導語：如何才能寫好一篇如何進行業(yè)務管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關鍵詞：  企業(yè)管理     財務分析     方法

        財務分析又稱財務報表分析，是指以企業(yè)財務報表和其它資料為主要依據(jù)和起點，采用專門的方法，對企業(yè)的財務狀況和經營成果進行系統(tǒng)分析和評價，以反映企業(yè)在過去營運過程中的經營成果、財務狀況及發(fā)展趨勢，為改進企業(yè)財務管理工作和優(yōu)化經營決策提供重要的財務信息。

從上述定義可以看出，財務分析是對企業(yè)已完成的財務活動的總結，同時又是財務預測的基礎。通過對過去財務資料的分析，將大量的報表數(shù)據(jù)轉換成對企業(yè)特定決策有用的信息，減少決策的不確定性，從而減少決策風險，因此財務分析在財務管理的循環(huán)中起著承上啟下的作用，它具有以下特征：

第一，分析的主要依據(jù)是財務報表。企業(yè)財務人員進行財務分析時的依據(jù)主要是財務報表中提供的財務數(shù)據(jù)，但它們并不是惟一依據(jù)。例如，上市公司公開披露的招股說明書、上市公告書以及注冊會計師出具的審計報告、驗資報告等均可以作為財務分析的依據(jù)。

第二、分析方法多樣化。財務分析方法主要有比較法、比率分析法、因素分析法等。

第三、分析對象既包括過去的財務狀況、經營結果，也包括企業(yè)未來的前景。那么，如何進行財務分析，本人認為應從以下幾個方面入手：

        一、明確財務分析目的

做任何事情都要明確目標，同樣財務分析的目的可以簡單地概括為：

（一）、評價企業(yè)過去的經營業(yè)績。作為一個企業(yè)的管理者必須了解企業(yè)過去的經營業(yè)績，諸如銷售收入的大小，凈利潤的多少以及現(xiàn)金流量等。在獲知上述各項財務信息后，可與同行業(yè)進行比較，以評價企業(yè)過去的經營業(yè)績。

（二）、衡量企業(yè)現(xiàn)在的財務狀況。作為一個企業(yè)的管理者必須了解企業(yè)目前的財務和狀況，諸如企業(yè)所擁有的各項資產的價值、債務的多少、存貨的數(shù)量、以及負債與主權資本的比例關系等。在悉知上述各項信息后，可提供企業(yè)管理當局了解目前企業(yè)財務狀況的真實情況，以便評價企業(yè)未來發(fā)展的潛在能力。

（三）、預測企業(yè)未來的發(fā)展趨勢。企業(yè)管理當局，必須擬定多項可供選擇的未來發(fā)展方案，然后針對目前的經營情況，權衡未來的發(fā)展趨勢，作出最佳選擇。為企業(yè)決策當局實施投資決策提供服務，同時，也從價值方面對相關業(yè)務部門提供咨詢服務。

二、了解財務分析程序

財務分析內容廣泛，不同報表使用人根據(jù)其不同目的，選擇不同數(shù)據(jù)，應用不同方法進行分析。所以財務分析不存在一個統(tǒng)一的分析程序，具體程序可以根據(jù)各自的分析目的、分析方法和分析對象來設計。但通常一般程序如下：

（一）、明確分析目的

（二）、收集相關的分析資料

（三）、對收集來的資料進行整理，按分析目的進行分類

（四）、計算相關財務指標

（五）、分析財務指標，找出原因，為評價和決策提供有用的信息

三、掌握財務分析方法

財務分析運用的方法，取決于財務報表的內容以及通過分析所要達到的目的和要求，財務分析的方法主要包括定量分析方法和定性分析方法。

（一）、定量分析方法

所謂定量分析方法，就是采用一定的科學方法，對財務報表中所列的有關財務信息資料進行分析、研究、解釋。從量上評價出企業(yè)的財務狀況，比如：獲利能力的定量評價，就要根據(jù)有關資料分析：計算出一系列反映獲利能力財務指標。所以，財務分析的基本方法通常有以下三種：

1、 比率分析法

是通過計算各種比率指標來確定經濟活動變動程度的方法，它是財務分析中運用最廣泛的一種方法。比率指標的類型主要有：

        一是構成比率，又叫結構比率：是指某一總體中的“某個構成部分量”占“總體量的比率”，計算公式為：

                             某個組成部分數(shù)額

        構成比率= ————————— ×100%

                                   總體數(shù)額

        比如資產結構比率。

二是動態(tài)比率：是指某一財務指標不同時期的數(shù)額相互對比，反映變化趨勢和變化程度的比率。其計算公式是：

                                   本期數(shù)額

        動態(tài)比率=  ————————×100%

                                   基期數(shù)額

比如產品銷售收入動態(tài)比率等。

三是相關指標比率：是指將兩個性質不同但又相關的指標進行對比分析，求得各項評價的財務比率。

        用比率分析法評價企業(yè)財務狀況時，究竟應采用何種比率取決于各有關方面不同的分析目的。例如、銀行在考慮是否對企業(yè)發(fā)放短期貸款時，主要關心的是企業(yè)資產的流動性，所以，特別關注流動性比率。如流動比率、速動比率和現(xiàn)金比率，而長期債權人則主要著眼企業(yè)獲利能力和經營效率，以求掌握長期債權保障程度。所以，特別關注企業(yè)獲利能力指標。如已獲利息倍數(shù)、銷售利潤率、資產負債率等。

2、因素分析法

因素分析法又稱因素替換法、連環(huán)替代法：是依據(jù)分析指標和影響因素的關系，從數(shù)量上確定各因素對指標的影響程度，它可以幫助人們抓住主要矛盾，或更有說服力地評價經營狀況。

        因素分析方法具體又分為：

        （1）、差額分析法，通過分析變動數(shù)額的差額來進行分析。

        （2）、指標分解法，通過有關財務指標的分解來進行財務分析。

        （3）、連環(huán)替代法，依次用分析值代替標準值，測定各因素對財務指標的影響。

        （4）、定基替代法，分別用分析值替代基期值，測定各因素對財務指標的影響。

在實際的分析運用時，應注意因素分解的關聯(lián)性、因素替代的順序性、順序替代的連環(huán)性和計算結果的假定性。同時上述各項方法要結合使用，力求分析透徹。

2、 趨勢分析法

        是根據(jù)企業(yè)連續(xù)幾年的財務報表，比較有關項目的數(shù)額，以求出其全額和百分比增減變化的方向和幅度，并通過進一步分析，預測企業(yè)的財務狀況和經營成果變化的趨勢。具體運用時主要有三種方式：

一是重要財務指標的分析，對不同時期財務指標的比較，可以計算定基動態(tài)比率和環(huán)比動態(tài)比率。

二是會計報表的比較，具體又分為資產負債比較、利潤表比較和現(xiàn)金流量表比較等。

三是會計報表項目構成的比較，這種方法是以會計報表中的某個總體指標作為100%，再計算出各組成項目的百分比，從而比較各種項目百分比的增減變化，以此來判斷有關財務活動的發(fā)展趨勢。

（二）、定性分析方法

所謂定性分析，就是根據(jù)分析者所掌握的資料和情況，憑借分析者的智慧和經驗，對定量分析的結果作出企業(yè)財務狀況優(yōu)劣的分析結論，在此，分析者的判斷能力至關重要。比如，企業(yè)資本利潤率比同行業(yè)其它企業(yè)高，并且歷年呈上升的趨勢。那么，我們就可以得出企業(yè)資本獲利能力較強，發(fā)展前景較好的結論。

當然隨著計算機在會計中的廣泛運用，也可以用建立數(shù)學模型來進行財務分析，在此不再詳述。

四、堅持財務分析原則

在進行財務分析時一般要堅持以下原則：

（一）、 要從企業(yè)實際出發(fā)，實事求是，切忌主觀臆斷。

（二）、 要全面地看問題，堅持辯證唯物主義觀點，全面剖析企業(yè)的財務狀況，不要孤立、片面的看問題。

（三）、 要用發(fā)展的眼光看問題，反對靜止的觀點。要注意企業(yè)過去、現(xiàn)在和將來的關系。

（四）、 定量分析與定性分析結合起來運用，以定量分析為主，定性分析為輔。

        （五）、 要進行財務綜合分析，就是要將企業(yè)營運能力、獲利能力和償債能力分析諸方面納入一個有機整體中，全面地對企業(yè)解剖和分析。目前應用比較廣泛的財務綜合分析方法有杜邦財務分析體系和沃爾比重評分法等。

五、把握財務分析的本質

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關鍵詞：企業(yè)物流管理；庫存成本控制；方法

物流是改善生產力和勞動力的主要方法，可以降低企業(yè)物流成本，已經成為維護市場秩序和客戶關系的主要方法。隨著社會主義市場的不斷變化，物流開始在企業(yè)運營中發(fā)揮著重要的作用，已經成為我國眾多企業(yè)關注的熱點話題，直接影響企業(yè)經營利潤，必須及時對其進行分析。

一、物流管理內容及庫存成本控制的意義

企業(yè)管理的核心就是如何采取有效的方法控制企業(yè)資源。銷售部門是影響企業(yè)利潤的直接因素，對企業(yè)開源起著決定性作用，同時物流部門也是影響企業(yè)節(jié)流的主要因素，對企業(yè)長期經營和利潤管理具有很大影響。

企業(yè)物流主要表示企業(yè)內部物品的實體流動。物流成本表示進行物流活動時所消耗的物化勞動和活勞動的貨幣表現(xiàn)。影響企業(yè)發(fā)展的主要因素就是物流成本始終不能降下來，而且由于管理方式不當，導致企業(yè)利潤經常受到不良影響，阻礙了企業(yè)的正常發(fā)展。物流資源是庫存管理中所有資源的總稱，主要由人力資源、信息資源、管理資源及動力資源組成。

經過分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)物流管理主要進行以下內容：采購管理、倉儲管理、客戶服務、采購管理和運輸控制等內容，隨著經濟的發(fā)展，目前眾多企業(yè)都已經實施了一體化物流管理方式，提高了物流管理速度，可以結合各部門協(xié)調情況，利用管理各部門經營，制定合理的業(yè)績目標等方式，達到企業(yè)整體經營業(yè)績要求，進而實現(xiàn)企業(yè)目標。

二、庫存成本控制的主要方法

雖然當前很多企業(yè)進行物流管理時，都會向“零庫存”發(fā)展，但是實際實現(xiàn)效果較差，國際上知名企如“沃爾瑪”、“海爾”等零售業(yè)也都只是接近零庫存。因此實施庫存成本控制時，必須結合企業(yè)實際經營狀況，采用科學合理的方式管理并控制庫存，在滿足企業(yè)各項生產和經營活動的基礎上，將庫存數(shù)量降到最低，滿足企業(yè)經營目的。具體可以從以下兩方面做起：

一方面，合理確定庫存產品。一般企業(yè)經營的產品最少也得幾十種，大型企業(yè)甚至可以達到上千萬種。在如此多的產品中，并不是所有的產品都需要進行庫存。因此，企業(yè)庫存管理的核心就是選擇好庫存和非庫存產品。

另一方面，減少不可用庫存數(shù)量。雖然絕大多數(shù)情況下，企業(yè)都必須進行庫存，但是并不是所有庫存產品都可以隨時滿足實際經營和生產需求，這些產品在一定時間內都可以不進行使用。不可用庫存數(shù)量已經成為影響庫存成本的主要因素。對于企業(yè)而言，途庫存、滯留庫存和因可交貨訂單等產生的不交貨或不可用庫存等，都是影響企業(yè)庫存成本的主要因素。所以企業(yè)庫存管理目標應該提高可用庫存數(shù)量，減少不可用數(shù)量。

三、減少不可用庫存的主要方法

第一，縮短交貨及運輸時間。隨著較厚和運輸時間的延長，所耗費的費用也會增加。因此，可以縮短供應商到企業(yè)實際運輸?shù)木嚯x和時間，合理控制運輸和經營時間，可以結合產品特性（主要為產品價格、體重）等選擇合適的運輸方式。交貨及運輸管理等均會對企業(yè)途中庫存造成很大影響，所以還要加強管理。從商品實際運輸特點分析可知，通常價格高、體積小、重量輕的商品可以選擇空運，反之可以采用陸地和海運方式進行運輸。在實際應用中，必須經過全面對比后，在結合商品實際特性選擇運輸方式，在綜合考慮運輸時間、運費費用等情況后完成運輸，實現(xiàn)最優(yōu)化運輸操作，減少不良因素的影響。

第二，縮短運輸距離。企業(yè)與客戶或供應商之間的距離直接影響庫存質量，距離越短，交貨時間越短，庫存量就會減少，進而降低了庫存成本。目前很多企業(yè)為了減少運輸距離都將廠子設置在傷害，主要目的是縮短運輸距離，減少供應時間，降低庫存。

第三，制定恰當?shù)慕回浖爸Ц斗绞?。合理的交貨和支付方式也是控制庫存成本的有效措施。貨物離開供應商場地會經過漫長的時間，此過程也包含了付款和交貨所消耗的時間，只有確定出合理的交貨和支付方式，才能減少不良風險及費用，降低了庫存成本。

第四，降低淤滯庫存。經過分析發(fā)現(xiàn)，強化生產線管理，制定出合理的生產方式，縮短貨物在生產運輸路線，可以降低商品庫存。使用加強產品檢測可以減低待檢品庫存。同時采用一定的商務措施可以減少淤滯留庫存等問題發(fā)生。

第五，降低預留庫存。采用控制訂單的整批交貨可以降低預留庫存，整批交貨訂單雖然可以降低庫存水平，但是給供貨方產生了很大壓力。因此，企業(yè)必須加強控制，在綜合考慮各種情況的基礎上，向客戶制定整批交貨，同時，銷售部、財務部和客戶部門等也要加強溝通和交流，盡量減少因付款、客戶延期等不良因素所產生的預留庫存問題。

四、庫存管理中存在的問題及解決方法分析

（一）庫存管理常見問題分析

經過分析發(fā)現(xiàn)，當前庫存管理主要存在以下幾方面問題：第一，目前我國很多企業(yè)還沒有對庫存管理引起重視，很多企業(yè)都將企業(yè)經營核心放在提高銷售量和擴大產業(yè)規(guī)模上，導致庫存管理中存在較多問題。第二，企業(yè)沒有結合庫存實際狀況制定合理的管理制度，雖然很多企業(yè)已經制定可管理制度規(guī)定，但是一直流于形式，不能認真執(zhí)行。第三，內部管理制度較薄弱。庫存管理是企業(yè)內容的核心手段，完善的內看內控制度不僅可以及時發(fā)現(xiàn)問題，還可以防止舞弊。但是很多企業(yè)都沒有強化內部控制，一旦內控制度出現(xiàn)問題，就采用罰款或降職等手段進行處理，不能解決根本問題。

（二）強化庫存成本控制的主要方法

第一，構建完善的庫存管理制度。制度是約束企業(yè)員工行為，也促進企業(yè)全面發(fā)展的主要方式，企業(yè)庫存制度的建立，必須結合企業(yè)實際運營情況實施，并隨著企業(yè)今后的發(fā)展不斷完善，可以采用庫存歸口分級管理責任制等實施庫存管理。制定管理指標時，可以結合企業(yè)以往出現(xiàn)的問題及企業(yè)庫存資金計劃，加強企業(yè)職能部門管理。例如，各種材料物資等均進行一體化管理，半成品及產品由生產部門管理，各歸口部門主要負責庫存資金定額和管理方法。之后還要結合企業(yè)情況，分級下發(fā)要求，將管理要求和目標下發(fā)給各級單位，實施庫存分級管理。

第二，完善內部控制，深入落實制度。（1）積極做好崗位分工控制。首先，必須建立庫存業(yè)務崗位責任制，明確各部門職責權限，保證庫存業(yè)務相互獨立、相互制約，強化采購、驗收和付款控制；庫存處理審批、審批與執(zhí)行等都必須加強控制。其次，授權批準控制：明確庫存業(yè)務批準方式、程序和相應的責任，不能跨權審批；確定經辦人員的權職范圍及工作要求，及時處理不良情況，并積極向上級報道；禁止未授權機構或人員私自辦理庫存業(yè)務。此外還要制定合理的業(yè)務流程，強化入庫、倉儲的保管，積極做好相應記錄并憑證保管。

結束語

庫存成本是企業(yè)物流管理的主要環(huán)節(jié)，對企業(yè)的長期穩(wěn)定發(fā)展具有很大意義。本文主要結合企業(yè)庫存成本控制現(xiàn)狀，針對性的提出了一些控制措施。同時還制定了企業(yè)物流管理方法，希望可以給相關研究人員提供借鑒，促進企業(yè)的長期經營和發(fā)展。

參考文獻

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[2]楊頭平.企業(yè)物流系統(tǒng)成本分析與控制優(yōu)化研究[J].華中科技大學，2010，（11）.

[3]張平.汽車制造企業(yè)物流成本控制策略研究[J].武漢理工大學，2010，（03）.

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【關鍵詞】“任務”；酒店管理；教學改革

一、任務導向模式運用于高職教育的意義

1．社會需求與人才培養(yǎng)間的矛盾，要求我們基于工作過程設置課程，突出專業(yè)建設的特點和優(yōu)勢。工作過程系統(tǒng)化教學能體現(xiàn)工作過程的各項要素，并反映這些要素之間的相互聯(lián)系。學生在這種教學中能親自經歷結構完整的工作過程，能借此獲得“工作過程知識”，而不僅僅是操作技能。對于我們以就業(yè)為導向，突出酒店管理專業(yè)建設的特點和優(yōu)勢，培養(yǎng)高素質技能型酒店管理人才，有著重要意義。

2．職業(yè)教育的特點，要求我們從工作過程出發(fā)進行課程設置，突出職業(yè)教育的職業(yè)性原則。職業(yè)教育強調職業(yè)，如果教育、技術、工作是三角形的話，從教育出發(fā)強調的是儲備，從技術出發(fā)強調手段，從工作出發(fā)是強調需求。職業(yè)教育既然是面對生產服務第一線的人才，我們要從需求出發(fā)，就是職業(yè)性原則。在專業(yè)的建設方向上我們一定要緊緊抓住酒店管理專業(yè)的本質和主題，圍繞酒店管理與服務的融合與創(chuàng)新這一主題開展專業(yè)建設。

3．高職酒店服務操作的多樣性與教學內容的偏差，要求我們基于工作過程設置課程，體現(xiàn)學生的學習規(guī)律。職業(yè)教育的教學要想適應職業(yè)學校學生群體的學習特殊性，體現(xiàn)職業(yè)教育學生的學習規(guī)律，就必須學會選擇，也要學會必要的放棄。工作過程知識具有很強的職業(yè)目標性，基于工作過程設置高職酒店管理專業(yè)課程能幫助我們做出正確的選擇，體現(xiàn)該專業(yè)學生的學習規(guī)律。

4．酒店管理專業(yè)過分注重理論知識的培養(yǎng)，要求我們基于工作過程設置課程，加強學生的實際操作能力。職業(yè)學校學生常常習慣通過觀察和動手學習。教師“教”的過程是主動的，學生“學”的過程是被動的。高職酒店管理專業(yè)主要培養(yǎng)應用型人才，本身具有很強的職業(yè)特點。目前的課程體系過分注重理論知識的培養(yǎng)，缺乏動手能力的培養(yǎng)?；诠ぷ鬟^程設置酒店管理課程，在知識體系上不是過多的探究“為什么”，而是注重引導學生懂得“是什么”、“怎么做”，加強了學生的實際操作能力。

二、任務導向教學模式的特點

1．教學內容。任務導向模式改用以“任務”為線索、以“子任務”的設計與完成目標為教學模塊，精心組織教學內容，使其符合學生的認知特點，特別是強調所學知識的實用性。如在酒店客房管理課程的教學過程中，著重分割出查房、投訴處理、房務中心督導、物料與設備管理等四項“子任務”，在充分滿足職業(yè)職責、技能要求的前提下，改革理論教學和實踐教學的內容，使之服務于崗位。

2．教學過程。任務導向模式強調學生的自主發(fā)展，強調培養(yǎng)學生的自學能力，在教學過程中不斷地用“任務”來引導學生自學，讓學生根據(jù)“任務”的需求來學習，變被動地接受知識到主動地尋求知識，由“學會”到“會學”。一切活動都圍繞著核心任務展開，各工作項目和工作職責都真實地來源于實際工作，在教學過程中學生的訓練項目滿足了實際工作崗位的需要。

3．教學考核和評價體系。任務導向模式著重體現(xiàn)考核方法的靈活多樣，貼近能力提高的培養(yǎng)和教學目標，同時把對教師考核和課程評價也納入其中，更好地形成教學互動激勵機制。以酒店服務與管理專業(yè)《調酒技藝》為例，可以結合課程設計的方式讓學生自創(chuàng)一款雞尾酒，并引進專門的行業(yè)專家與任課教師組成考評小組，對學生的綜合技能進行成績評定。這樣的考核模式更適用于能力測量的客觀評價，考核方法的改革使得對學生的評價更加貼近學生的實際和崗位要求。

4．教學目標。任務導向模式著重體現(xiàn)培養(yǎng)學生的創(chuàng)新精神和合作意識。相比傳統(tǒng)教育中學生聽課、實驗、考試一條線幾乎都是單獨完成的，缺乏彼此間合作精神的培養(yǎng)，基于任務導向的課程模式把學習的目標放在了培養(yǎng)學生合作精神上，既調動了學生的學習積極性，又培養(yǎng)了他們的創(chuàng)新精神和合作意識。

三、“任務”在酒店管理專業(yè)中的實施

高職高專酒店管理專業(yè)立足于人力資源市場的細分，精準定位于培養(yǎng)高星級酒店的一線基層服務和管理人員。只要把握好酒店人才需求的特征和高職教育發(fā)展的規(guī)律，建立基于任務導向的工學結合人才培養(yǎng)模式，高職酒店管理專業(yè)發(fā)展的前景將非常巨大。任務導向教學模式在酒店服務專業(yè)中的運用就是要建立以學生為主體，以教師為主導，以就業(yè)為導向，以能力為本位的人才培養(yǎng)模式；建設符合現(xiàn)代酒店企業(yè)運作方式的“生產型”實訓基地，形成一個集教學、培訓、技術服務與生產多位一體的現(xiàn)代酒店服務與管理技術平臺，形成一套學生頂崗實習、工學結合、專兼師資結合，校企互聘的教學機制。

1．任務牽引下的專業(yè)建設要求。（1）人才培養(yǎng)目標。高職高專酒店管理專業(yè)是以市場為導向，以構建工學結合的人才培養(yǎng)模式為核心，以實訓基地與師資隊伍的軟硬件建設為兩翼，以課程建設為重點，深化和創(chuàng)新在訂單式培養(yǎng)、基地建設、師資互兼互聘、技術服務等方面的校企合作；通過整合與優(yōu)化校內外教育資源配置提高教學質量與教學成效，為社會培養(yǎng)適應高星級酒店生產、建設、管理與服務的一線高技能應用型人才。（2）職業(yè)崗位分析。高職高專酒店管理專業(yè)畢業(yè)生主要面向的職業(yè)崗位（群）為：酒店前廳、客房、餐廳等部門一線服務與管理工作。具體設計為起始崗位和目標崗位，確定酒店前廳、客房、餐廳等部門的高級技術服務人員作為起始就業(yè)崗位，確定酒店基層管理人員（如酒店領班、主管）作為目標就業(yè)崗位。（3）崗位能力要求。根據(jù)以上專業(yè)培養(yǎng)目標與職業(yè)崗位目標定位，并借鑒國內外著名品牌酒店的員工手冊與工作說明書，對一線高級服務人員與基層管理人員的職業(yè)能力要求以及具體職業(yè)崗位工作標準進行分析，明確職業(yè)崗位人才規(guī)格、知識結構、能力結構的目標定位，進行課程設計。

2．任務牽引下的專業(yè)建設思路。（1）建設途徑。“任務”引領下高職高專酒店管理專業(yè)的建設思路是基于“校企合作”和“工學結合”人才培養(yǎng)模式。比如拓展聯(lián)合辦學渠道，以訂單班為切入點，通過企業(yè)向學校訂生源規(guī)格、訂實習生、訂畢業(yè)生，學校向企業(yè)訂品牌、訂模式、訂設施、訂師資等方式構建“進階培養(yǎng)、學工結合”的教學體系。（2）人才培養(yǎng)方案。圍繞工作任務和工作能力的提高，可以把教學過程分為四個階段。第一階段：基礎教學，完成通識課程和通用技能教學，在校內教學；第二階段：服務技能學習，完成服務技能的實訓和相關知識的教學，以校內教學為主，部分課程在訂單酒店現(xiàn)場教學；第三階段：在訂單酒店一線服務崗位的實習；第四階段：管理技能學習，完成酒店運營管理課程教學和管理實習?！爸R的總量未變，知識排序的方式發(fā)生變化”，正是對這一新的職業(yè)教育課程開發(fā)方案中所蘊涵的革命性變化的本質概括。教學改革的核心是不通過資格課程的學習而是通過經驗反思在經驗中獲得能力?！罢n程不再是普遍理論的復制而是特定的個人的事情”，也不再是一成不變的結果，而更多地是一種過程。特別是，由于職業(yè)教育的多變量性導致所面臨、所要解決的問題“具有不一致、不確定、不穩(wěn)定和獨特性的特點，這昭示著，職業(yè)教育課程內容的序化正處在一個新的突破的前夜。”

參 考 文 獻

[1]趙志群．職業(yè)教育于培訓學習新概念[M]．北京：科學教育出版社. 2003

[2]趙昕．工作過程知識導向的職業(yè)教育課程開發(fā)[J]．職業(yè)技術教育．2007

[3]魯琳雯．關于高職酒店管理專業(yè)教學改革的探索[J]．職業(yè)．2009（2）

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關鍵詞：污水處理，高效，維修管理

中圖分類號： U664.9+2文獻標識碼： A

在現(xiàn)代化城市中，隨著城市污水處理需求的增大，污水廠需求量劇增，同時也帶給環(huán)保企業(yè)巨大商機，促升了環(huán)保企業(yè)的成長，如其中的龍頭企業(yè)光大、首創(chuàng)等。在一些城市當中，有些污水處理廠是成區(qū)域性的統(tǒng)一管理的，由于地理位置原因，這些本屬于一個環(huán)保公司的污水廠不得不在同一城市里各自發(fā)散分布，污水廠日常工作中除了工藝調節(jié)外，基本的工作就是設備的維護及維修，而這種發(fā)散式的企業(yè)最大的難題在于維修，如何高效迅速的保證污水設備的正常運行同時又兼顧的企業(yè)的維修維護成本，這便引出本文的課題——如何對區(qū)域性污水處理廠進行高效的維修管理。

如何看待高效這個詞，在這里高效可以解釋為用最短的時間付出最少的代價使設備得到最成功的維修。

污水處理廠維修成本包括以下部分：維修材料費，人工成本費，外協(xié)技術費，車輛使用費等，環(huán)保企業(yè)既然稱作是企業(yè)當然盈利也是要必須考慮到的，因此企業(yè)在保證設備完好率的同時會盡可能的縮小自己的設備成本，區(qū)域性多廠運營的環(huán)保企業(yè)對于如何對污水廠進行設備運營，筆者認為較好的有以下三種方式：

模式一、廠部自行簡單維護加整體外協(xié)。

這種模式適合于廠區(qū)較多但員工較少的企業(yè)。比如采用此模式一般一個水解酸化+A2O+深度處理工藝的6萬噸規(guī)模得污水廠，廠內員工總數(shù)可定為15人以下。此模式不但能節(jié)省員工費用及員工人數(shù)，更可以使員工專心于日常工藝工作，節(jié)省公司員工的工資支出。由于所有設備工作均全包給第三方公司，整體分包可方便公司管理。缺點是由于維修人員為非廠內人員，因此無法第一時對設備故障進行排除，尤其是如PLC、液位計、流量計等出現(xiàn)“大問題沒有小問題不斷”的情況，除非維修人員駐廠，否則很難滿足廠內要求，同時整體設備外包的話外協(xié)費用較高，也易因經濟糾紛問題導致維修不暢，總之，經濟問題是此類模式的軟肋。

模式二、集中維修力量，組建維修部。

這種方法適合于廠與廠之間地理位置較近且有充足的維修員工的企業(yè)。在這種方案下，廠內的工作人數(shù)同樣可以保持相對較少，但盡量視廠區(qū)大小，設備多少來預留數(shù)名設備維護人員，要求其有能力對設備進行簡單的維護保養(yǎng)，有能力對廠內提升泵、反洗泵及推流器等進行維護提檢，如此便可與維修部一起起到內外結合的效果。而維修部則要面對本企業(yè)在各廠的幾乎所有大小維修任務，模仿外協(xié)公司的運營模式來根據(jù)各廠要求進行工作，但維修部也需具備某些條件，其中必須具備的條件有：

1、必須有對中控系統(tǒng)、plc、儀表有均較為熟悉的電氣專員，現(xiàn)代的污水處理廠大多都采用中控系統(tǒng)，而涉及到程序、精密儀表類的設備問題一般都是比較關鍵、敏感的，因此此類技術人員必須配備且最好由維修部進行統(tǒng)一維修、統(tǒng)一記錄、統(tǒng)一管理。

2、必須有足夠的維修硬件支持，此類模式要求企業(yè)要有獨立的維修車間，內置行車（要求可以提起廠內質量最大的水泵）、維修臺、電機烘干箱及切割機、電焊機等。

3、維修部總人數(shù)要滿足維修要求，各種螺絲、軸承、機封、變壓器油等常見配件要配備充足。

4、企業(yè)內從上到下要有完整的檢修流程，有縝密的設備管理制度，從維修任務的下發(fā)到維修完畢的整個維修過程要有清晰的記錄。

創(chuàng)建維修部模式可以減輕廠內工作壓力，專心于污水處理工藝運行，與模式一相比維修部可以充當內部的“第三方”角色，各種條件符合的話，費用和管理均要比模式一更符合企業(yè)運行，但缺點是由于維修勞動強度及技術能力的區(qū)別，維修人員待遇勢必會比普通員工要高，另外若要及時的對設備進行維修，必將需要較多的人力、車輛，而這也會增加企業(yè)的支出，如若對維修人數(shù)和車輛進行壓縮，就會造成維修部作業(yè)積壓，廠內設備維修不及時甚至影響廠內正常運營的的情況。

模式三、游擊維修力量，提高維修待遇。

此模式在模式二的基礎上，將維修部的技術骨干分散到本區(qū)域的各個廠區(qū)，由他們帶領廠內維修班組對設備進行基本維修，維修部繼續(xù)保留，但只保留少數(shù)人員，利用硬件及配件配套齊全的維修車間來對水泵，推流器，離心機等設備進行大修拆檢，要求各廠最少一名自控專員，一名維修部鉗工專員，將廠內維護維修班的工作范圍及強度加大，增加廠部自行維修設備的能力，如進水泵的日常維修、氣動閥系統(tǒng)的維修、控制柜簡單問題的排查等，高強度高技術的人員要求必然會導致勞動待遇的要求提高。這種方案的優(yōu)點在于能夠第一時間對設備進行處理，減少車輛調度，方便維修管理，而一旦有緊急，重大或者技術難度較高的維修任務時，可以將各廠精英召集，比如二沉池或生化池大修，需要大量機械骨干；或者廠內進行技術改造，需大量電氣人員進行技術討論及跟蹤，均可以靈活對人員進行調動，且廠內人員對本廠工藝有所了解，對相關問題可以綜合考慮解決。缺點在于對自控人員及鉗工技術人員需求較多，對廠區(qū)維修人員的維修能力要求較高，視廠區(qū)規(guī)模為各廠需匹配最少一名電氣，機械專員。電氣專員要有掌控真?zhèn)€污水廠自控的能力，熟練PLC原理及中控室組態(tài)構成，對水泵、風機、脫水機、變頻器、儀表等常見故障有基本的判斷能力；機械專員要對水泵、風機、離心機構造有深入的了解，并具備相關技術能力，如能對離心風機電機高精密的同軸心安裝，對于管路走向、法蘭閥門的構造也需有一定的認識。

篇5

2006年，因臺風、機場系統(tǒng)故障和人為因素等意外事件而使得應急預案、風險管理等概念逐漸被我們所熟悉，而這些都是業(yè)務連續(xù)性管理(BCM)的重要環(huán)節(jié)，是涉及一個機構自上而下全方位運營管理的重要組成部分。面對進入中國的外資銀行諸多涉及業(yè)務連續(xù)性管理的規(guī)定要求，如《巴塞爾II協(xié)議》、《薩班斯法案》等，中國金融業(yè)必須加快完善業(yè)務連續(xù)性管理體系的步伐。

筆者所在單位是為金融、政府等對于信息化依賴比較高的機構提供全程災難恢復和業(yè)務連續(xù)性管理服務的專業(yè)公司，在為銀行、保險等機構提供服務的過程中，感覺《巴塞爾II協(xié)議》不僅對銀行、保險等機構的資本金充足率有很嚴格的要求，而且對風險管理的范疇也進行了拓展。在當前的金融格局下，盡管信用風險仍然是銀行經營中面臨的主要風險，但市場風險和操作風險的影響及其產生的破壞力卻在進一步加大。

在歐洲，災難恢復和業(yè)務連性續(xù)管理(BCM)已經由隱性走向顯性，CIO開始把其當做重點日常工作，CEO開始有意識地將BCM納入管理戰(zhàn)略體系，而在中國，這一切則剛剛開始。

保障業(yè)務持續(xù)運營的BCM方法論

業(yè)務連續(xù)性管理(Business Continuity Management，BCM)，是對單位的潛在風險加以評估分析，確定其可能造成的威脅，并建立一個完善的管理機制，來防止或減少災難事件給單位帶來的損失。業(yè)務連續(xù)管理的目標是提高單位的風險防范能力，有效地減少業(yè)務破壞，并降低不良影響，保障單位的業(yè)務得以持續(xù)運行。業(yè)務連續(xù)規(guī)劃是實現(xiàn)BCM的基礎環(huán)節(jié)和重要保障。

業(yè)務連續(xù)規(guī)劃(Business Continuity Planning，BCP)，是災難事件的預防和反應機制，是一系列事先制定的策略和規(guī)劃，確保單位在面臨突發(fā)的災難事件時，關鍵業(yè)務功能可以持續(xù)運作，有效地發(fā)揮作用，以保證業(yè)務的正常和連續(xù)。業(yè)務連續(xù)規(guī)劃不僅僅包括對信息系統(tǒng)的恢復，而且包括關鍵業(yè)務運作、人員及其他重要資源等的恢復和持續(xù)。

對于信息化依賴程度高的單位，信息系統(tǒng)災難恢復是其業(yè)務連續(xù)規(guī)劃的重要組成部分。信息系統(tǒng)災難恢復的目的是保證信息系統(tǒng)所支持業(yè)務的連續(xù)，從而實現(xiàn)單位整體的業(yè)務連續(xù)性管理。

以銀行為例，構建業(yè)務連續(xù)管理體系，不僅需要著眼于IT系統(tǒng)的備份與恢復，更重要的是確定或構建嵌于單位生命周期的業(yè)務連續(xù)管理目標、策略、制度、組織和資源。災難恢復和業(yè)務連續(xù)性管理體系建設不僅涉及企業(yè)的IT部門，還涉及到業(yè)務、財務、后勤保障等部門，同時需要與消防、電力和電信行業(yè)等相關的部門、單位進行溝通，以確保相應的配套資源。因此，災難恢復系統(tǒng)和業(yè)務連續(xù)性管理建設項目并不只是一個純粹的IT解決方案，它包含基礎設施建設、業(yè)務系統(tǒng)、技術保障、財務分析、人員管理、災備中心運營管理、安全管理等方面，是涉及到多專業(yè)、多學科的綜合性系統(tǒng)工程，由此也決定了災難恢復系統(tǒng)的建設和運營是一個專業(yè)而復雜的過程，是自上而下的業(yè)務連續(xù)管理過程。在項目設計、實施過程中，各相關機構和人員只有嚴格遵循該方案執(zhí)行，才能最大程度規(guī)避風險，保證項目的成功實施。

災備中心的運營也是構建業(yè)務連續(xù)管理體系非常重要的一環(huán)。災備中心的運營狀況直接影響災備中心所能發(fā)揮的作用和效果，所以，需要專業(yè)的運營制度和運營隊伍來確保災備中心能夠正常運營。

完善的業(yè)務連續(xù)性管理體系

業(yè)務連續(xù)性管理(BCM)體系關注的內容包括：如何確定關鍵業(yè)務面臨的各種威脅，災難恢復的業(yè)務需求是怎樣的，如何制定基于業(yè)務的災難恢復策略和恢復方案，事件發(fā)生后如何進行應急響應，如何判斷是否需要啟動災難備份系統(tǒng)，如何進行恢復，如何進行危機公關和危機通信，如何演練災難恢復預案，如何持續(xù)地維護BCM體系。通過災難恢復行業(yè)近30年的發(fā)展，行業(yè)標準組織制定了BCM最佳實踐的十個領域。

篇6

作為中國首家在A股上市的在線商旅企業(yè)，誕生于1998年的騰邦國際，多年來主要專注于航空分銷領域，已經成為繼攜程之外行業(yè)中的第二大企業(yè)。但去年2月上市之后，整個航空分銷產業(yè)由于國際業(yè)務增長開始放緩，國內業(yè)務又受到各個航空公司管理制度收緊的影響，很難快速擴張。業(yè)績的壓力使得業(yè)務轉型成為當務之急。根據(jù)市場調研，騰邦國際將業(yè)務擴展領域定在了在線旅游業(yè)務（OTA）和企業(yè)客戶差旅管理業(yè)務（TMC）兩大塊。

期待外腦操刀

目標已經明確，挑戰(zhàn)接踵而來。首先在人才方面，騰邦國際以往的人才過于集中在航空分銷領域，在以互聯(lián)網技術為核心的OTA業(yè)務中，如何引進和留住相關人才，進行栽培和提升，絕對是轉型中最大的考驗。同時，業(yè)務擴展意味著行業(yè)運作經驗如何進一步向深度和廣度拓展，這需要清晰的戰(zhàn)略和管理體系作為保證。此外，公司規(guī)模不斷擴大，如何去構建一個可以支撐每年若干億的業(yè)務規(guī)模的整體組織體系成為當務之急。這些都成為要迫切轉型的原始動力。

在決定聘請外腦來操刀轉型之際，很多公司的高層就已經十分青睞IBM。無論是IBM之前轉型成功的經驗，還是在電子商務領域的多年深耕，都使得IBM有能力幫助騰邦重新建立一個全新優(yōu)化的管理體系來應對轉型。因此經過多方調研和協(xié)商，2011年6月，IBM的咨詢團隊開始進入騰邦。經過短短一年的調整，騰邦國際不僅完成了業(yè)務轉型并初見成果。截止目前，騰邦國際的在線旅游預訂業(yè)務（OTA）取得高速發(fā)展，其中OTA機票和酒店均排名中國前五。另外隨著北京、上海、成都、西安、重慶、廣州等分公司的逐步建立和區(qū)域銷售服務網絡的建立，騰邦國際也從一家區(qū)域性公司成長為全國性公司。短短一年，究竟在騰邦國際內部發(fā)生了怎樣的變化，又是如何成功轉型的？

實現(xiàn)戰(zhàn)略藍圖

對于正待改變的騰邦國際，IBM的咨詢團隊很快制定出了清晰的戰(zhàn)略組合藍圖，將其業(yè)務劃分為H1、H2、H3三類。H1是騰邦國際成熟的現(xiàn)金流業(yè)務，即傳統(tǒng)航空分銷業(yè)務和OTA。H2是目前正在獨立進軍的業(yè)務，如大力發(fā)展TMC。H3是跟隨潮流的快速增長業(yè)務，如騰邦國際剛取得的牌照移動支付業(yè)務，使它可以往整個產業(yè)價值鏈延伸等。

篇7

行業(yè)風險帶來挑戰(zhàn)

航運行業(yè)是周期性波動很強的一個行業(yè)，行業(yè)風險一直是航運企業(yè)所面臨的固有風險之一。2008年開始的金融海嘯，更讓眾多企業(yè)感受到了切實的風險，作為航運業(yè)的一員，該集團更是對此深有感觸。其中波羅的海干散貨指數(shù)從年中的11700余點，大幅下跌95%，曾經一度跌破700點的關口。這不啻為整個行業(yè)的滅頂之災，盡管集團大力展開應收賬款及信用風險管理工作，在一定程度上控制了風險的影響，但是如果行業(yè)價格持續(xù)在這一水平，企業(yè)將面臨嚴重虧損的境地。由于該集團與國內一大集團合并，航運及航運相關行業(yè)（如造船）占據(jù)了公司銷售收入和利益的較大部分，因此在2009年初集團進行風險評估時，行業(yè)風險取代應收賬款成為集團第一位的風險。

集團上下對于“行業(yè)風險是集團需優(yōu)先關注的風險”早已形成了統(tǒng)一認識，但行業(yè)風險的價值到底有多大？如何進行評估以支持管控決策？對于這些問題，顯然以往簡單的定性分析并不能滿足管理上的需求，因為管理層沒有辦法了解，當市場出現(xiàn)巨大變動時對于企業(yè)收入和盈利的影響究竟有多大，究竟應當采取什么樣的措施去應對。簡單地憑借經驗處理，很可能因理解不同，產生決策上的偏差。如果能提供管理者一個相對客觀的指標，應當對決策有所幫助。

基于這種認識，集團選取了干散貨航運業(yè)作為加強行業(yè)風險研究和管控的切入點，提出了以下項目需求：

圍繞干散貨航運行業(yè)風險，構建風險度量模型量化評價風險；

建立起該風險辨識評估的長效機制，包括相應的組織職責和工作流程。

找到難題的突破口

（一）選取風險度量指標

選取風險度量指標的目的是通過研究相關風險定義和所處市場特征，確定風險度量指標，從而明確后續(xù)風險辨識、分析工作的出發(fā)點和切入點。

經過研討，項目組一致認為由于干散貨航運市場是一個接近完全競爭的市場，其行業(yè)平均價格的波動——BDI（波羅的海干散貨綜合運價指數(shù)）的波動是其供需變化的綜合體現(xiàn)。因而，在BDI的基礎上，構建“BDI在險值”指標，作為干散貨航運行業(yè)風險的度量指標。

這樣的風險度量指標模型是基于基本面的模型，反映行業(yè)供需狀況對航運市場價格（體現(xiàn)在波羅的海干散貨指數(shù)上，即BDI）的影響。其假設前提是，航運市場是一個接近完全競爭的市場，從長期來看，價格會圍繞行業(yè)基本面波動。當然，航運市場價格有時候還受一些沒有固定規(guī)律的外來擾動因素（如國際政治、戰(zhàn)爭、投機等）的影響，尤其是投機因素近來影響較大。在確定工作思路之后的具體工作中，項目組還是遇到了不少挑戰(zhàn)。行業(yè)風險與企業(yè)內部風險不同，基本上是外生變量起到了主導作用，而對于這種外生變量，企業(yè)是缺乏掌控的，只能被動地隨之轉變經營模式及策略。在市場中短期波動中，投機資本的影響力很大，而如何追尋投機資本的動態(tài)，更是一項很難完成的任務。

盡管面臨著太多困難，可是基本思路還是應當梳理清楚，于是項目組首先進行的是航運行業(yè)風險結構與影響路徑分析，力求從宏觀、中觀、微觀層面找尋到傳導連接點，這就需要解決這樣三個問題：影響因素是什么？影響路徑是怎樣的？影響程度能有多大？

（二）風險辨識

風險辨識的目的主要是指針對風險度量指標——BDI在險值，識別出導致其波動的行業(yè)子環(huán)境中的風險因素，和外部宏觀環(huán)境中的風險動因。本項工作具體包括如下四項工作任務：

1 收集分析相關信息

該工作主要是收集、研究、篩選企業(yè)內外部信息，從而為此次的風險辨識評估工作，提供基礎信息和數(shù)據(jù)支持。在此項工作中，項目組通過收集外部公開信息、研究企業(yè)內部資料、訪談業(yè)務單位相關部門等方式，收集了大量第一手信息，并對干散貨航運行業(yè)和上下游相關行業(yè)進行了仔細的研究。期間，共收集企業(yè)內部資料10余份、企業(yè)外部數(shù)據(jù)165個變量、40000多個觀測值；訪談工作涉及靈便型船部、巴拿馬型船部、海峽型船部、綜合業(yè)務部、操作部、運使費部等。

2 辨識行業(yè)子環(huán)境中的風險因素

該工作主要是圍繞風險度量指標——BDI在險值，識別出行業(yè)子環(huán)境中導致其波動的風險因素。項目組主要沿著行業(yè)供給和需求兩條主線，將該行業(yè)的供給量和需求量分解為若干易于監(jiān)測、獲取數(shù)據(jù)的子項變量。這些子項變量的波動，即為行業(yè)子環(huán)境中的風險因素，如鐵礦石國際貿易量波動、煤炭國際貿易量波動、干散貨船舶運力規(guī)模變化、拆船量變化等。

3 辨識宏觀外部環(huán)境中的風險動因

該工作主要是圍繞前面識別出的風險因素，辨識出導致其產生的外部宏觀環(huán)境中的風險動因。本工作按照PEST（即Political、Economic、Social、Technological四個因素英文單詞的首字母縮寫）分析框架，項目組對4個方面的風險動因進行了逐一掃描和識別，共識別出4大類、14個風險動因，如主要國家政局穩(wěn)定性變化、主要國家經濟增長的不確定性、主要國家利匯率波動、相關行業(yè)景氣度變化、原材料和能源價格波動、主要國家產業(yè)結構調整等。

4 識別企業(yè)相關決策點

任何外部風險因素都是疊加于企業(yè)現(xiàn)有的行為模式之上發(fā)揮作用的，在同樣的行業(yè)不確定環(huán)境下，集團的不同決策可能會導致行業(yè)風險對企業(yè)的影響不同。因此在完成了前述工作后，項目組還圍繞集團干散貨航運板塊的業(yè)務代表公司，對其企業(yè)行為進行了分析，識別了與影響相關的決策點，如總體運力規(guī)模決策、運力結構調整決策、運力獲取方式決策、轉租業(yè)務與攬貨業(yè)務比決策等。

（三）風險分析

風險分析的工作主要是為了理清前面所識別的各種風險因素和風險動因間的相互傳導關系，從而圈定后續(xù)建模所需考慮的變量范圍。

篇8

副總裁及合伙人，負責中國金融行業(yè)咨詢業(yè)務。在公司戰(zhàn)略、市場及銷售戰(zhàn)略、風險管理、客戶服務戰(zhàn)略、組織流程重組和成本管理等廣泛領域為公司高管們提供咨詢建議。羅曼先生是一位資產管理、經紀業(yè)務及股市方面的專家。目前為瑞士的一家家族資產全球管理辦事處擔任投資顧問，并為若干家私募股權基金提供經常性的投資建議。

編者按：

當前國內各商業(yè)銀行在公司業(yè)務方面的競爭已經日趨白熱化，其增長的空間已經有限；同時，資本市場的發(fā)育將進一步增加企業(yè)在直接融資方面的比例；城鎮(zhèn)居民的收入和儲蓄水平持續(xù)上升；這些都促使各商業(yè)銀行將零售業(yè)務作為未來發(fā)展的重點，零售銀行的市場正經歷高速的增長階段。對于各家國內的商業(yè)銀行來說，目前面臨的一個重要問題是，在零售業(yè)務高速增長的同時如何保證其盈利性。本刊記者為此專訪了羅蘭貝格管理咨詢公司副總裁羅曼先生。羅曼先生就零售銀行業(yè)務及其在中國的發(fā)展發(fā)表了自己系統(tǒng)、全面的的闡述和分析。(中圖分類號： F830.49文獻標識碼:D 文章編號：1006-1770(2006)01-0020-04)

1． 目前，不少國內銀行提出了成為零售銀行的概念和目標。您能先對零售銀行給出一個比較確切完整的定義嗎？

答：零售業(yè)務是由銀行或其他金融機構直接向個人、家庭和中小企業(yè)提供零星的、小額的金融產品和服務?？蛻艟哂蟹稚⒒?、需求差異大且不斷變化、交易頻率高的特點。借鑒國際慣例，商業(yè)銀行的零售業(yè)務可分為五大類：信用卡業(yè)務、私人銀行業(yè)務、消費信貸業(yè)務、貴賓理財業(yè)務和傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務。私人銀行業(yè)務客戶的投資資產至少為1,000,000美元，所提供的服務非常個性化；貴賓理財業(yè)務客戶的投資資產大約在250,000至1,000,000美元，其服務的個性化不如私人銀行業(yè)務，但優(yōu)于消費信貸業(yè)務；傳統(tǒng)零售銀行業(yè)務是指存取款服務等。

零售業(yè)務與批發(fā)業(yè)務的區(qū)別主要在于：服務對象和交易金額不同；平均資金成本不同；客戶的流動性不同；風險發(fā)生率不同。越來越多的零售銀行專注在零售銀行價值鏈的某些部分。（圖1）

圖1

2． 根據(jù)您的了解，目前國內銀行的零售業(yè)務盈利情況如何？

答：針對目前國內商業(yè)銀行的具體情況及業(yè)務對未來收入產生的影響，各行目前在資產業(yè)務發(fā)展的重點都放在消費信貸與信用卡，而消費信貸中又以住房按揭貸款為主，占整個消費信貸的近80%。但根據(jù)我們的項目經驗，這兩個產品卻未必能為銀行帶來利潤，我們應該仔細分析其成本構成，考慮如何增加其盈利性。（見圖1）

圖2

要分析其虧損的主要原因，其實不難。（見圖2）

在美國以外，包括歐洲各國，帶透支功能的貸記卡比信用卡更為普遍。每家銀行都需要有信用卡產品，以滿足客戶需要、避免客戶流失；問題是銀行是否需要獨立完成所有的操作流程，有些功能是否可以交予第三方完成。我認為，信用卡業(yè)務的成功者將是那些已擁有龐大客戶基礎、并且從中找到需要信用功能的客戶群的銀行，或者是那些能夠識別并且吸引目標客戶的銀行。

在負債業(yè)務方面，由于激烈的競爭，特別是人民幣理財業(yè)務的迅速增長，正在擠壓傳統(tǒng)負債業(yè)務的利差空間，其成本已經接近內部資金的機會成本即銀行的內部資金轉移價格。因此，我們認為國內的各家商業(yè)銀行在競爭中做強零售業(yè)務，提高盈利性已經是迫在眉睫了。

3． 零售銀行成功的前提和基礎是清晰的客戶定位，而客戶群細分則是基礎的基礎，如何進行客戶群細分呢？

答：客戶群細分能通過設計更符合客戶需要的產品與服務來支持收入和利潤的增長，同時，客戶群細分能更好地幫助定價，以及選擇合適的渠道來銷售產品，這也能增加盈利性。所以，面對提高盈利性的壓力，客戶群的細分對各家商業(yè)銀行來說，顯得越來越重要。

通常在進行客戶群細分時需要考慮四個方面的因素：

* 財務指標，例如收入、資產、負債等；

* 人口指標，例如年齡、性別、婚姻狀況、國籍、教育水準、職業(yè)等；

* 業(yè)務指標，例如對銀行的貢獻度、使用的產品、其他行的產品使用情況等；

* 行為指標，例如生活態(tài)度、價值觀、風險取向、產品需求等。

無論是在設計概要性的客戶群細分方案或是詳細的客戶群細分方案，一般這些要素都會結合起來一起考慮。概要性的客戶群細分方案通常是設計一些通用的服務理念，而詳細的客戶群細分方案通常則是確定目標客戶群的市場方案。

為了確?？蛻羧杭毞帜茏畲蟪潭壬咸岣呃麧?，我們應該清楚以下的幾個問題：

* 是否把握了最重要的細分要素（即：要素是否會過多以至于無法管理）；

* 各項要素是否相互獨立；

* 各客戶群是否沒有重疊或遺漏的部分；

* 是否有充足的數(shù)據(jù)；

* 這些要素是否都可以量化；

* 目標客戶群是否是盈利的；

* 針對目標客戶群是否能組織相應的市場行為。

以德意志銀行客戶群細分為例，德意志銀行主要通過人口指標和行為指標來進行客戶群細分，并依據(jù)該原則將客戶細分為類。從下圖可以看出，54%的客戶來源于現(xiàn)代單身和現(xiàn)代家庭，但私人投資者卻創(chuàng)造了51%的業(yè)務。（見圖3）

圖3

針對不同的客戶群，德意志銀行采用了四個不同的品牌以及相應不同的業(yè)務模式。

4． 您剛才提到了品牌，這也是國內銀行界非常關心的問題之一。如何實現(xiàn)品牌形象的差異化？

答：一般來說，銀行都有相當高的品牌認知度，在這一方面完全可以與汽車及奢侈消費品相比。但當客戶被問及銀行品牌形象問題時，只有不到25%的消費者能夠將不同品牌形象與銀行聯(lián)系起來，他們感覺大多數(shù)的銀行都很相似。但當被問及的行業(yè)是汽車或奢侈消費品時，回答的結果卻大相徑庭，超過80%的消費者能夠將不同的形象與品牌聯(lián)系在一起。這個例子說明了品牌形象在不同行業(yè)的差距，有沒有可能使中國銀行與廣大銀行，象奔馳與寶馬那樣實現(xiàn)品牌形象的差異化？

真正的差異化并不能僅靠通過增加市場營銷的費用支出就能夠實現(xiàn)。所有國內的銀行過去幾年都在廣告方面做出了巨大投入，但品牌之間的差異依然非常模糊?？傮w來說，各銀行都需要實施新的品牌營銷戰(zhàn)略，我們認為銀行的主要目標不應該是提高品牌認知度或促銷某種具體的產品，而應該向通過精心挑選的目標客戶群提供情感附加值。

品牌定位的決策必須由總裁做出，而不能授權給市場部。因為品牌形成與存在于銀行的方方面面，從分支結構的設計、到服務提供的流程，再到工作人員的外在形象。今天大多數(shù)國內的商業(yè)銀行還沒有形成先進的零售銀行業(yè)務模式，內部的組織架構、業(yè)務流程及決策機制還沒有形成完全的市場與客戶導向。

進一步而言，銀行應該考慮單品牌戰(zhàn)略是否能夠吸引多個目標客戶群。不同目標客戶群的日益差異化使單品牌戰(zhàn)略的實施愈加困難。為了實現(xiàn)對多個細分市場的滲透，通常有必要創(chuàng)造一個品牌的組合。研究顯示，這種戰(zhàn)略顯著地提高了客戶的忠誠度。然而建立一個新品牌所需的實踐與資源，必須能夠被由此所帶來額外的收入和盈利所彌補。

形成品牌戰(zhàn)略的第一步，必須對目標客戶群、細分市場的業(yè)務潛力及競爭狀況有清晰的理解。如上所述的以客戶社會人口標準的傳統(tǒng)細分方法（包括以性別、年齡、收入為標準）正在日漸被以客戶行為模式和生命周期的細分方法所取代。羅蘭貝格公司可以通過市場驅動分析、目標客戶群的需求分析及品牌診斷等方法，對客戶的資料進行分析，并根據(jù)不同的維度將客戶列入不同分組。下圖為羅蘭貝格公司的Profiler工具對一個客戶的分析。（見圖4）

下一步需要通過對不同客戶群的理解來制定每個目標客戶群的品牌戰(zhàn)略。銀行的品牌戰(zhàn)略應該與目標客戶群的需求相吻合。但是品牌建設主要是將符合其需求的客戶吸引到銀行，不能過分強調其作用。調查研究顯示，每個人每天都會被超過100條廣告信息轟炸，但實際只會注意到2%的信息。

通過品牌戰(zhàn)略的確立，就可以清晰地定義出營銷組合的內容，包括產品、價格、渠道和營銷方式等。因為市場與競爭狀況的不斷變化，還需要對品牌戰(zhàn)略進行定期的分析改進。

5． 組織結構是包括零售業(yè)務在內的所有商業(yè)銀行業(yè)務發(fā)展的制度保障，組織結構改革的意義和原則有哪些？

答：在國內傳統(tǒng)商業(yè)銀行體制下，采用總、分、支模式，批發(fā)業(yè)務和零售業(yè)務在各層面實行統(tǒng)一經營。這種管理模式固然有其優(yōu)點，即管理的區(qū)域化使業(yè)務更貼近市場，但其致命的問題也在不斷暴露。主要包括，由于分行形成內部的封閉循環(huán)，增加了運作成本和風險成本；在全行范圍很難形成統(tǒng)一的業(yè)務流程與制度；由于目前各商業(yè)銀行仍然是公司業(yè)務占主導，存在公司業(yè)務擠壓零售業(yè)務資源或者以公司業(yè)務的管理模式管理零售業(yè)務的情況（根據(jù)零售銀行的特點，零售業(yè)務的管理模式應更為集中化、自動化）。

因此，在銀行的組織管理方面，根據(jù)客戶對象的不同，建立起以客戶為中心的事業(yè)部垂直管理是國際主流銀行的普遍模式。根據(jù)不同的銀行，事業(yè)部制的模式也有不同，大致包括以下四種類型：（見圖5）

此外，我們認為在組織架構設計的時候，還需要遵從以下幾個原則：

分離前、中、后臺，可以清晰職責、提高服務質量；明確業(yè)務單位、風險管理、內部審計三條線內部保障與監(jiān)督的獨立性；業(yè)務活動專業(yè)化以加強管理扁平化，同時降低運作成本；將新的組織與新的激勵考核機制結合起來。

6． 相比銀行的其他業(yè)務，零售銀行風險管理的特點是什么？

答：為了實現(xiàn)優(yōu)秀的風險管理，銀行應該從戰(zhàn)略、組織、流程、模型和工具等五個主要層面進行建設。

風險管理戰(zhàn)略是發(fā)展戰(zhàn)略的一部分，決定了銀行在面臨不同風險時所持的態(tài)度，例如是激進型、保守型還是穩(wěn)健型。銀行對風險的偏好通常會以在險資本的形式體現(xiàn)。

設計獨立的風險管理組織，將風險管理與業(yè)務分離，對中國的零售銀行業(yè)務來說非常重要。在風險管理的組織內部，需要包括信貸審批管理、風險監(jiān)控、模型設計、模型測試等職能，并且需考慮他們的獨立性。更重要的是，需要根據(jù)業(yè)務類型、風險級別及風險敞口等因素，處理好在組織設置上的集中與分散、各層級的權限關系。

對于零售銀行的信貸管理流程，效率提高和成本降低在流程設計時是非常關鍵的因素。我們認為在信貸流程設計時，需要遵從以下原則：要從工作的目標而非工作的過程出發(fā)，設計業(yè)務流程以及相應的責任人；剔除對內部客戶和外部客戶不增值的活動；在工作的過程中設置質量保證機制，以保證內部和外部客戶的滿意度；使決策點盡可能靠近需進行決策的地點做出，通過適當?shù)氖跈嗵岣哒w效率；將業(yè)務流程的關鍵環(huán)節(jié)與最佳時間相比較，提高效率；將新的流程與新的激勵考核機制結合起來。

由于零售銀行的特點就是客戶和交易數(shù)量龐大，特別是對于金額較小的交易，模型的準確和交易的自動化成為提高成本收益的關鍵。中國目前的個人信用體系尚未完全建成，各家商業(yè)銀行很大程度上需要依靠自己的風險模型。但由于我國各商業(yè)銀行的零售業(yè)務開始時間不長，缺乏足夠的數(shù)據(jù)量；同時，由于沒有嚴格的數(shù)據(jù)錄入和校驗流程，數(shù)據(jù)質量非常差，私營企業(yè)的小業(yè)主由于避稅，通常還會隱瞞收入，所有這些都造成了目前在零售銀行業(yè)務風險模型建設方面的困難。因此我們認為，在一定程度上定性的分析和人工的判斷在一定時期內仍然會很重要。這樣也就對員工素質提出了較高的要求。

7． 對于零售銀行來說，網點是最重要的銷售渠道，如何進行網點優(yōu)化？

答：針對網點優(yōu)化，我們認為有包括四個方面的驅動要素，前兩個方面旨在增加收入，后兩個方面旨在降低成本。

首先，提高在網點的一線員工客戶服務意識。提高客戶服務意識，很重要的一點是提高客戶服務人員的專業(yè)知識和服務技巧，這是銀行在硬件投資上投入多少錢都無法彌補的。隨著銀行產品的日趨多樣與復雜，如果一線員工沒有受到及時的、專業(yè)的培訓，他們將很難為客戶提供很好的服務。

第二，促進網點的交叉銷售而不僅僅是存取款。根據(jù)我們的項目經驗，為銀行帶來利潤的客戶往往都是購買了銀行多個產品的客戶，因此網點應該加強針對盈利客戶的交叉銷售能力。

篇9

當移動設備的應用不僅限于通信娛樂的時候，更多人開始探討利用私人移動設備進行辦公的可能。BYOD（Bring Your Own Device）正是基于這種情況提出的新型辦公概念，即企業(yè)允許員工使用自己的電子設備，包括PC以及平板電腦、智能手機等移動設備，通過互聯(lián)網及移動互聯(lián)網，實現(xiàn)不限時空的辦公。

但是企業(yè)在發(fā)展BYOD時面臨很多問題：比如企業(yè)數(shù)據(jù)與個人隱私如何精確區(qū)分；數(shù)量眾多的移動設備型號、規(guī)格、操作系統(tǒng)，如何一一進行測試和維護；移動設備的數(shù)據(jù)存儲，如何進行統(tǒng)一管理和隔離；移動設備的安全性問題如何保障，一旦出現(xiàn)安全問題，很可能導致企業(yè)關鍵數(shù)據(jù)泄露或篡改，對企業(yè)造成無法挽回的損失；員工發(fā)生離職或調換崗位時如何清除全部設備數(shù)據(jù)等。

為解決BYOD難題，企業(yè)需要部署移動辦公管理戰(zhàn)略。企業(yè)移動辦公管理（EMM）有三個基本組成部分：移動設備管理（MDM）、移動應用管理（MAM）和移動內容管理（MCM）。企業(yè)并沒有必要同時擁有這三個部分，但是企業(yè)需要保持前沿性的視角和意識，并且需要循序漸進的演進方案，通過在演進過程中不斷增補相關功能。

企業(yè)移動化管理不是一套軟件，而是一套體系。企業(yè)需要根據(jù)自己的情況，選擇合適的移動化管理軟件，選擇合適的演進路線。

篇10

作為一種金融創(chuàng)新，阿里貸業(yè)務對象的拓展與服務效率的提高，昭示著它正逐步邁向新的高度。相信其經營管理者作出如此決定，絕非一時意氣用事，而是基于以往成功經驗及對業(yè)務前景作了充分預期后才審慎實施的。

無疑，阿里貸屬于民間金融交易行為。與當前許多商業(yè)銀行手續(xù)煩瑣、條件嚴苛的業(yè)務辦理現(xiàn)狀相比，與民間資本唱主角的小額貸款公司等機構由于難以享有企業(yè)及個人征信資源、風險防控水平受限的困窘相比，阿里貸業(yè)務有著其先天優(yōu)勢。它既是信貸的提供者，也是企業(yè)做交易的平臺。這種雙重身份讓其有能力及時掌控企業(yè)的各類信息，并利用數(shù)據(jù)挖掘，對企業(yè)風險進行精準判斷，這樣，一方面，可以把自身損失控制在可接受的比例之內，另一方面，也有條件提高放貸速度，盡可能滿足更多資金需求者的要求。

目前，在國內像阿里巴巴推出的阿里貸業(yè)務這樣既順應國家關于積極利用民間資本發(fā)展壯大現(xiàn)代金融業(yè)的政策大勢，又能很好適應互聯(lián)網與移動互聯(lián)金融化趨勢，靈活有效地支持生產與消費的尚不多見。長遠來講，或許將來它能與銀行業(yè)金融機構和平共處、相互補充，共同為方便企業(yè)及個人融資作出更為顯著的貢獻；而就當下而言，它的出現(xiàn)，至少有著雙重積極效應。

一是“鯰魚效應”。根據(jù)相關媒體報道，阿里貸業(yè)務的不斷推進，正在引起更多的關注。這些年來，社會公眾對我國銀行業(yè)的詬病可謂不絕于耳，從對銀行設定的種種霸王條款的腹誹，到關于銀行暴利的指責，相關銀行機構一再被置于輿論的風口浪尖。然而，盡管如此，一些銀行機構依然故我，經營中缺乏緊迫感，尤其在如何進一步推進業(yè)務產品創(chuàng)新，更為便捷地滿足個人客戶及中小企業(yè)信貸需求上甚為乏力。如今，阿里貸業(yè)務穩(wěn)步推進，若能從根本上使一些銀行的經營管理者受到觸動，繼而激發(fā)起其創(chuàng)新與服務熱情，那么，對于改善銀行的經營管理水平，不啻為一件好事。