàn)表1)，一般為1．1%～0%［2］;南方海相Ro一般大于2．0%，局部地區(qū)大于0%，熱演化程度偏高。頁(yè)巖氣賦存的熱演化程度上限目前尚無(wú)定論，但川西南研究資料顯示，Ro高達(dá)7%～5%的下志留統(tǒng)龍馬溪組頁(yè)巖，其離子束拋光掃描電鏡分析表明有機(jī)質(zhì)孔隙豐富(見(jiàn)圖1)，等溫吸附試驗(yàn)(見(jiàn)圖2)說(shuō)明吸附能力較強(qiáng)，亦即高熱演化程度頁(yè)巖也具有較好的頁(yè)巖氣賦存條件。熱演化程度不是頁(yè)巖氣賦存的關(guān)鍵因素，其關(guān)鍵在于高熱演化頁(yè)巖一般生氣高峰或熱演化定型較早，頁(yè)巖氣層形成后經(jīng)歷的改造時(shí)間長(zhǎng)，這給頁(yè)巖氣的保存帶來(lái)了風(fēng)險(xiǎn)。一定厚度(大于30m)的頁(yè)巖對(duì)烴類氣具有自封存作用，頁(yè)巖氣對(duì)保存條件的要求沒(méi)有常規(guī)氣高。但勘探實(shí)踐證實(shí)，當(dāng)頁(yè)巖氣層遭受抬升剝蝕從而埋深過(guò)淺并與地表大氣水連通或由于斷裂與地表溝通時(shí)，除游離氣散失外，吸附氣一方面由于降壓解吸變?yōu)橛坞x氣散失，另一方面由于氮?dú)狻⒍趸季哂懈鼜?qiáng)的吸附性而置換甲烷，頁(yè)巖氣保存條件喪失。與北美陸臺(tái)在歷次構(gòu)造運(yùn)動(dòng)中未受巨大變動(dòng)不同，多陸塊、地塊拼合形成的統(tǒng)一中國(guó)南方大陸經(jīng)歷了多期次構(gòu)造運(yùn)動(dòng)疊加改造，隆升剝蝕強(qiáng)烈，斷裂極其發(fā)育，導(dǎo)致保存條件復(fù)雜。與北美頁(yè)巖氣評(píng)價(jià)較少涉及保存條件不同，生氣高峰或熱演化定型后的構(gòu)造—保存條件是南方海相頁(yè)巖氣評(píng)價(jià)的重點(diǎn)內(nèi)容。利用BasinMOD1－D盆模軟件，對(duì)南方海相不同類型構(gòu)造—沉積區(qū)的各套泥頁(yè)巖埋藏史和熱史進(jìn)行了模擬，推斷南方海相下寒武、下志留、上二疊統(tǒng)泥頁(yè)巖主要在印支期―燕山期達(dá)到生氣高峰，在印支期―喜山早期熱演化定型。印支運(yùn)動(dòng)以來(lái)的多期抬升剝蝕、斷層活動(dòng)，使南方海相油氣保存條件發(fā)生分異。印支期區(qū)域隆升剝蝕使揚(yáng)子地塊東南緣、華南褶皺帶及華夏地塊剝蝕強(qiáng)烈，中三疊統(tǒng)幾乎剝蝕殆盡，上三疊統(tǒng)普遍以角度不整合覆于下三疊統(tǒng)或古生界及元古界之上;燕山期及其以后是中國(guó)南方剝蝕作用最為強(qiáng)烈的時(shí)期，上揚(yáng)子區(qū)四川盆地陸相地層遭受強(qiáng)烈剝蝕，中下?lián)P子地區(qū)三疊統(tǒng)—侏羅系除陸相地層遭受剝蝕僅局部殘留外，其海相層系遭受肢解，殘留不均勻剝蝕，除上述地區(qū)外，中國(guó)南方其他地區(qū)僅局部殘留陸相地層，海相地層剝蝕強(qiáng)烈。經(jīng)過(guò)多期構(gòu)造運(yùn)動(dòng)疊加改造后，中國(guó)南方斷層發(fā)育，有形成時(shí)間較早的主干斷層(構(gòu)造邊界大斷層和一些長(zhǎng)期活動(dòng)的深斷裂)以及晚期發(fā)育的大量張性正斷層。平面上，主干斷層在大巴山、大洪山逆沖褶皺帶，中揚(yáng)子江漢盆地、湘鄂西地區(qū)，下?lián)P子蘇皖南斷塊區(qū)、江南隆起懷玉山、雪峰構(gòu)造帶，滇黔桂大部分地區(qū)十分發(fā)育，一般5～10條，多的可達(dá)15條，如雪峰構(gòu)造帶南緣、康滇隆起區(qū);而四川盆地、婁山斷褶帶、蘇皖北斷塊區(qū)、湘中桂東北斷褶帶、桂中坳陷則相對(duì)發(fā)育較少，一般2～3條(見(jiàn)圖3)。晚期正斷層則主要發(fā)育在以齊岳山斷層向南西經(jīng)遵義北、六盤水、曲靖抵康滇隆起一線以東的地區(qū)，以西為正斷層不發(fā)育區(qū)。綜合斷裂、剝蝕和蓋層條件，南方海相頁(yè)巖氣保存條件有利的地區(qū)是四川盆地及其周緣(見(jiàn)圖4)。保存條件較好的地區(qū)包括江漢盆地、蘇北盆地、黔中隆起及其周緣、南盤江坳陷、桂中坳陷、湘中坳陷和十萬(wàn)大山盆地。南方海相頁(yè)巖氣原始地質(zhì)條件較好，四川盆地及其周緣保存條件較好，是南方海相頁(yè)巖氣規(guī)?？碧介_(kāi)發(fā)現(xiàn)實(shí)區(qū)。

2陸相泥頁(yè)巖TOC、孔隙度相對(duì)較低

四川盆地中下侏羅統(tǒng)、江漢盆地古近系、蘇北盆地白堊系―古近系頁(yè)巖氣保存條件較好，已勘探開(kāi)發(fā)眾多致密儲(chǔ)層油氣田。但與美國(guó)已成功開(kāi)發(fā)的熱成因頁(yè)巖氣相比，TOC、孔隙度相對(duì)較低。美國(guó)已開(kāi)發(fā)的熱成因頁(yè)巖氣層TOC一般大于2．0%(見(jiàn)表2)，總孔隙度一般為0%～8．0%［2］;南方三大陸相盆地TOC平均在1．0%～2．0%，總孔隙度除四川盆地川東北地區(qū)大安寨段、千佛崖組外，均明顯偏低。南方陸相TOC明顯偏低，可能與南方陸相湖盆范圍相對(duì)局限、沉積速率較快、有機(jī)質(zhì)被稀釋有關(guān)，具體原因尚待進(jìn)一步評(píng)價(jià)研究。富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖中孔隙包含有機(jī)孔和無(wú)機(jī)孔兩部分，其孔隙度影響因素較多。南方陸相孔隙度明顯偏低，一方面與TOC明顯偏低相對(duì)應(yīng)，在熱演化程度相同的情況下，有機(jī)孔隙發(fā)育與TOC呈正相關(guān)關(guān)系;另一方面，與熱演化程度相關(guān)，Jarvie等(2010年)研究認(rèn)為，隨著有機(jī)碳向烴類和碳質(zhì)殘?jiān)D(zhuǎn)化，孔隙空間將會(huì)顯著增加(見(jiàn)圖5)［3］。四川盆地富有機(jī)質(zhì)泥頁(yè)巖孔隙度較高，可能與其較高的熱演化程度相關(guān)。泥頁(yè)巖中無(wú)機(jī)孔應(yīng)該與礦物成分和成巖作用相關(guān)。南方三大盆地陸相泥頁(yè)巖中，四川盆地中下侏羅統(tǒng)具有適中的熱演化程度和較高的孔隙度，勘探開(kāi)發(fā)潛力較大。

3地表?xiàng)l件復(fù)雜

頁(yè)巖氣的勘探開(kāi)發(fā)需要大規(guī)模的壓裂，因此對(duì)地表?xiàng)l件要求比較苛刻。美國(guó)本土的地形特征是東西兩側(cè)高，中間低，沒(méi)有東西走向的山脈。東部為阿巴拉契亞山脈和大西洋沿岸低地，西部屬科迪勒拉山系，中部為大平原，從北到南貫穿整個(gè)美國(guó)中部，約占美國(guó)國(guó)土面積的二分之一。而我國(guó)南方地區(qū)中高山地形多，海拔落差較大，局部的丘陵、平原地區(qū)亦湖泊眾多、水網(wǎng)發(fā)達(dá)，總體地表?xiàng)l件復(fù)雜，為頁(yè)巖氣勘探與開(kāi)發(fā)帶來(lái)一定困難。地形在一定程度上是以地質(zhì)構(gòu)造為基礎(chǔ)的。中國(guó)南方復(fù)雜的地質(zhì)構(gòu)造決定了中國(guó)南方地形復(fù)雜。

篇4

1、財(cái)務(wù)管理觀念的創(chuàng)新

隨著網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、財(cái)務(wù)管理環(huán)境的變化、財(cái)務(wù)管理方法的創(chuàng)新，企業(yè)必須全方位更新理財(cái)觀念：

①樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀念。在金融風(fēng)暴席卷全球的殘酷現(xiàn)實(shí)面前，企業(yè)必須樹(shù)立風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)觀念，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立健全財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，提高企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

②樹(shù)立安全和保密觀念。網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的普及、應(yīng)用能使財(cái)務(wù)管理更好地發(fā)揮在提高經(jīng)營(yíng)管理和規(guī)避運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)方面的作用，但需樹(shù)立安全和保密觀念，加強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)用的安全和保密工作。

③樹(shù)立知識(shí)管理觀念。企業(yè)財(cái)務(wù)管理必須重視對(duì)知識(shí)和人力等無(wú)形資本的管理。知識(shí)管理的出發(fā)點(diǎn)是把最大限度地掌握和利用知識(shí)資本作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，創(chuàng)造性地運(yùn)用和發(fā)展知識(shí)，對(duì)企業(yè)實(shí)行新時(shí)代的財(cái)務(wù)管理。

2、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的創(chuàng)新

企業(yè)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是與經(jīng)濟(jì)發(fā)展密切相連的,這一目標(biāo)的建立是伴隨著經(jīng)濟(jì)形態(tài)的轉(zhuǎn)化而不斷深化?，F(xiàn)今的經(jīng)濟(jì)向知識(shí)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)化，知識(shí)的不斷增加、更新和加速應(yīng)用，深刻影響著企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)方面，使企業(yè)財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)向更高層次演化。原有追求企業(yè)自身利益和財(cái)富最大化的目標(biāo)，將轉(zhuǎn)向知識(shí)最大化的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。首先知識(shí)最大化目標(biāo)可以減少企業(yè)股東以外的當(dāng)事人對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的抵觸行為,防止企業(yè)不顧經(jīng)營(yíng)者、債權(quán)人及廣大職工的利益去追求股東權(quán)益最大化。其次,知識(shí)最大化的目標(biāo)不排斥物質(zhì)資本的作用，它是有形物質(zhì)資本和無(wú)形知識(shí)資本在較短時(shí)間內(nèi)最佳組合運(yùn)營(yíng)的結(jié)果。第三，知識(shí)最大化目標(biāo)能兼顧企業(yè)內(nèi)外各方面的利益,達(dá)到企業(yè)目標(biāo)和社會(huì)目標(biāo)的和諧統(tǒng)一。

3、財(cái)務(wù)管理手段的創(chuàng)新

隨著高新技術(shù)的迅速發(fā)展和互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)的普及，傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)管理手段已不再適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的需要，財(cái)務(wù)管理正在向網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)變，網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理的優(yōu)勢(shì)——計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)和會(huì)計(jì)核算與管理的完美統(tǒng)一越來(lái)越明顯。在網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)管理中，距離已不再是管理上的難題，任何物理距離都變成鼠標(biāo)距離，財(cái)務(wù)管理的能力可以延伸到管理的任何一點(diǎn)。網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)的出現(xiàn)，極大地拓展和延伸了財(cái)務(wù)的管理能力，必將提高財(cái)務(wù)管理效率和企業(yè)管理水平。

4、財(cái)務(wù)管理制度的創(chuàng)新

財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的成效如何，決定于財(cái)務(wù)管理制度是否能掃除來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的障礙，建立起高效而有序的財(cái)務(wù)管理秩序。因而，財(cái)務(wù)管理制度如何實(shí)現(xiàn)有效的創(chuàng)新，是解決問(wèn)題的關(guān)鍵。因此，企業(yè)要在遵守合法性、適應(yīng)市場(chǎng)性、切合企業(yè)實(shí)際性、責(zé)權(quán)利相結(jié)合性、科學(xué)合理性等原則下創(chuàng)新財(cái)務(wù)管理制度。知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)積累、人力資本積累與技術(shù)創(chuàng)新成了推動(dòng)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的最主要的新資源因素。因此，企業(yè)的財(cái)務(wù)管理制度創(chuàng)新就必須充分開(kāi)發(fā)人力資本，引導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部大量的配置于非生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的人力資本轉(zhuǎn)向與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，促使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)狀況由粗曠式轉(zhuǎn)向集約式經(jīng)營(yíng)。

5、財(cái)務(wù)人員工作能力創(chuàng)新

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，說(shuō)到底是人才的競(jìng)爭(zhēng)。全面提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平，是要依靠一支高素質(zhì)的財(cái)務(wù)管理人員來(lái)實(shí)現(xiàn)和完成。但財(cái)務(wù)人員大量時(shí)間精力耗費(fèi)在日常核算之中,知識(shí)老化嚴(yán)重,理財(cái)觀念滯后,理財(cái)方法落后,缺乏創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力,難以滿足改革和發(fā)展的要求。應(yīng)加快建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的選拔使用機(jī)制,不斷調(diào)整和優(yōu)化人員結(jié)構(gòu),強(qiáng)調(diào)其職業(yè)判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力和知識(shí)更新能力,提高財(cái)務(wù)人員的工作創(chuàng)新能力,切實(shí)提高財(cái)務(wù)隊(duì)伍的整體素質(zhì),為企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供人才上的支持和保證。

二、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新應(yīng)堅(jiān)持的原則

1、要簡(jiǎn)便易行，目標(biāo)明確。

財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新必須簡(jiǎn)便易行、目標(biāo)明確，否則會(huì)造成混亂，也容易出故障。舉凡有效的財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新都應(yīng)當(dāng)以具體、明確、有計(jì)劃的應(yīng)用為目標(biāo)，應(yīng)當(dāng)以滿足具體要求，產(chǎn)生具體最終結(jié)果為明確目標(biāo)。

2、要結(jié)合實(shí)際，力求實(shí)用。

企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新應(yīng)面向企業(yè)實(shí)用目標(biāo)，而不是過(guò)分強(qiáng)調(diào)在各方面要有大的飛躍。要結(jié)合實(shí)際，因企制宜進(jìn)行財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。不必追求宏大效應(yīng)和規(guī)模，并且留有足夠的時(shí)間對(duì)創(chuàng)新工作進(jìn)行必要的調(diào)整。

3、要面向現(xiàn)在，持續(xù)創(chuàng)新。

不是為將來(lái)，而是為現(xiàn)在進(jìn)行財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新。必須是對(duì)現(xiàn)在的人有用，而且能在當(dāng)前應(yīng)用。同時(shí),將創(chuàng)新貫穿于企業(yè)發(fā)展的始終，為可持續(xù)發(fā)展提供一種動(dòng)力和源泉。

4、要優(yōu)化環(huán)境，廣泛參與。

要培養(yǎng)創(chuàng)新精神,激勵(lì)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新者們勤奮工作,勇于獻(xiàn)身。要形成有利于企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的環(huán)境,要善于發(fā)現(xiàn)并贊揚(yáng)創(chuàng)新者,容許企業(yè)財(cái)務(wù)管理改革失敗。要發(fā)動(dòng)各方面自始至終參與企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新活動(dòng)，提高企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的效率。

三、財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的主要途徑

財(cái)務(wù)管理要促進(jìn)和實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新,在客觀上要求進(jìn)行全方位的制度改革,營(yíng)造一種驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新、以創(chuàng)新為基礎(chǔ)的社會(huì)環(huán)境及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制，為財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新提供強(qiáng)有力的動(dòng)力源泉。具體而言,企業(yè)財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的途徑主要包括以下五個(gè)方面:

1、營(yíng)造良好的創(chuàng)新氛圍。環(huán)境對(duì)創(chuàng)造有著重要的影響力,處在較為緊密人際關(guān)系中的管理領(lǐng)域創(chuàng)新更是如此。由于人的素質(zhì)水平和權(quán)力因素的作用,可能造成氣氛壓抑的環(huán)境,使人的價(jià)值表達(dá)受到壓制,人的自信心泯滅,人的安全和穩(wěn)定意識(shí)、人的被強(qiáng)迫和雇傭的意識(shí)將超過(guò)創(chuàng)造意識(shí),這將成為創(chuàng)新的巨大障礙。創(chuàng)新氛圍的形成主要依賴于領(lǐng)導(dǎo)者方面的原因,因此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)方法,增強(qiáng)群眾觀念和民主意識(shí),

營(yíng)造平等、民主、和諧的財(cái)務(wù)管理“軟”環(huán)境,有利于創(chuàng)新精神的萌生,激發(fā)管理者的創(chuàng)新動(dòng)力。同時(shí),要加大輿論宣傳力度,大力提倡和鼓勵(lì)創(chuàng)新,使全公司上下形成一股“比、趕、超”的創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)頭,為創(chuàng)新者營(yíng)造良好的創(chuàng)新氛圍,最大限度激發(fā)創(chuàng)新者的創(chuàng)新動(dòng)力。

2、確立正確的創(chuàng)新目標(biāo)。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的目標(biāo),即為管理創(chuàng)新主體創(chuàng)新時(shí)想要達(dá)成的最終結(jié)果。財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)在創(chuàng)新開(kāi)始之時(shí)便已存在于創(chuàng)新主體的意識(shí)之中或其創(chuàng)新計(jì)劃之內(nèi),它不是獨(dú)立的,而是與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)體系有著密切的關(guān)聯(lián)。一切創(chuàng)新活動(dòng)都是追求目標(biāo)的行為,目標(biāo)是構(gòu)成管理者創(chuàng)新活動(dòng)經(jīng)久不衰的動(dòng)機(jī)和動(dòng)力。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新目標(biāo)一旦設(shè)定就成為管理創(chuàng)新行動(dòng)的導(dǎo)向,每向創(chuàng)新目標(biāo)逼近一步,就會(huì)給創(chuàng)新主體帶來(lái)成就感,對(duì)創(chuàng)新的預(yù)期收益就越大,從而更加激發(fā)創(chuàng)新者進(jìn)一步創(chuàng)新,保持創(chuàng)新的持久動(dòng)力。

3、拓展廣闊的創(chuàng)新空間。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新動(dòng)力不足,創(chuàng)新程度不高,主要在于創(chuàng)新空間的狹窄。因此,為創(chuàng)新主體提供和拓展廣闊的創(chuàng)新空間十分必要。企業(yè)不僅要為財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新提供良好的基礎(chǔ)工程,而且要營(yíng)造有利于財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的政策、體制、法律、法規(guī)和文化環(huán)境,使創(chuàng)新者能夠有充分選擇的余地和創(chuàng)新空間,有效地激發(fā)其創(chuàng)新動(dòng)力,不斷創(chuàng)造出最適合企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的創(chuàng)新成果。

4、建立健全創(chuàng)新獎(jiǎng)勵(lì)制度。完善的獎(jiǎng)勵(lì)制度能滿足個(gè)人不同程度的需要,有效激發(fā)人的潛在的創(chuàng)新動(dòng)力。因此,要按照創(chuàng)新者的創(chuàng)新績(jī)效和成果,實(shí)施靈活多樣的獎(jiǎng)勵(lì)方式,將物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合對(duì)創(chuàng)新主體進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),以滿足個(gè)人不同層次的需要,從而產(chǎn)生較大的創(chuàng)新激勵(lì)。隨著生產(chǎn)力水平和人員素質(zhì)的提高,應(yīng)把激勵(lì)重心逐漸轉(zhuǎn)移到以滿足較高層次需要,即社交、自尊、自我實(shí)現(xiàn)需要的精神激勵(lì)上去。

5、提供優(yōu)質(zhì)的創(chuàng)新環(huán)境。一要改善工作“硬”環(huán)境。財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新不僅需要高素質(zhì)的人才,而且需要為之提供良好的工作環(huán)境。改善辦公條件,對(duì)辦公設(shè)備進(jìn)行技術(shù)改進(jìn),加大利用計(jì)算機(jī)、電傳、網(wǎng)絡(luò)等高科技技術(shù),降低創(chuàng)新的信息成本、操作成本,加大財(cái)務(wù)管理的創(chuàng)新動(dòng)力。二要培育良好的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。充分有效地競(jìng)爭(zhēng)是財(cái)務(wù)管理創(chuàng)新的重要外部推動(dòng)力量,沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就沒(méi)有危機(jī)感,就缺乏創(chuàng)新動(dòng)機(jī),競(jìng)爭(zhēng)是創(chuàng)新的“助推器”,因此,要根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律,加快與市場(chǎng)接軌的創(chuàng)新體系的培育,營(yíng)造一種充分、公正、有效的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,形成“創(chuàng)新—應(yīng)用—推廣—再創(chuàng)新”的良性創(chuàng)新鏈環(huán)。三要提供完善的制度環(huán)境。制度環(huán)境即基礎(chǔ)性制度，要建立健全與市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的具有企業(yè)獨(dú)自特色的財(cái)務(wù)管理法律、法規(guī)、制度體系,為財(cái)務(wù)管理提供良好的制度環(huán)境,使創(chuàng)新主體的創(chuàng)新動(dòng)力得到有效發(fā)揮。

經(jīng)濟(jì)危機(jī)的出現(xiàn)，對(duì)于每一個(gè)行業(yè)，既是機(jī)遇，也是挑戰(zhàn)。而只有創(chuàng)新，才能夠使一個(gè)企業(yè)迎接挑戰(zhàn)。創(chuàng)新是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)永恒的主題，也是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要各方面的長(zhǎng)期不懈的努力，很多方面都還有待于我們?nèi)ヌ剿魅ネ晟啤?/p>

篇5

1.豐富指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)目標(biāo)。

指標(biāo)體系設(shè)計(jì)上堅(jiān)持提升集約化和精益化管理水平原則：一是提升財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)與公司目標(biāo)的聯(lián)動(dòng)性，促進(jìn)向集約化運(yùn)作轉(zhuǎn)變，發(fā)揮源頭導(dǎo)向作用；二是提高財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)對(duì)公司戰(zhàn)略的敏感性，突出財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的導(dǎo)向作用；三是從多個(gè)角度設(shè)置財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，滿足公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效分析和輔助決策支持需求；四是夯實(shí)財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作，提升公司財(cái)務(wù)專業(yè)管理水平，提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)，為提升集約化管理水平提供根本保障。

2.分類設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)。

充分考慮指標(biāo)設(shè)計(jì)的時(shí)效性、易觀測(cè)性和可考量性，確保所設(shè)計(jì)的指標(biāo)便于操作和管理。具體在評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程中，對(duì)指標(biāo)的內(nèi)容、層次進(jìn)行深入的分析和挖掘，再結(jié)合公司實(shí)際情況構(gòu)建財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系。定量指標(biāo)方面，以國(guó)網(wǎng)公司資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)為基礎(chǔ)，結(jié)合公司實(shí)際情況，針對(duì)經(jīng)營(yíng)管理中需重點(diǎn)關(guān)注和解決的問(wèn)題，優(yōu)化完善資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同業(yè)對(duì)標(biāo)指標(biāo)，引導(dǎo)基層單位從片面的財(cái)務(wù)績(jī)效考核向提升財(cái)務(wù)管理整體水平方面轉(zhuǎn)變。定性指標(biāo)方面，以突出財(cái)務(wù)管理性、提升工作主觀努力性、減少客觀性因素為原則，修訂每年財(cái)務(wù)管理定性評(píng)價(jià)、財(cái)力集約化管理、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)標(biāo)體系。

3.加強(qiáng)指標(biāo)體系的系統(tǒng)性建設(shè)。

零散孤立的財(cái)務(wù)指標(biāo)分析價(jià)值不高，只有將孤立的指標(biāo)組合起來(lái)形成體系，才能深刻、全面地反映公司經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。為此，財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)數(shù)據(jù)來(lái)源的不同，分為純財(cái)務(wù)指標(biāo)、純業(yè)務(wù)指標(biāo)和混合型指標(biāo)；指標(biāo)主題則是根據(jù)財(cái)務(wù)分析的目的類型，搭建出相互關(guān)聯(lián)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系，深刻反映公司經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中各方面的情形。

4.做好指標(biāo)體系的導(dǎo)向化建設(shè)。

根據(jù)國(guó)網(wǎng)公司年度財(cái)力集約化考評(píng)體系專業(yè)分值分布情況并結(jié)合當(dāng)年財(cái)務(wù)工作安排，公司將對(duì)供電類單位納入評(píng)價(jià)的預(yù)算管理、會(huì)計(jì)信息、電價(jià)電費(fèi)、資金管理、資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)、稽核評(píng)價(jià)6個(gè)專業(yè)基本分權(quán)重設(shè)置為：15%、15%、14%、14%、28%、14%；對(duì)非供電類單位納入評(píng)價(jià)的5個(gè)專業(yè)（電價(jià)電費(fèi)專業(yè)不評(píng)價(jià)）基礎(chǔ)評(píng)價(jià)得分按實(shí)際分乘以100/86的權(quán)重調(diào)整為100分；年度總分=季度基礎(chǔ)分加權(quán)平均+鼓勵(lì)加分；鼓勵(lì)加分項(xiàng)滿分10分，對(duì)于典型經(jīng)驗(yàn)轉(zhuǎn)化、管理創(chuàng)新、人才建設(shè)等加分項(xiàng)中不具有對(duì)應(yīng)工作內(nèi)容的指標(biāo)不予加分。

二、控過(guò)程，多維評(píng)價(jià)手段并舉

建成財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系僅實(shí)現(xiàn)源頭導(dǎo)向作用，實(shí)施的效果還取決于財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的執(zhí)行是否到位。為此，公司依托信息技術(shù)平臺(tái)，引入指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，同時(shí)借助對(duì)標(biāo)排名、財(cái)務(wù)稽核、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控等多維評(píng)價(jià)手段，努力踐行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)過(guò)程，確保將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)源頭導(dǎo)向落到實(shí)處，切實(shí)提高公司集約化管理水平。

1.實(shí)施評(píng)價(jià)指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整。

在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)工作中，指標(biāo)體系相對(duì)固定，更新速度較慢。近年來(lái)，隨著外部環(huán)境變化的不斷加快，公司發(fā)展目標(biāo)的不斷調(diào)整，傳統(tǒng)的靜態(tài)指標(biāo)體系已經(jīng)不能適應(yīng)公司的發(fā)展需要。為此，公司建立了指標(biāo)動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制，以適應(yīng)公司不同發(fā)展階段的需要。在篩選、甄別、歸納定量與定性財(cái)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上，以提升集約化管理水平為目標(biāo)，實(shí)施財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的動(dòng)態(tài)調(diào)整，從相關(guān)性、可管理性兩大維度對(duì)指標(biāo)庫(kù)進(jìn)行分析，確定每年的評(píng)價(jià)重點(diǎn)，有效銜接資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理對(duì)標(biāo)體系。

2.實(shí)施同業(yè)對(duì)標(biāo)排名。

借助同業(yè)對(duì)標(biāo)排名，實(shí)施財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)，包括資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)專業(yè)管理、財(cái)務(wù)工作三個(gè)方面的同業(yè)對(duì)標(biāo)。資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)同業(yè)對(duì)標(biāo)方面，按照國(guó)網(wǎng)公司提出的全面拓展同業(yè)對(duì)標(biāo)深度廣度的要求，深入剖析現(xiàn)狀、尊重實(shí)際、爭(zhēng)取突破，積極發(fā)揮資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)對(duì)標(biāo)對(duì)公司經(jīng)營(yíng)管理的源頭導(dǎo)向作用。財(cái)務(wù)專業(yè)管理對(duì)標(biāo)方面，每年根據(jù)當(dāng)前財(cái)務(wù)管理需要，設(shè)定財(cái)務(wù)專業(yè)對(duì)標(biāo)主題，在基層單位范圍內(nèi)開(kāi)展對(duì)標(biāo)工作，以經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)的形式，組織各專業(yè)標(biāo)桿候選單位進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，通過(guò)講解演示，現(xiàn)場(chǎng)投票的方式?jīng)Q定管理專業(yè)標(biāo)桿，入選公司典型經(jīng)驗(yàn)庫(kù)，發(fā)揮典型經(jīng)驗(yàn)的引路作用，在公司系統(tǒng)內(nèi)營(yíng)造“比、學(xué)、趕、幫、超”的良好氛圍。財(cái)務(wù)工作對(duì)標(biāo)方面，加強(qiáng)財(cái)務(wù)工作精益化、標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，維護(hù)財(cái)務(wù)工作秩序，夯實(shí)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高工作效率。

3.實(shí)施財(cái)務(wù)稽核。

構(gòu)建財(cái)務(wù)稽核規(guī)則庫(kù)和財(cái)務(wù)稽核專家?guī)?，依托稽?ldquo;雙庫(kù)”大力開(kāi)展財(cái)務(wù)稽核活動(dòng)，確保財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)實(shí)施。在稽核過(guò)程中，公司同時(shí)做好把握兩個(gè)“結(jié)合”，即現(xiàn)場(chǎng)稽核與在線稽核、日?；伺c專項(xiàng)稽核相結(jié)合，成效顯著。其中，在線稽核工作依托公司一體化信息平臺(tái)，根據(jù)稽核規(guī)則庫(kù)所設(shè)立的規(guī)則，逐步建立常態(tài)化的在線稽核工作機(jī)制。通過(guò)在稽核系統(tǒng)中設(shè)置稽核取數(shù)關(guān)系及問(wèn)題判斷標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)各單位的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)信息實(shí)施自動(dòng)過(guò)濾、網(wǎng)上查證、在線分析，定期通報(bào)在線稽核情況及有關(guān)結(jié)果，實(shí)現(xiàn)了過(guò)程、狀態(tài)的及時(shí)分析。

三、重結(jié)果，實(shí)現(xiàn)評(píng)價(jià)閉環(huán)管理

1.分析結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。

重結(jié)果分析是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)閉環(huán)管理的前提條件。公司牢牢把握集約化管理“橫向融合，縱向集中”特征，在分析過(guò)程中堅(jiān)持做到“兩個(gè)深入”，即橫向分析延伸至業(yè)務(wù)前端，縱向分析深入至底層責(zé)任單元，力求抓住本質(zhì)，為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)其他業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)工作奠定扎實(shí)基礎(chǔ)。注重將財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)分析結(jié)果反饋至財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，利用分析結(jié)果持續(xù)改進(jìn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的閉環(huán)管理。

2.考核預(yù)警，確保財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)落實(shí)。

篇6

在我們?yōu)閲?guó)內(nèi)的中小型企業(yè)提供咨詢顧問(wèn)服務(wù)時(shí)，發(fā)現(xiàn)一個(gè)共通性：銷售增長(zhǎng)是中小企業(yè)最關(guān)心的事情，他們所采用的一切手段都是為了促進(jìn)銷售的直接增長(zhǎng)。但是這些企業(yè)對(duì)銷售方式的運(yùn)用實(shí)在太簡(jiǎn)單、太粗放，往往他們認(rèn)為是即時(shí)見(jiàn)效的方式，結(jié)果卻損害了銷售的持續(xù)性增長(zhǎng)，最終形成了無(wú)法突破的銷售瓶頸，企業(yè)束手無(wú)策，陷入惡性循環(huán)的境地。

我們認(rèn)為，營(yíng)銷管理是銷售工作的核心，只有建立良好的管理基礎(chǔ)，銷售才能獲得持續(xù)的增長(zhǎng)。這里我們通過(guò)對(duì)中小企業(yè)的咨詢服務(wù)，根據(jù)一些有代表性的企業(yè)情況，模擬出本篇案例，通過(guò)對(duì)案例的描述來(lái)說(shuō)明如何通過(guò)營(yíng)銷管理來(lái)突破銷售上的瓶頸，希望本案例可以為廣大中小企業(yè)提供一點(diǎn)實(shí)際的操作思路。

一、某企業(yè)背景簡(jiǎn)述

1、企業(yè)性質(zhì)：有限責(zé)任公司，從國(guó)有體制轉(zhuǎn)制而來(lái)。

2、主營(yíng)業(yè)務(wù)：食品、飲料。

3、年銷售額：8000萬(wàn)元

二、該企業(yè)營(yíng)銷管理的現(xiàn)狀

1、營(yíng)銷組織架構(gòu)

（1）職位設(shè)置：銷售部經(jīng)理、區(qū)域銷售主管

（2）職責(zé)權(quán)限：區(qū)域銷售主管直接向營(yíng)銷總經(jīng)理匯報(bào)工作，銷售部經(jīng)理對(duì)區(qū)域銷售主管的工作以協(xié)調(diào)為主。

2、營(yíng)銷人員數(shù)量：

（1）市場(chǎng)人員：1人

（2）銷售主管：20人左右，分為三種情況：1人管轄一省，數(shù)人管轄一省，1人管轄數(shù)省。

3、營(yíng)銷管理制度：

（1）激勵(lì)制度：銷售員競(jìng)聘制，由參加競(jìng)聘的銷售人員對(duì)目標(biāo)市場(chǎng)、銷售額目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)等提出自己的做法和充分的理由，獲得通過(guò)后則可以上崗。競(jìng)聘每年開(kāi)展一次。

（2）薪酬制度：基本底薪+提成制。

4、營(yíng)銷運(yùn)營(yíng)模式

（1）以批發(fā)市場(chǎng)為市場(chǎng)重點(diǎn)，主要是利用批發(fā)市場(chǎng)的快速分銷能力，使產(chǎn)品迅速滲透到廣大的農(nóng)村市場(chǎng)。

（2）依靠經(jīng)銷商的力量占據(jù)市場(chǎng)，把做市場(chǎng)的責(zé)任完全交給經(jīng)銷商，企業(yè)銷售業(yè)績(jī)的好壞取決于經(jīng)銷商能力的高低和推廣意愿的強(qiáng)弱。

（3）銷售主管從總部直接管理經(jīng)銷商，沒(méi)有分支機(jī)構(gòu)，多數(shù)是靠電話進(jìn)行溝通，銷售主管在市場(chǎng)一線的時(shí)間很少。

（4）以低價(jià)位和返利刺激銷售增長(zhǎng)，主要是利用和領(lǐng)導(dǎo)品牌之間的價(jià)格優(yōu)勢(shì)來(lái)覆蓋低端的農(nóng)村市場(chǎng)。

5、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位：

（1）在同類產(chǎn)品中的市場(chǎng)份額處于4、5位的水平，屬于中檔品牌，在同檔次品牌中處于前列。

（2）在批發(fā)市場(chǎng)中有一定的知名度，其產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)較早，依靠低價(jià)位建立了一定的市場(chǎng)基礎(chǔ)。

（3）目前處于領(lǐng)導(dǎo)品牌和低檔品牌的雙重夾擊，前者具有品牌優(yōu)勢(shì)和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)，后者具有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，使該企業(yè)陷入兩難境地，尤其在銷售淡季最為明顯。

6、營(yíng)銷專業(yè)水平

（1）營(yíng)銷人員采用競(jìng)聘制，銷售主管有不少是從生產(chǎn)部門上來(lái)的，缺乏實(shí)際的銷售經(jīng)驗(yàn)，開(kāi)發(fā)、管理市場(chǎng)的效率不高。

（2）老銷售人員基本是依靠多年來(lái)積累的業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)開(kāi)展工作，但是缺乏系統(tǒng)的銷售方法，同時(shí)也有一定的惰性。

三、該企業(yè)營(yíng)銷管理的特點(diǎn)

1、營(yíng)銷組織架構(gòu)簡(jiǎn)單

（1）營(yíng)銷總部職能處于缺陷狀態(tài)：規(guī)范化的營(yíng)銷管理流程并沒(méi)有建立起來(lái)，諸如策略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)制訂、計(jì)劃管理、信息管理、物流管理、區(qū)域管理、廣告管理等許多職能都欠缺或者是沒(méi)有明確的責(zé)權(quán)劃分。

（2）區(qū)域分支機(jī)構(gòu)處于虛擬狀態(tài)：該企業(yè)名義上都設(shè)立由各區(qū)域的銷售主管，但銷售主管平常多數(shù)時(shí)間都呆在總部，對(duì)各自管轄的區(qū)域采取的是虛擬控制方式，對(duì)經(jīng)銷商的管理基本是靠電話溝通。

2、對(duì)營(yíng)銷費(fèi)用控制很嚴(yán)

（1）銷售主管底薪很少，全靠銷售提成。

（2）發(fā)貨全部利用返程車，整個(gè)物流配送的時(shí)間基本在7-10天（自貨款到帳之日起），運(yùn)輸費(fèi)用較低。

（3）銷售主管可以靈活運(yùn)用的銷售費(fèi)用較低。

（4）不設(shè)立區(qū)域分支機(jī)構(gòu)，以節(jié)約人員費(fèi)用。

3、依靠經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行推廣

（1）難以看到該企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的系統(tǒng)分析，也難以看到整體的營(yíng)銷策略規(guī)劃。

（2）企業(yè)的銷售計(jì)劃基本都是依靠經(jīng)驗(yàn)制定出來(lái)的，所以經(jīng)常發(fā)生產(chǎn)銷銜接的不平衡，造成斷貨或積壓，影響銷售的增長(zhǎng)。

4、以低價(jià)為主要營(yíng)銷推廣手段

（1）兩年來(lái)該企業(yè)主流產(chǎn)品的價(jià)格累計(jì)已下降了近50%，一方面是其自身的策略定位，另一方面則是領(lǐng)導(dǎo)品牌的降價(jià)壓力。

（2）缺乏成熟的營(yíng)銷模式，一是沒(méi)有系統(tǒng)推廣，二是對(duì)推廣效果沒(méi)有總結(jié)，造成這種情況的原因是銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的低下。

四、該企業(yè)目前銷售面臨的問(wèn)題

1、淡季銷售處于兩難境地

（1）一難是領(lǐng)導(dǎo)品牌對(duì)該企業(yè)的打壓。領(lǐng)導(dǎo)品牌在強(qiáng)大的品牌和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)上，向跟隨品牌施加降價(jià)壓力，一是清理市場(chǎng)中的雜牌產(chǎn)品，二是向低端農(nóng)村市場(chǎng)滲透。

（2）二難是低檔品牌的價(jià)格攔截。低檔品牌利用成本低形成的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，專注于當(dāng)?shù)剞r(nóng)村市場(chǎng)的推廣，在地域細(xì)分市場(chǎng)上具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）該企業(yè)處于以上兩類品牌的雙重夾擊之下，在品牌、網(wǎng)絡(luò)、價(jià)格等三方面都沒(méi)有優(yōu)勢(shì)，處于吃老本的狀態(tài)，靠以前曾有的影響力以及經(jīng)銷商的力量進(jìn)行銷售，整體局面比較被動(dòng)。

2、銷售缺乏增長(zhǎng)后勁

（1）該企業(yè)的目標(biāo)市場(chǎng)是農(nóng)村，因此其80%以上的銷售額是來(lái)自于批發(fā)市場(chǎng)，但是批發(fā)市場(chǎng)的淡旺季差異日益加劇，并由此受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的雙重夾擊。

（2）該企業(yè)銷售的增長(zhǎng)點(diǎn)主要在于對(duì)市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)，但是由于整體配套措施不足，使得企業(yè)的增長(zhǎng)比較疲軟。

3、缺乏有效的銷售模式

（1）該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)好壞，基本上是取決于經(jīng)銷商能力的好壞，但企業(yè)在運(yùn)用經(jīng)銷商的能力上又很缺乏，完全是由經(jīng)銷商自行發(fā)展，不是企業(yè)在引導(dǎo)經(jīng)銷商，而是經(jīng)銷商在拉動(dòng)企業(yè)。

（2）企業(yè)除了推出新產(chǎn)品、采取降價(jià)或返利政策以外，并沒(méi)有其他的手段來(lái)推動(dòng)市場(chǎng)的發(fā)展，沒(méi)有建立起成熟的營(yíng)銷推廣模式。

五、造成銷售問(wèn)題的原因分析

1、營(yíng)銷組織不健全

（1）首先是缺乏總部的營(yíng)銷職能部門，使得企業(yè)不能對(duì)營(yíng)銷策略進(jìn)行整體規(guī)劃，也沒(méi)有建立一套系統(tǒng)的推廣模式。

（2）其次是缺乏區(qū)域分支管理機(jī)構(gòu)，對(duì)經(jīng)銷商的管理太粗放，市場(chǎng)管理重心太高，對(duì)市場(chǎng)的掌控能力很弱。

2、沒(méi)有明確的營(yíng)銷策略

（1）不了解本產(chǎn)品的目標(biāo)消費(fèi)群特點(diǎn)，沒(méi)有明晰的市場(chǎng)定位，對(duì)本企業(yè)在市場(chǎng)中的地位沒(méi)有清醒的認(rèn)識(shí)，因此對(duì)產(chǎn)品的發(fā)展方向不明確，只是被動(dòng)地跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的腳步。

（2）正因?yàn)椴呗远ㄎ荒：?，所以整個(gè)市場(chǎng)推廣工作缺乏前瞻性，沒(méi)有及時(shí)順應(yīng)市場(chǎng)的變化，在當(dāng)時(shí)具有一定市場(chǎng)影響力的時(shí)候沒(méi)有借勢(shì)建立健全的分銷網(wǎng)絡(luò)，以至于當(dāng)前受到競(jìng)爭(zhēng)品牌的夾擊。

3、缺乏系統(tǒng)的市場(chǎng)分析

（1）對(duì)市場(chǎng)趨勢(shì)、銷售數(shù)據(jù)、市場(chǎng)結(jié)構(gòu)以及市場(chǎng)推廣效果缺乏系統(tǒng)分析，整個(gè)營(yíng)銷推廣工作比較盲目，主要是跟隨競(jìng)爭(zhēng)品牌的動(dòng)作進(jìn)行隨機(jī)調(diào)整，對(duì)市場(chǎng)的推廣缺乏主動(dòng)性。

（2）在開(kāi)展市場(chǎng)推廣工作時(shí)，戰(zhàn)術(shù)的實(shí)施缺乏針對(duì)性，也就是某一項(xiàng)銷售政策出臺(tái)時(shí)，由于對(duì)市場(chǎng)的把握不足，其實(shí)施的理由以及可能達(dá)到的效果往往不能準(zhǔn)確地?fù)糁惺袌?chǎng)關(guān)鍵。

4、分銷結(jié)構(gòu)比較單一

（1）目前該企業(yè)的主要渠道是批發(fā)市場(chǎng)，而目前國(guó)內(nèi)流通市場(chǎng)正面臨轉(zhuǎn)型，批發(fā)市場(chǎng)每年都在萎縮，而零售市場(chǎng)卻在迅速增長(zhǎng)，這些都反映在了該企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)上，單一的批發(fā)市場(chǎng)分銷體系成為該企業(yè)持續(xù)發(fā)展的障礙。

（2）其目前要迅速調(diào)整這種分銷體系結(jié)構(gòu)，面臨的困難也很大，涉及到多方面的調(diào)整，包括經(jīng)銷商的調(diào)整、銷售組織的調(diào)整、產(chǎn)品的調(diào)整以及費(fèi)用的調(diào)整，這些都將影響到企業(yè)的轉(zhuǎn)型是否成功。

5、區(qū)域管理不到位

（1）缺乏重點(diǎn)市場(chǎng)管理，雖然在全國(guó)也有三個(gè)銷售最好的區(qū)域市場(chǎng)，但這都是經(jīng)銷商自身發(fā)展的結(jié)果，企業(yè)并沒(méi)有進(jìn)行系統(tǒng)的管理，對(duì)市場(chǎng)成功的經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有總結(jié)，因此也就缺乏一種成功的銷售模式。

（2）銷售主管對(duì)各區(qū)域市場(chǎng)的管理太簡(jiǎn)單，對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)不夠，對(duì)市場(chǎng)的跟進(jìn)也不夠，對(duì)市場(chǎng)的變化也不能做到及時(shí)反應(yīng)，因此往往落到被動(dòng)的局面。

6、銷售人員專業(yè)技能有限

（1）該企業(yè)有不少銷售主管不具有足夠的營(yíng)銷知識(shí)，對(duì)很多市場(chǎng)上的問(wèn)題不能做出合理的判斷，也無(wú)法有效地引導(dǎo)經(jīng)銷商，相反還要受經(jīng)銷商的指導(dǎo)。

（2）部分銷售主管在銷售技巧方面比較缺乏，與經(jīng)銷商溝通往往不得要領(lǐng)，而且銷售工作沒(méi)有條理，效率低下。

7、銷售后勤支持不足

（1）沒(méi)有完善的物流配送管理，也沒(méi)有專門的人員來(lái)處理繁雜的儲(chǔ)運(yùn)事務(wù)，而是需要營(yíng)銷人員自身?yè)?dān)負(fù)起貨物配送的責(zé)任，因此其精力無(wú)法擊中于銷售業(yè)務(wù)的開(kāi)展，往往要守在工廠“搶貨”，這樣就降低了其工作的效率。

（2）促銷物品很欠缺，沒(méi)有制做宣傳海報(bào)和橫幅等促銷物品，使經(jīng)銷商無(wú)法在市場(chǎng)進(jìn)行宣傳，造成該品牌在市場(chǎng)上的品牌影響力明顯不足。

8、銷售手段單調(diào)

（1）該企業(yè)的銷售手段基本停留在降價(jià)和返利上，而且對(duì)每次返利促銷的目的不是很明確，是擴(kuò)大消費(fèi)群體呢還是提升消費(fèi)量，是營(yíng)造聲勢(shì)呢還是阻擊競(jìng)爭(zhēng)品牌，是鞏固客戶關(guān)系呢還是刺激進(jìn)貨量，等等，都沒(méi)有明確的策略，僅僅是依靠“這些方式都是經(jīng)常用的，應(yīng)該會(huì)有效的”的經(jīng)驗(yàn)想法。

（2）除了自身沒(méi)有采取豐富的銷售手段外，對(duì)于如何引導(dǎo)經(jīng)銷商去開(kāi)展促銷也沒(méi)有做足，主要體現(xiàn)在對(duì)返利的運(yùn)用不規(guī)范，往往經(jīng)銷商為了拿到返利而降低批發(fā)價(jià)，從而破壞了正常的價(jià)格體系，當(dāng)返利取消時(shí)又反過(guò)來(lái)向廠家施加降價(jià)壓力。這些問(wèn)題都說(shuō)明該企業(yè)缺乏成熟的推廣模式，無(wú)法對(duì)經(jīng)銷商的行為進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控。

六、該企業(yè)營(yíng)銷管理的誤區(qū)

1、沒(méi)有解決好短期利益和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的協(xié)調(diào)關(guān)系

（1）整體的營(yíng)銷行為傾向于在短期內(nèi)獲得最大的利益，也就是注重資金投入的短期回報(bào)率，對(duì)資金的長(zhǎng)期使用方向沒(méi)有明確的認(rèn)識(shí)。

（2）在銷售形勢(shì)好的時(shí)候顧不上進(jìn)行系統(tǒng)地調(diào)整，銷售形勢(shì)差的時(shí)候又缺乏資金，形成惡性循環(huán)。

2、對(duì)費(fèi)用和投資沒(méi)有正確的認(rèn)知

（1）過(guò)于考慮了費(fèi)用因素，而忽視了市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)的變化。對(duì)于關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的項(xiàng)目如分銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，應(yīng)以投資的意識(shí)來(lái)衡量資金的支出，而不應(yīng)一味考慮費(fèi)用率的問(wèn)題。

（2）該企業(yè)對(duì)于資金支出的項(xiàng)目沒(méi)有戰(zhàn)略性的考慮，時(shí)時(shí)刻刻都在考慮不能超支，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手卻集中資源于市場(chǎng)重點(diǎn)，對(duì)其造成了極大的壓力。這樣做的結(jié)果是一旦喪失了良好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，就不再是增加投資可以挽回的事情了。

3、決策和管理過(guò)于依賴經(jīng)驗(yàn)

（1）沒(méi)有建立科學(xué)的決策機(jī)制和管理機(jī)制，主要是憑經(jīng)驗(yàn)行事，這樣難免有較大的局限性，關(guān)鍵是營(yíng)造一種良好的環(huán)境，使決策和管理都能按照一定的規(guī)范來(lái)運(yùn)作，從而提高工作效率。

（2）決策和管理上的經(jīng)驗(yàn)性過(guò)強(qiáng)，一是不能保證策略的準(zhǔn)確性，二是限制了員工積極性的發(fā)揮，影響了企業(yè)的活力。

七、該企業(yè)營(yíng)銷管理問(wèn)題的根源

1、營(yíng)銷管理體制存在缺陷

（1）決策體制：過(guò)于依靠經(jīng)驗(yàn)的體制使企業(yè)無(wú)法形成一套成熟的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作機(jī)制，加大了企業(yè)決策的成本，使某些成功的經(jīng)驗(yàn)不能得到推廣，從而降低了企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)曲線，增加了企業(yè)決策的風(fēng)險(xiǎn)。

（2）溝通體制：順暢的溝通管道沒(méi)有建立起來(lái)，使策略的準(zhǔn)確性和執(zhí)行到位程度大打折扣，從而也就降低了市場(chǎng)推廣的有效性。

（3）激勵(lì)體制：沒(méi)有從薪酬待遇和職業(yè)規(guī)劃兩方面為員工創(chuàng)造一個(gè)前景目標(biāo)，從而隔裂了個(gè)人行為與公司行為，沒(méi)有形成一種統(tǒng)一的行為規(guī)范和企業(yè)文化，也就加大了企業(yè)的內(nèi)耗程度，降低了各項(xiàng)工作的效率。

（4）組織體制：整個(gè)組織職能的內(nèi)容過(guò)于簡(jiǎn)單，使基本的工作流程無(wú)法建立，員工的工作效率得不到監(jiān)控，整體專業(yè)化程度很低；而且企業(yè)管理重心太高，脫離市場(chǎng)一線，市場(chǎng)反應(yīng)速度較慢。

2、營(yíng)銷專業(yè)化程度較低

（1）部門專業(yè)化程度低：沒(méi)有專業(yè)的營(yíng)銷職能部門對(duì)整體營(yíng)銷工作進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃，使得營(yíng)銷行為隨意性很強(qiáng)，降低了工作效率。

（2）人員專業(yè)化程度低：營(yíng)銷人員普遍營(yíng)銷素質(zhì)不高，因此對(duì)營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行經(jīng)常不能到位，在實(shí)際工作中缺乏基本的銷售技巧和舉一反三的能力，大大削減了營(yíng)銷政策的效果。

（3）推廣專業(yè)化程度低：營(yíng)銷推廣中缺乏系統(tǒng)的分析和總結(jié)，基本是靠經(jīng)驗(yàn)做事，沒(méi)有形成系統(tǒng)的推廣手段，對(duì)很多基本的推廣要求把握不到位，降低了推廣的效果。

八、該企業(yè)營(yíng)銷管理的重點(diǎn)

1、營(yíng)銷管理體制的改革

（1）銷售上出現(xiàn)的問(wèn)題只是表象，營(yíng)銷管理體制的改革才是企業(yè)走出困境的根本，關(guān)鍵是要?jiǎng)?chuàng)造一個(gè)良好的內(nèi)部環(huán)境。

（2）營(yíng)銷管理體制改革的重點(diǎn)是：決策體制、組織體制、激勵(lì)體制，這些體制的建立將有助于企業(yè)整體營(yíng)銷工作專業(yè)化程度的提高。

2、銷售平臺(tái)營(yíng)銷系統(tǒng)的導(dǎo)入：

（1）銷售平臺(tái)系統(tǒng)是一套由至匯營(yíng)銷咨詢有限公司開(kāi)發(fā)出的實(shí)效的營(yíng)銷管理系統(tǒng)，其核心思想是通過(guò)系統(tǒng)的管理，使企業(yè)的銷售工作能在一個(gè)良好的平臺(tái)上運(yùn)行，達(dá)到一種整合的效應(yīng)。

（2）銷售平臺(tái)系統(tǒng)涵蓋了分銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建、深度分銷運(yùn)作、互動(dòng)銷售推廣、銷售組織建立、銷售人員管理和銷售后勤管理等六個(gè)方面的內(nèi)容，全面構(gòu)建了企業(yè)規(guī)范化的銷售管理體系。

（3）銷售平臺(tái)系統(tǒng)的構(gòu)建，將依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷策略規(guī)劃，在企業(yè)現(xiàn)有資源條件下，設(shè)計(jì)出最恰當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷管理體系，它不是以上六個(gè)方面的簡(jiǎn)單組合，而是在同一策略目標(biāo)下對(duì)不同系統(tǒng)的有效整合；同時(shí)在六個(gè)方面之間存在著業(yè)務(wù)內(nèi)容的流程，是通過(guò)流程來(lái)提升整個(gè)銷售工作的專業(yè)化水準(zhǔn)。

3、銷售人員的規(guī)范化管理

（1）無(wú)論營(yíng)銷體制如何改革，銷售人員營(yíng)銷素質(zhì)的提高都應(yīng)該是一項(xiàng)核心工作，沒(méi)有人員的具體執(zhí)行，再好的策略也只是空中樓閣。

（2）對(duì)銷售人員采取規(guī)范化的管理是一個(gè)關(guān)鍵因素，在他們還不具備專業(yè)化的水準(zhǔn)之時(shí)，要通過(guò)規(guī)范來(lái)引導(dǎo)他們養(yǎng)成良好的思維方式和工作習(xí)慣，然后再逐步激發(fā)他們的創(chuàng)造性。

九、該企業(yè)營(yíng)銷管理的重建策略

1、以分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)建設(shè)為核心

（1）對(duì)其目前單一的分銷結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，打破單純依靠批發(fā)市場(chǎng)的局面，逐步加強(qiáng)對(duì)零售終端的掌控。

（2）對(duì)其分散的分銷體系進(jìn)行整合，使經(jīng)銷商都能按照企業(yè)的要求進(jìn)行策略調(diào)整，同時(shí)調(diào)整不符合要求的經(jīng)銷商，從而真正建立起牢固的分銷網(wǎng)絡(luò)。

2、以深度分銷管理系統(tǒng)為重點(diǎn)

（1）對(duì)重建后的分銷網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)進(jìn)行深度的系統(tǒng)管理，協(xié)助經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)提高整體的經(jīng)營(yíng)能力，建立良好的渠道聯(lián)盟。

（2）通過(guò)系統(tǒng)管理使分銷網(wǎng)絡(luò)成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而推動(dòng)企業(yè)向市場(chǎng)的深度和廣度進(jìn)軍，提高品牌的滲透能力。

3、以互動(dòng)銷售推廣為關(guān)鍵

（1）改變?cè)泻?jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)推廣手段，開(kāi)展多樣化的促銷活動(dòng)，在整體的策略目標(biāo)下充分調(diào)動(dòng)分銷網(wǎng)絡(luò)的積極性。

（2）以推廣作為手段，全力協(xié)助經(jīng)銷商建立起穩(wěn)固的下級(jí)分銷網(wǎng)絡(luò)體系，強(qiáng)化戰(zhàn)略結(jié)盟意識(shí)，而不是單純以短期刺激銷量為目的。

（3）分析、總結(jié)各地市場(chǎng)成功的推廣經(jīng)驗(yàn)，并進(jìn)行有效整合，形成企業(yè)自身系統(tǒng)的推廣手段，并在各市場(chǎng)之間進(jìn)行共享和復(fù)制。

4、以銷售組織平臺(tái)為根本

（1）調(diào)整原有簡(jiǎn)單的銷售組織，組建總部專業(yè)的職能部門以及各區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)，一方面提高總部對(duì)策略的規(guī)劃能力，另一方面則是降低企業(yè)的銷售管理重心，提高對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)速度。

（2）以區(qū)域辦事機(jī)構(gòu)作為企業(yè)掌控市場(chǎng)的平臺(tái)，同時(shí)給予營(yíng)銷人員一個(gè)充分發(fā)揮能力的環(huán)境，以此來(lái)達(dá)到整體營(yíng)銷水平的提升。

5、以銷售人員管理為基礎(chǔ)

（1）制訂規(guī)范化的銷售人員管理制度，提高銷售人員工作的專業(yè)化水平，從而提高公司政策執(zhí)行的準(zhǔn)確性和有效性。

（2）建立富有挑戰(zhàn)性的激勵(lì)制度，將銷售人員的個(gè)人發(fā)展與公司的發(fā)展結(jié)合起來(lái)，給予他們物質(zhì)上的回報(bào)空間和職業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)空間。

6、以銷售后勤管理為后臺(tái)支持

（1）建立專業(yè)的銷售計(jì)劃管理、信息管理、物流管理和事務(wù)管理制度，為銷售人員消除后顧之憂，并提供一個(gè)龐大的支持后臺(tái)，使銷售人員的精力能夠集中于市場(chǎng)一線。

（2）在銷售后勤管理平臺(tái)實(shí)施流程管理和互動(dòng)管理，使其能充分配合市場(chǎng)一線的發(fā)展，同時(shí)降低溝通的內(nèi)耗程度，提高企業(yè)整體的市場(chǎng)反應(yīng)速度。

十、該企業(yè)營(yíng)銷管理系統(tǒng)變革的實(shí)施及成效

1、通過(guò)對(duì)該企業(yè)的運(yùn)作狀況、存在問(wèn)題、產(chǎn)生根源、解決思路和調(diào)整重點(diǎn)等要素進(jìn)行了充分了解和系統(tǒng)分析，上海至匯營(yíng)銷咨詢有限公司的顧問(wèn)向該企業(yè)提交了5套營(yíng)銷管理變革的咨詢報(bào)告，涵蓋分銷體系重整、深度分銷管理、銷售業(yè)務(wù)管理、區(qū)域市場(chǎng)重建、營(yíng)銷策略規(guī)劃等五大方面，從整體的角度來(lái)重新構(gòu)建完善的營(yíng)銷管理體系；同時(shí)還指導(dǎo)該企業(yè)選擇了兩個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)，對(duì)全新的營(yíng)銷管理系統(tǒng)進(jìn)行實(shí)踐和樣板塑造。

2、管理變革的實(shí)施過(guò)程：

（1）上海至匯營(yíng)銷咨詢有限公司的顧問(wèn)與該企業(yè)的營(yíng)銷總經(jīng)理和銷售經(jīng)理共同組成了一個(gè)項(xiàng)目小組，對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)部運(yùn)作和外部環(huán)境進(jìn)行細(xì)致的了解，通過(guò)與大量經(jīng)銷商的訪談和對(duì)市場(chǎng)的深入考察，項(xiàng)目小組確立了將分銷體系重整作為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的突破口，并以此為中心對(duì)組織和人員進(jìn)行優(yōu)化和整合。

（2）在營(yíng)銷策略方面重新確立了市場(chǎng)定位，將市場(chǎng)重點(diǎn)放在了二類地級(jí)城市，一方面要強(qiáng)化現(xiàn)有的批發(fā)市場(chǎng)體系，另一方面則要迅速開(kāi)發(fā)零售市場(chǎng)體系，尤其是發(fā)展迅猛的超市；在這一級(jí)市場(chǎng)，既可以獲得現(xiàn)有利益，同時(shí)又可以較少的費(fèi)用進(jìn)入超市零售網(wǎng)絡(luò)，從而逐漸提高對(duì)市場(chǎng)的掌控，真正建立起分銷體系的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（3）在營(yíng)銷組織體系上作了兩個(gè)方面的調(diào)整：一是針對(duì)其市場(chǎng)運(yùn)作的薄弱環(huán)節(jié)，在總部增加了1名市場(chǎng)推廣人員和1名銷售后勤事務(wù)人員，分別負(fù)責(zé)宣傳、促銷和計(jì)劃、配送等職責(zé)，提高了營(yíng)銷總部對(duì)銷售一線的支持能力；二是針對(duì)銷售人員過(guò)少的情況，在三個(gè)重點(diǎn)區(qū)域的銷售主管下面增設(shè)了3名常駐銷售業(yè)務(wù)代表，同時(shí)細(xì)分了市場(chǎng)管理區(qū)域，強(qiáng)化對(duì)市場(chǎng)的精耕細(xì)作。這兩個(gè)調(diào)整的原則是人員費(fèi)用增加不大、銷售隊(duì)伍精簡(jiǎn)，不會(huì)給該企業(yè)帶來(lái)管理上的難度。

（4）在分銷管理方面，根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，項(xiàng)目小組將重點(diǎn)放在了批發(fā)商的系統(tǒng)管理上，要求經(jīng)銷商必須掌握占自己業(yè)務(wù)量60%以上的重點(diǎn)批發(fā)商，建立客戶檔案，掌握每個(gè)重點(diǎn)批發(fā)客戶的月銷量、各產(chǎn)品銷量、暢銷品種、產(chǎn)品流向以及市場(chǎng)變化等情況；同時(shí)，經(jīng)銷商還要向批發(fā)商提供送貨、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、促銷推廣和信息交流等服務(wù)，而銷售人員也要系統(tǒng)地拜訪批發(fā)商，從而與客戶建立起真正的聯(lián)盟關(guān)系，提高其經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的忠誠(chéng)度。

（5）在人員管理方面，首先對(duì)所有的銷售主管進(jìn)行了集中培訓(xùn)，明確了目前營(yíng)銷體系調(diào)整的重點(diǎn)，同時(shí)指出了他們過(guò)去工作方式的弊端，提出了新的工作要求：規(guī)范工作內(nèi)容和流程。然后建立、整合了2套管理體系：目標(biāo)體系和績(jī)效體系，提煉、優(yōu)化了3個(gè)銷售業(yè)務(wù)流程：客戶開(kāi)發(fā)流程、客戶拜訪流程、信息傳遞流程，從而使整個(gè)銷售過(guò)程的效率得到了保證。

（6）在銷售推廣方面，重點(diǎn)做了5點(diǎn)調(diào)整：一是規(guī)定了經(jīng)銷商對(duì)促銷費(fèi)用的使用要求，要求必須用于下級(jí)批發(fā)客戶的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；二是控制了對(duì)促銷費(fèi)用比例的分配，將大部分費(fèi)用下放給了批發(fā)商；三是開(kāi)展了靈活的促銷形式，促銷期間每個(gè)月的促銷費(fèi)用比例和形式都不一樣，調(diào)動(dòng)了經(jīng)銷商充分利用政策的積極性；四是要求銷售人員及時(shí)對(duì)批發(fā)渠道和零售渠道做了疏通，避免貨物的阻塞；五是規(guī)定了2個(gè)硬性標(biāo)準(zhǔn)：客戶覆蓋率和銷售量，兼顧了網(wǎng)絡(luò)長(zhǎng)期建設(shè)和短期銷售增長(zhǎng)的要求。

3、變革實(shí)施后的成效：

（1）直接成效：在2個(gè)試點(diǎn)市場(chǎng)3個(gè)月的試點(diǎn)期間，平均銷售額增長(zhǎng)達(dá)175%，其中較低的增長(zhǎng)了130%，較高的增長(zhǎng)了220%，完全出乎該企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的意外。

（2）間接成效：經(jīng)過(guò)3個(gè)月的工作，在3個(gè)重點(diǎn)區(qū)域建立起了750個(gè)重點(diǎn)批發(fā)商客戶聯(lián)盟，批發(fā)市場(chǎng)覆蓋率從以前的不足20%提高到了60%，零售市場(chǎng)覆蓋率從5%提高到了近20%，銷售人員有效開(kāi)發(fā)客戶及維護(hù)客戶的流程運(yùn)作順利，銷售推廣的模式也趨向成熟，企業(yè)營(yíng)銷總部的市場(chǎng)和銷售事務(wù)人員有效地承擔(dān)了大量的后勤工作，銷售人員不再需要瞻前顧后的折騰，銷售工作的專業(yè)程度日漸提高。而經(jīng)過(guò)這些環(huán)節(jié)的強(qiáng)化和整合，該企業(yè)的整體營(yíng)銷體系已逐步順暢，營(yíng)銷運(yùn)作水平大幅度提高。

后序

篇7

關(guān)鍵詞 平衡計(jì)分卡（BSC）；民營(yíng)企業(yè)；績(jī)效評(píng)價(jià)

一、基本理論

（一）BSC的基本理論

平衡計(jì)分卡(Balance Score Card，簡(jiǎn)稱BSC)是由哈佛商學(xué)院Rokerts.Kaplan和David P.Norton于1992年發(fā)明的一種績(jī)效評(píng)估和管理工具。平衡計(jì)分卡體現(xiàn)了一種管理思想，其一是只有量化的指標(biāo)才是可以考核的；必須將要考核的指標(biāo)進(jìn)行量化。其二是組織愿景的達(dá)成要考核多方面的指標(biāo)，而不僅僅是財(cái)務(wù)要素，還應(yīng)該包括客戶的、內(nèi)部效率的和未來(lái)成長(zhǎng)性的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評(píng)價(jià)這些關(guān)鍵成功因素的項(xiàng)目，并不斷檢查審核這一過(guò)程，以通過(guò)績(jī)效評(píng)價(jià)促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡計(jì)分卡是一種多維管理體系，通過(guò)財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)作流程及員工學(xué)習(xí)能力四個(gè)層面來(lái)實(shí)施策略管理。這四個(gè)方面分別用一系列的指標(biāo)來(lái)描述，各個(gè)指標(biāo)與企業(yè)的信息系統(tǒng)集成，四個(gè)方面的指標(biāo)通過(guò)因果關(guān)系聯(lián)系，構(gòu)成一個(gè)完成的評(píng)價(jià)考核體系。

（二）績(jī)效評(píng)價(jià)的基本理論

由于對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的研究廣泛地散見(jiàn)于管理學(xué)、組織行為學(xué)、人力資源管理中，學(xué)者們視角不同，從而仁者見(jiàn)仁、智者見(jiàn)智的命運(yùn)似乎不可避免。迄今為止，學(xué)術(shù)界對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)涵的認(rèn)識(shí)和理解尚未達(dá)成共識(shí)。一般講，績(jī)效評(píng)價(jià)體系是決策支持系統(tǒng)的一個(gè)子系統(tǒng)，狹義的績(jī)效評(píng)價(jià)只包括評(píng)價(jià)指標(biāo)體系部分，不包括對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行事后的報(bào)酬制度，廣義的績(jī)效評(píng)價(jià)體系作為一個(gè)完整的系統(tǒng)不僅包括績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)計(jì)部分，還包括對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)的主體、客體、對(duì)象、環(huán)境研究以及事后的報(bào)酬制度，因此，廣義的績(jī)效評(píng)價(jià)也叫做績(jī)效管理。本文研究的是狹義的績(jī)效評(píng)價(jià)。

（三）平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)的優(yōu)勢(shì)

相對(duì)于傳統(tǒng)評(píng)價(jià)手段，平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)克服了財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的缺陷，尋求財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的衡量之間、短期與長(zhǎng)期的目標(biāo)之間、結(jié)果指標(biāo)與驅(qū)動(dòng)指標(biāo)之間、及外部和內(nèi)部的績(jī)效之間的平衡狀態(tài)。可從四個(gè)角度來(lái)衡量其平衡。

1．外部衡量及內(nèi)部衡量間的平衡

其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)方面(就股東而言)、及顧客方面(就顧客而言)，內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程面及學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面。

2．長(zhǎng)期與短期的平衡

在平衡計(jì)分卡中，既包含了成本、利潤(rùn)等短期指標(biāo)，也包含了客戶滿意度、培訓(xùn)次數(shù)等長(zhǎng)期指標(biāo)。

3．主觀衡量及客觀衡量的平衡

在平衡計(jì)分卡中，既包含了客戶滿意度、雇員滿意度等主觀評(píng)價(jià)指標(biāo)，也包含了利潤(rùn)、投資報(bào)酬率、培訓(xùn)次數(shù)等客觀評(píng)價(jià)指標(biāo)。

4．財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡

在平衡計(jì)分卡中既包括了利潤(rùn)、投資報(bào)酬率等財(cái)務(wù)性的指標(biāo)，又包括了顧客保持率、雇員滿意度等非財(cái)務(wù)性的指標(biāo)。

二、新疆民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)的必要性

（一）新疆民營(yíng)企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)的現(xiàn)狀

改革開(kāi)放以來(lái)，特別是近幾年，新疆維吾爾自治區(qū)的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展迅速，一大批民營(yíng)企業(yè)如雨后春筍，不斷成長(zhǎng)壯大。從新疆民營(yíng)企業(yè)所涉及的行業(yè)來(lái)看，已遍及工業(yè)、農(nóng)業(yè)、商業(yè)、運(yùn)輸業(yè)、建筑業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、社會(huì)服務(wù)業(yè)、衛(wèi)生體育事業(yè)、教育事業(yè)、文化事業(yè)、旅游業(yè)和科研、律師等行業(yè)。并涌現(xiàn)了一批資產(chǎn)上千萬(wàn)元、上億元的大戶，出現(xiàn)了一批緊緊圍繞新疆資源優(yōu)勢(shì)開(kāi)發(fā)的企業(yè)，一些名牌產(chǎn)品如：美克家私、廣匯石材、德隆紅花系列、東方奧斯曼化妝品、“麥趣爾”食品等等，使民營(yíng)企業(yè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力大大增強(qiáng)。一些有實(shí)力的民營(yíng)企業(yè)已向內(nèi)地和中亞五國(guó)拓展業(yè)務(wù)。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已成為該區(qū)經(jīng)濟(jì)中一個(gè)新的增長(zhǎng)點(diǎn)，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)對(duì)地方財(cái)政收入的貢獻(xiàn)越來(lái)越大。盡管新疆民營(yíng)經(jīng)濟(jì)有了很大的發(fā)展，但這僅是相對(duì)于過(guò)去封閉、落后和低起點(diǎn)而言的，如果同全國(guó)，特別是沿海地區(qū)相比，差距還很大。調(diào)查數(shù)據(jù)表明，新疆民營(yíng)工業(yè)企業(yè)不僅數(shù)量分散，規(guī)模小，參差不齊，而且產(chǎn)值比重明顯偏低。由其導(dǎo)致了在績(jī)效評(píng)價(jià)中存在以下不足：

1．重視財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)，忽視非財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)

傳統(tǒng)的單一財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系是信息技術(shù)手段相對(duì)落后的工業(yè)時(shí)代的產(chǎn)物，已經(jīng)難以適應(yīng)當(dāng)今世界經(jīng)濟(jì)一體化的信息時(shí)代。片面強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)，容易造成經(jīng)營(yíng)者為追求短期效益而犧牲企業(yè)長(zhǎng)期利益的短期行為，可能主張企業(yè)管理當(dāng)局急功近利的思想和短期投機(jī)行為，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不愿為追求長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)而進(jìn)行可能會(huì)降低當(dāng)前盈利目標(biāo)的資本投資。此外，財(cái)務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)，無(wú)論是投資報(bào)酬率（ROI）或權(quán)益報(bào)酬率（ROE），都是一種結(jié)果導(dǎo)向的評(píng)價(jià)指標(biāo)，沒(méi)有將企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及其實(shí)施過(guò)程與結(jié)果綜合起來(lái)考慮。眾所周知，企業(yè)價(jià)值的創(chuàng)造不僅僅應(yīng)該重視股東，還要重視員工、經(jīng)營(yíng)者、金融機(jī)構(gòu)、政府、社會(huì)公眾等相關(guān)利益者的利益。

2．過(guò)分強(qiáng)調(diào)對(duì)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)，忽視了對(duì)環(huán)境指標(biāo)的有關(guān)評(píng)價(jià)

新疆民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展確實(shí)為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了很大的推動(dòng)作用，甚至出現(xiàn)了企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模上十億的德隆、廣匯、特變電工、華凌、宏大、美克、天地、宏景、德匯這9家民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)，這9家集團(tuán)從全國(guó)經(jīng)濟(jì)落后的省份--新疆迅速崛起，并且在全國(guó)民營(yíng)企業(yè)的排位名列前茅。被國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)界、企業(yè)界的人士稱之為民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的新疆現(xiàn)象。但是，新疆民營(yíng)企業(yè)中也存在很多高能耗、高污染的煤礦、石油、水泥制造業(yè)，而現(xiàn)存的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系很少涉及對(duì)環(huán)境的評(píng)價(jià)，導(dǎo)致企業(yè)短期經(jīng)濟(jì)行為，放棄對(duì)環(huán)境污染治理的投資，使社會(huì)整體利益受損。這一多一少，實(shí)在是難評(píng)優(yōu)劣。

（二）新疆民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)的必要性

隨著企業(yè)改革的不斷深入，績(jī)效評(píng)價(jià)越來(lái)越受到管理層的重視。平衡計(jì)分卡的提出與應(yīng)用推廣也對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)生了較大的影響。許多企業(yè)在績(jī)效考核方面借鑒了平衡計(jì)分卡的思想，對(duì)于新疆民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)可能更加正確、公允。

1．綜合評(píng)價(jià)新疆民營(yíng)企業(yè)的績(jī)效

平衡計(jì)分卡體系提出了一套系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和激勵(lì)企業(yè)績(jī)效的方法，共由四組指標(biāo)組成:財(cái)務(wù)角度、客戶角度、內(nèi)部運(yùn)作過(guò)程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。平衡計(jì)分卡從四個(gè)維度出發(fā)彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)的不足，其與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法的不同主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：(1) 平衡計(jì)分卡是基于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和競(jìng)爭(zhēng)需要而建立的，其核心是戰(zhàn)略和愿景，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，以過(guò)程監(jiān)控為手段，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)戰(zhàn)略業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的力度和有效性。(2)鑒于財(cái)務(wù)指標(biāo)自身存在的缺陷，平衡計(jì)分卡引入了非財(cái)務(wù)指標(biāo)，相對(duì)于財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)具有評(píng)價(jià)更加及時(shí)、準(zhǔn)確，易于度量；與企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略相一致，可以有效地推動(dòng)企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)；具有良好的柔性，能夠適應(yīng)市場(chǎng)和企業(yè)周圍環(huán)境的變化等等的優(yōu)點(diǎn)。

2．加強(qiáng)新疆民營(yíng)企業(yè)環(huán)境績(jī)效的考核

眾所周知，新疆的環(huán)境污染非常嚴(yán)重，資源利用率持續(xù)低下，生態(tài)環(huán)境日益惡化，這說(shuō)明新疆地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)是以生態(tài)環(huán)境惡化為代價(jià)的。因此，新疆民營(yíng)企業(yè)平衡計(jì)分卡績(jī)效評(píng)價(jià)中應(yīng)將環(huán)境污染方面的因素給予充分的考慮，具體的量化指標(biāo)主要包括廢棄物排放量、資源利用率、可循環(huán)利用率、難降解材料使用率等。

中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)在戰(zhàn)略意識(shí)、組織結(jié)構(gòu)、管理體制、企業(yè)文化等都存在較大的差異，所以要想根據(jù)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，修正出一套符合中國(guó)企業(yè)的平衡計(jì)分卡，還有很長(zhǎng)的路要走。尤其對(duì)于新疆民營(yíng)企業(yè)更是如此，體制的不完善、發(fā)展水平的參差不齊、員工文化素質(zhì)的不高等等都增加了實(shí)施的難度，但對(duì)于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)說(shuō)，我們期待新疆所有的民營(yíng)企業(yè)能早日實(shí)現(xiàn)平衡計(jì)分卡的績(jī)效評(píng)價(jià)。

參考文獻(xiàn)

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篇8

專業(yè)線美容企業(yè)之所以選擇“渠道扁平化”，當(dāng)是基于以下幾點(diǎn)的考慮：

一、通過(guò)與終端的近距離接觸，減少中間環(huán)節(jié)的利潤(rùn)分配，既提高了自己的利潤(rùn)率，也可以把原本讓利于商的一部分利潤(rùn)轉(zhuǎn)到終端，從而在經(jīng)濟(jì)利益上提高終端對(duì)廠家的忠誠(chéng)度。

可以說(shuō)，化妝品專業(yè)線上的傳統(tǒng)制，基本是一種粗放的營(yíng)銷模式。無(wú)論從產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、商的選擇與終端的維護(hù)，都是一種極為松散的經(jīng)營(yíng)關(guān)系。廠家對(duì)商不得不進(jìn)行更多的讓利，以誘使商堅(jiān)持該品牌產(chǎn)品的決心，同時(shí)，又因?yàn)槔麧?rùn)的分薄而無(wú)力承擔(dān)更多的市售后服務(wù)工作，于是只能依靠商對(duì)終端進(jìn)行開(kāi)發(fā)和維護(hù)。美容終端又因?yàn)橛辛松痰闹虚g轉(zhuǎn)手，也在一定程度上減少了利潤(rùn)，而商的技術(shù)支持水平普遍不高，無(wú)法幫助美容終端進(jìn)行市場(chǎng)的精耕細(xì)作。

所以，渠道扁平化讓廠家有了更多的利潤(rùn)，從而增加了市場(chǎng)維護(hù)的砝碼；而美容院又因?yàn)閺S家支持力度的增大和利潤(rùn)的提高，增強(qiáng)了自身的競(jìng)爭(zhēng)力，提高了對(duì)廠家的品牌忠誠(chéng)度。

二、由于減少了商這個(gè)中間環(huán)節(jié)，廠家在市場(chǎng)操作過(guò)程中，營(yíng)銷政策可以迅速而準(zhǔn)確地貫徹到美容終端，而信息反饋也能夠及時(shí)又準(zhǔn)確地返回廠家，從而使廠家能夠根據(jù)市場(chǎng)的形勢(shì)變化迅速有效地調(diào)整自己的營(yíng)銷策略，贏得市場(chǎng)操作的先機(jī)。

因?yàn)樯痰脑?，或者是商的?shí)力無(wú)法實(shí)現(xiàn)廠家的營(yíng)銷意圖，或者是商對(duì)市場(chǎng)有自己的一套處理辦法，廠家的營(yíng)銷策略往往在執(zhí)行到美容終端時(shí)變了樣，甚至是完全的棄之不用，廠家無(wú)法對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行操控，不利于品牌產(chǎn)品市場(chǎng)占有率、知名度和美譽(yù)度的提高，甚至有時(shí)候是為商做嫁衣裳。而美容院對(duì)于市場(chǎng)的感覺(jué)與反應(yīng)又因?yàn)樯痰闹虚g傳播，無(wú)形之中引起傳播失誤和延緩了市場(chǎng)反應(yīng)，造成廠家的決策出現(xiàn)偏差。

三、由于廠家與美容終端的近距離接觸，廠家對(duì)美容終端的情況有比較深入的了解，雙方的接觸也因?yàn)榻⒃谝粋€(gè)近距離的平臺(tái)上而較頻繁，雙方的合作緊密程度都比傳統(tǒng)制強(qiáng)了許多，因而廠家能夠在很大程度上真正為美容終端去服務(wù)，從而從品牌與感情兩個(gè)方面來(lái)掌握網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定。

作為傳統(tǒng)模式的一個(gè)弊端，就在于一個(gè)商的倒戈會(huì)引致一個(gè)區(qū)域市場(chǎng)美容終端的全軍覆沒(méi)，所謂“牽一發(fā)而動(dòng)全身”，有多少采取傳統(tǒng)模式的廠家嘗到了“成也蕭何，敗也蕭何”的痛苦！而“渠道扁平化”的優(yōu)勢(shì)就在于網(wǎng)絡(luò)的穩(wěn)定：一個(gè)美容終端失敗的影響只在于一個(gè)美容終端，不至于造成太大的影響。而且，又因?yàn)閺S家與美容終端的近距離接觸，廠家能夠幫助美容終端及時(shí)處理在市場(chǎng)操作過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，做到“隨機(jī)應(yīng)變”，在相當(dāng)程度上緩和了美容終端對(duì)廠家的矛盾。

所以說(shuō)，“渠道扁平化”對(duì)于廠家的市場(chǎng)操作具有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)——有利于市場(chǎng)的精耕細(xì)作，有利于品牌知名度的建立，有利于客戶忠誠(chéng)度的提高！但是不是“渠道扁平化”就能夠解決傳統(tǒng)模式所有的弊端呢？是不是“渠道扁平化”就能讓廠家一勞永逸地解決市場(chǎng)操作中的問(wèn)題呢？

從渠道的角色分配而言，市場(chǎng)需要把生產(chǎn)者與經(jīng)營(yíng)者的角色區(qū)別開(kāi)來(lái)，而二級(jí)分銷則符合渠道的需要，因?yàn)榻?jīng)銷商能夠比較好地發(fā)揮經(jīng)營(yíng)者的作用，從而讓廠家專注于生產(chǎn)，為渠道開(kāi)發(fā)出更優(yōu)秀的產(chǎn)品?！扒辣馄交眲t要求廠家在關(guān)注產(chǎn)品生產(chǎn)和開(kāi)發(fā)的同時(shí)，花更大的力氣去打造營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，以進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與維護(hù)。所以，要很好地做到“渠道扁平化”，對(duì)廠家的人力、物力、技術(shù)、資金的要求相對(duì)而言就更高。而一般的小廠家根本就無(wú)力進(jìn)行大規(guī)模的和細(xì)致的市場(chǎng)支持工作，所謂的“渠道扁平化”也只是流于形式，只不過(guò)是減少了“經(jīng)銷商”這一個(gè)中間環(huán)節(jié)，其他的市場(chǎng)操作手段和支持力度較傳統(tǒng)模式別無(wú)二樣，甚至是更簡(jiǎn)單或更弱。也就是說(shuō)，那些廠家的“渠道扁平化”的唯一目的也可能就是增加自己的利潤(rùn)率而已。

但是，雖然“渠道扁平化”使廠家的利潤(rùn)率有所上升，在單個(gè)的美容終端上收益較高，但在實(shí)際上，由于實(shí)力的制約，美容終端發(fā)展的速度較慢，反而導(dǎo)致廠家整體銷售額的下降。所以，這樣的廠家要發(fā)展壯大就得花更長(zhǎng)的時(shí)間！而在市場(chǎng)變化十分迅速的今天，緩慢的原始資本積累已不能滿足形勢(shì)的需要，單純地追求利潤(rùn)率只能讓這樣的廠家在市場(chǎng)的狹縫中茍延殘喘甚至灰飛煙滅。

而且，傳統(tǒng)模式中的弊端在“渠道扁平化”中依然存在，譬如渠道因?yàn)榻K端的倒戈而傾覆，譬如營(yíng)銷政策的貫徹走形和信息的反饋失真，譬如因?yàn)楫a(chǎn)品和服務(wù)的原因?qū)е潞献鞯牟挥淇斓?。所以可以這樣說(shuō)，“渠道扁平化”只是在操作層面上或者是在營(yíng)銷模式上對(duì)傳統(tǒng)模式作了一些改進(jìn)而已，而對(duì)于市場(chǎng)操作所應(yīng)解決的一些問(wèn)題并沒(méi)有提出根本的解決辦法。

篇9

[關(guān)鍵詞]業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),預(yù)算管理,指標(biāo)構(gòu)建改良

[中圖分類號(hào)]F275　[文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]A　[文章編號(hào)]1009-9646(2010)09-0062-02

作為制定全面預(yù)算管理的起點(diǎn)――戰(zhàn)略目標(biāo),它是企業(yè)預(yù)算管理的前提與指導(dǎo),同時(shí)也是企業(yè)進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的最基礎(chǔ)的指標(biāo)。企業(yè)在制定企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的初級(jí)應(yīng)首先制定長(zhǎng)遠(yuǎn)、綜合的戰(zhàn)略規(guī)劃與目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的路徑安排,在以后企業(yè)實(shí)際運(yùn)行中我們可以將各階段的業(yè)績(jī)成果與最初的戰(zhàn)略目標(biāo)想對(duì)比分析。進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。我們?cè)谥贫☉?zhàn)略目標(biāo)時(shí)應(yīng)特別關(guān)注它的長(zhǎng)期性與綜合性,避免出現(xiàn)短期行為與片面的偏離導(dǎo)向。

一、預(yù)算管理

對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化與實(shí)踐化,同時(shí)是企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)基礎(chǔ)――預(yù)算管理,是以財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)指標(biāo)為導(dǎo)向的。其中,預(yù)算管理中的企業(yè)運(yùn)營(yíng)的供應(yīng)環(huán)節(jié)也稱采購(gòu)環(huán)節(jié),是經(jīng)營(yíng)管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。影響成本,創(chuàng)造利潤(rùn),決定資金流動(dòng)和產(chǎn)品創(chuàng)新,處于核心地位,舉足輕重,關(guān)系全局,據(jù)估算,供應(yīng)環(huán)節(jié)成本每降低1%,企業(yè)利潤(rùn)便會(huì)增加5.10%。它有著“成本比重高、資金投入大且管理復(fù)雜”的突出特點(diǎn)。若想切實(shí)有效地降低成本和提高經(jīng)濟(jì)效益,就必須高度重視供應(yīng)管理。評(píng)價(jià)的構(gòu)建可以結(jié)合平衡記分卡等,來(lái)全方位管理。

二、供應(yīng)環(huán)節(jié)與評(píng)價(jià)指標(biāo)構(gòu)建

1　采購(gòu)計(jì)劃與預(yù)算管理:目標(biāo)成本制定;目標(biāo)利潤(rùn)制定

2　采購(gòu)價(jià)格與成本管理:(I)目標(biāo)成本降低額(率)(2)材料成本差異(產(chǎn)量*材料單耗*材料單價(jià))(3)成本降低率(由材料價(jià)格或者材料消耗造成)(4)采購(gòu)人員成本費(fèi)用率

3　采購(gòu)質(zhì)量和數(shù)量管理(如準(zhǔn)時(shí)化采購(gòu)):(1)材料損耗變動(dòng)(邊、廢、余減少量)(2)原材料周轉(zhuǎn)率(利用率)(3)停工期比率(供應(yīng)中斷造成)

4　采購(gòu)過(guò)程與合同管理(如供應(yīng)商和供應(yīng)鏈管理):(1)供應(yīng)商選擇(材料價(jià)格、材料質(zhì)量、供應(yīng)期均衡、供應(yīng)商信譽(yù))(2)賒購(gòu)比例(應(yīng)付賬款比重)與現(xiàn)金流結(jié)合(3)信用折扣,期限(4)供貨合同期限長(zhǎng)短(5)各環(huán)節(jié)物料銜接度

5　采購(gòu)管理與績(jī)效評(píng)估:(1)市場(chǎng)宏觀環(huán)境(如稅率影響)(2)采購(gòu)人員效率(采購(gòu)技術(shù)如爭(zhēng)取有利的折扣)(3)以上四方面指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的符合度

可以看出,供應(yīng)環(huán)節(jié)中,經(jīng)由預(yù)算管理得出的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系(粗略概覽),可以較為客觀、全面的對(duì)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)。

三、激勵(lì)機(jī)制

激勵(lì)機(jī)制是公司治理預(yù)算管理的核心內(nèi)容,所謂激勵(lì)機(jī)制,是指組織系統(tǒng)中,激勵(lì)主體通過(guò)激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用的關(guān)系的總和,也就是指企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和?？茖W(xué)的激勵(lì)機(jī)制還能解決因信息的不對(duì)稱而產(chǎn)生的逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題,降低成本,保證預(yù)算管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),

激勵(lì)機(jī)制的實(shí)現(xiàn)要依靠業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)酬契約兩個(gè)方面,業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體利用其所掌握的信息對(duì)評(píng)價(jià)客體運(yùn)用一定的方法、程序、指標(biāo)等進(jìn)行分析進(jìn)而對(duì)評(píng)價(jià)客體在一定時(shí)期內(nèi)的行為表現(xiàn)做出某種判斷的過(guò)程,而報(bào)酬契約是激勵(lì)主體根據(jù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的結(jié)果對(duì)激勵(lì)客體的固定收入與風(fēng)險(xiǎn)收入、短期收入與長(zhǎng)期收入按激勵(lì)與約束相對(duì)稱的原則形成的一整套報(bào)酬制度,讓激勵(lì)客體做出有利于激勵(lì)主體的行為或決策。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是激勵(lì)機(jī)制的前提,是執(zhí)行報(bào)酬契約的依據(jù),公正的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是報(bào)酬契約發(fā)揮激勵(lì)功能的基礎(chǔ);同時(shí),有效的激勵(lì)機(jī)制會(huì)促使激勵(lì)客體的業(yè)績(jī)提高,形成良性循環(huán)。企業(yè)各個(gè)部門以總體目標(biāo)為約束,建贏各自的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo),以各個(gè)環(huán)節(jié)的預(yù)期目標(biāo)與實(shí)際計(jì)劃完成程度的對(duì)比分析,企業(yè)生產(chǎn)銷售現(xiàn)狀,企業(yè)收入利潤(rùn)狀況等為依據(jù),對(duì)各個(gè)組織,部門,個(gè)人各個(gè)方面的表現(xiàn)進(jìn)行公平公正的獎(jiǎng)勵(lì)與鼓勵(lì),結(jié)合運(yùn)用平衡計(jì)分卡評(píng)價(jià)體系進(jìn)行激勵(lì)管理,并以激勵(lì)的情況為依據(jù)進(jìn)行企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),登記企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)告單。

現(xiàn)代績(jī)效評(píng)價(jià)由傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo),到現(xiàn)金流指標(biāo),再到經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo),以及后期平衡計(jì)分卡中非財(cái)務(wù)指標(biāo)的引進(jìn),如美國(guó)通用電氣公司選擇的非財(cái)務(wù)指標(biāo)包括:生產(chǎn)率、市場(chǎng)地位、產(chǎn)品領(lǐng)先情況、個(gè)人發(fā)展、員工態(tài)度、社會(huì)責(zé)任等;飛利浦公司選用了出勤率、質(zhì)量指數(shù)、可靠性、生產(chǎn)率、生產(chǎn)速度、銷售實(shí)現(xiàn)率、銷售增長(zhǎng)率、存貨保證率、消費(fèi)者服務(wù)商品和記錄準(zhǔn)確性等。非財(cái)務(wù)指標(biāo)的產(chǎn)生與發(fā)展為業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的平衡模式的建立與發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。而杜邦體系分析法和沃爾比重分析法,可以對(duì)之前的預(yù)算編制和進(jìn)行全局掌握有個(gè)宏觀的視野。整體來(lái)說(shuō),基于預(yù)算管理的企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià),在構(gòu)建的指標(biāo)體系中,不同的業(yè)績(jī)考評(píng)目的需要運(yùn)用相應(yīng)的指標(biāo),才能達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。在考慮業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)原則時(shí),可以參考美國(guó)通用電器公司的“SMART'’法則。在選擇標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候,可以參考絕對(duì)基礎(chǔ)和相對(duì)基礎(chǔ)。絕對(duì)基礎(chǔ)中以實(shí)際的業(yè)績(jī)水平為標(biāo)準(zhǔn),例如當(dāng)期企業(yè)是否真的結(jié)果可觀;相對(duì)基礎(chǔ)中可以以經(jīng)驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)、歷史標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及預(yù)測(cè)標(biāo)準(zhǔn)等來(lái)作參照系,可以相對(duì)客觀的衡量一個(gè)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)情況。

需要指出的是,在這樣一個(gè)背景下,接受評(píng)價(jià)的企業(yè)要有完善的預(yù)算管理制度,運(yùn)用的評(píng)價(jià)指標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)口徑一致;要嚴(yán)格執(zhí)行可控性原則(同時(shí)有完善的責(zé)任鑒定和業(yè)績(jī)轉(zhuǎn)移制度);還要注意指標(biāo)的負(fù)面影響,如投資報(bào)酬率等,和指標(biāo)之間的同質(zhì)性影響,如選擇指標(biāo)時(shí),相關(guān)性及同質(zhì)性不能太高,否則容易造成評(píng)價(jià)偏差。所以,全面預(yù)算管理本質(zhì)上是一種為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而采用的企業(yè)管理方法和工具?；诖藖?lái)量化企業(yè)業(yè)績(jī)相對(duì)全面與客觀。

參考文獻(xiàn):

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[3](英)米德?tīng)栴D著,財(cái)務(wù)管理[M],凌曉東譯,中信出版社,1997

篇10

國(guó)有企業(yè)實(shí)施高管激勵(lì)機(jī)制，受到國(guó)資委的支持，但同時(shí)受到國(guó)家政策各方面的限制；

定向購(gòu)股權(quán)方案是比較適合國(guó)有企業(yè)的高管激勵(lì)機(jī)制；

定向購(gòu)股權(quán)方案中，激勵(lì)對(duì)象可以通過(guò)四種手段獲得購(gòu)股資金；

定向購(gòu)股權(quán)方案充分考慮到國(guó)資委現(xiàn)有政策，具有較強(qiáng)的可操作性。

“矛”與“盾”

國(guó)企高管激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施，一方面受到國(guó)資委的支持；另一方面卻受到國(guó)家相關(guān)規(guī)定的約束?！懊焙汀岸堋钡慕讳h，讓激勵(lì)機(jī)制在國(guó)企內(nèi)緩步前行。

2003年年末，國(guó)資委出臺(tái)了《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》，國(guó)資委下屬中央企業(yè)負(fù)責(zé)人實(shí)施年薪制。這一制度的實(shí)施，推動(dòng)了國(guó)企高管人員薪酬激勵(lì)工作的開(kāi)展。但是，年薪制的考核以年度，全國(guó)公務(wù)員共同天地業(yè)績(jī)?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)，很難稱得上是真正的長(zhǎng)期激勵(lì)。針對(duì)這一問(wèn)題，國(guó)資委開(kāi)始提倡并嘗試實(shí)施各種長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制。2003年底，國(guó)資委主任李榮融在公開(kāi)場(chǎng)合表示：“2004年我們將會(huì)同科技部在高新技術(shù)中央企業(yè)進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)試點(diǎn)?！?004年4月，國(guó)資委副主任李毅中在“中國(guó)企業(yè)人力資源管理發(fā)展論壇”上提出：“國(guó)企要努力形成與市場(chǎng)接軌的人才薪酬激勵(lì)機(jī)制。引入人才的市場(chǎng)價(jià)位，建立和完善以崗位績(jī)效工資為主體，短期薪酬分配與中長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)有機(jī)結(jié)合，資本、技術(shù)、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵(lì)機(jī)制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場(chǎng)接軌”。

但是，國(guó)資委的表態(tài)并未加快國(guó)企長(zhǎng)期激勵(lì)的步伐。《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核暫行辦法》提到的“特別貢獻(xiàn)獎(jiǎng)和中長(zhǎng)期激勵(lì)的具體辦法由國(guó)資委另行制定”，至今還沒(méi)有明確的措施。在國(guó)資委2004年下發(fā)的文件中，有關(guān)規(guī)定提出“除國(guó)家另有規(guī)定及經(jīng)國(guó)資委同意外，企業(yè)負(fù)責(zé)人不得在企業(yè)領(lǐng)取年度薪酬方案（已經(jīng)國(guó)資委審核）所列收入以外的其他貨幣性收入”；“企業(yè)主要負(fù)責(zé)人在子企業(yè)兼職取酬的，需報(bào)國(guó)資委批準(zhǔn)”。

這些條款在一定程度上限制了國(guó)企高管人員參與到企業(yè)制定的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃中，尤其是國(guó)企集團(tuán)的高管層。他們的工作對(duì)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，卻很難參與年薪之外的其他激勵(lì)機(jī)制。

定向購(gòu)股權(quán)方案

目前，國(guó)內(nèi)企業(yè)廣泛實(shí)施的高管激勵(lì)機(jī)制有十種模式之多，但大多不符合國(guó)資委的規(guī)定。新華信研究發(fā)現(xiàn)，相比其他激勵(lì)機(jī)制，定向購(gòu)股權(quán)方案比較適合國(guó)有企業(yè)實(shí)施。

定向購(gòu)股權(quán)方案是指國(guó)企集團(tuán)賦予被激勵(lì)對(duì)象一種權(quán)利，在未來(lái)如果被激勵(lì)對(duì)象達(dá)到集團(tuán)與國(guó)資委簽訂的業(yè)績(jī)指標(biāo)，集團(tuán)允許被激勵(lì)對(duì)象以預(yù)先約定的價(jià)格購(gòu)買一定數(shù)量的由集團(tuán)持有的下屬公司的普通股票。此種模式的具體操作流程如圖1所示。

定向購(gòu)股權(quán)方案之所以能應(yīng)用于國(guó)有企業(yè)，很大程度上決定于國(guó)企改制的現(xiàn)狀。前幾年，一些國(guó)有企業(yè)曾考慮由企業(yè)高管購(gòu)買集團(tuán)股份，但由于集團(tuán)資產(chǎn)龐大，高管個(gè)人所持股份所占比例過(guò)??；而集團(tuán)上市困難也導(dǎo)致高管的股份難以拋售獲益。因此，部分國(guó)有企業(yè)利用改制重新整合內(nèi)部資源，將核心業(yè)務(wù)裝入下屬公司，并由管理層持有下屬公司的股份，希望通過(guò)下屬公司的上市使高管層獲得激勵(lì)。

在此背景下，國(guó)企集團(tuán)可以在持有下屬公司股票時(shí)，預(yù)留一定數(shù)量的股票，作為對(duì)激勵(lì)對(duì)象行使購(gòu)股權(quán)來(lái)購(gòu)買的定向股票；激勵(lì)對(duì)象可以選擇購(gòu)買集團(tuán)下屬上市公司（待上市公司）適當(dāng)比例的股票，并通過(guò)拋售兌現(xiàn)獲得股票的增值回報(bào)。這種方式恰恰是股權(quán)激勵(lì)的本質(zhì)所在。

此種模式具備四個(gè)比較突出的特點(diǎn)：激勵(lì)對(duì)象可以通過(guò)三種途徑獲得長(zhǎng)期激勵(lì)機(jī)制帶來(lái)的收益：股票實(shí)際價(jià)格和購(gòu)買價(jià)格差價(jià)的收益，獲得股票后的分紅收益，拋售股票時(shí)，市場(chǎng)股價(jià)增值帶來(lái)的收益；激勵(lì)方案全盤考慮了集團(tuán)整體和核心企業(yè)的統(tǒng)一發(fā)展。一方面，激勵(lì)對(duì)象必須完成集團(tuán)的業(yè)績(jī)指標(biāo)才有權(quán)選擇購(gòu)買股票；另一方面，只有集團(tuán)核心業(yè)務(wù)快速發(fā)展，才能促使上市公司股票增值；激勵(lì)對(duì)象取得的是一種權(quán)利，這種權(quán)利可以履行也可以不履行，激勵(lì)對(duì)象不用承擔(dān)較大的風(fēng)險(xiǎn)；激勵(lì)對(duì)象是以約定價(jià)格買進(jìn)股票，以市場(chǎng)價(jià)賣出，是分享資本。在這種模式中，激勵(lì)對(duì)象只需付出數(shù)額較小的約定購(gòu)買價(jià)就可以獲得這種權(quán)利。

定向購(gòu)股權(quán)方案考慮到在國(guó)資委的政策框架內(nèi)進(jìn)行：國(guó)資委限制除了年薪制外不能從企業(yè)獲得貨幣性收入，該方案實(shí)際上授予的是一種需要購(gòu)買的權(quán)利，而非收入。國(guó)資委禁止上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分享下屬企業(yè)的利潤(rùn)，該方案是讓激勵(lì)對(duì)象有償受讓集團(tuán)持有的股份，而非下屬企業(yè)的收入；國(guó)資委對(duì)企業(yè)的考核主要是以利潤(rùn)、凈資產(chǎn)收益率等為指標(biāo)，定向購(gòu)股權(quán)方案是基于企業(yè)業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成之上的，實(shí)現(xiàn)了和國(guó)資委考核體系的無(wú)縫對(duì)接。

巧解融資難題

在定向購(gòu)股權(quán)激勵(lì)模式中，激勵(lì)對(duì)象需要個(gè)人出資購(gòu)買公司股份。這個(gè)過(guò)程必然涉及到購(gòu)股資金來(lái)源問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，高管層受讓公司股份的支出，大約在數(shù)十萬(wàn)元到數(shù)千萬(wàn)元不等?，F(xiàn)階段，國(guó)企高管購(gòu)股資金的不足，已經(jīng)極大影響了國(guó)企高管激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。在實(shí)踐和研究中，新華信認(rèn)為有四種方式可以較為合法地獲得購(gòu)股資金。

1．以自有資金購(gòu)買。激勵(lì)對(duì)象個(gè)人支付購(gòu)股資金的方式不會(huì)受到任何政策和法律的限制，實(shí)施起來(lái)簡(jiǎn)單直接。但是，國(guó)有企業(yè)高管層的個(gè)人收入并不很高，而購(gòu)買股份所需資金相對(duì)龐大。一般來(lái)說(shuō)，激勵(lì)對(duì)象個(gè)人很難拿出如此之多的購(gòu)股資金。

2．按照國(guó)家規(guī)定，從企業(yè)應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金項(xiàng)下借款。部分企業(yè)在財(cái)務(wù)上包括“應(yīng)發(fā)未發(fā)工資和公益金”一項(xiàng)。此款項(xiàng)在不同企業(yè)的數(shù)額不同，用處也不盡相同。如果企業(yè)支持，激勵(lì)對(duì)象可以從這筆資金中借款，用于購(gòu)買企業(yè)股份。由于這筆款項(xiàng)屬于企業(yè)內(nèi)部款項(xiàng)，因此借貸比較方便，沒(méi)有利息或者利息較少。但是，有些企業(yè)缺少這一款項(xiàng)，激勵(lì)對(duì)象無(wú)法獲得如此便捷的資金。

3．通過(guò)信托投資公司代管股票，讓信托公司作為主體進(jìn)行金融信貸。近年來(lái)，信托公司在國(guó)內(nèi)的發(fā)展日益壯大，其業(yè)務(wù)涵蓋的范圍也比較廣泛，通過(guò)信托公司提供金融信貸，在操作上比較規(guī)范、透明。但是，信托公司的貸款有明確的時(shí)間限制，一般以三年為限；信貸的利息也相對(duì)較高。激勵(lì)對(duì)象能否在短期內(nèi)償還利息并且獲得充足的獎(jiǎng)勵(lì)，仍有較大問(wèn)題。