導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃原則，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

1 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系的構(gòu)建準(zhǔn)則

1.1 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的整體性

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系是一種組織構(gòu)架的模式，其立足于整體部署，需要對(duì)多個(gè)部門的職能進(jìn)行綜合地考慮。企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理囊括了管理工作的各個(gè)方面，對(duì)企業(yè)資源的重新分配以及合理利用起到了積極地促進(jìn)作用，通過(guò)采取優(yōu)化組合的辦法可以最大化地利用資源。但在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的過(guò)程中，戰(zhàn)略重點(diǎn)的尋找是相當(dāng)重要的，需立足于具體工作的實(shí)際狀況，將重點(diǎn)設(shè)于企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃最為核心的問(wèn)題上面。從本質(zhì)出發(fā)，企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的整體性決定著企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展以及生死存亡，準(zhǔn)確的找到最為核心的問(wèn)題才能使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到有效地提高，而力量平均分布、面面俱到的工作模式，可能起不到良好的作用。

1.2 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的長(zhǎng)期性

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理是一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程，從提出戰(zhàn)略規(guī)劃的目標(biāo)到最終地實(shí)現(xiàn)，要經(jīng)歷比較長(zhǎng)的一段時(shí)間?？赡懿煌繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)需要耗費(fèi)的時(shí)間也不同，但4-9年的規(guī)劃時(shí)間是相當(dāng)正常的，很多大型企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃發(fā)展都是以十年作為基數(shù)的。如果把戰(zhàn)略思想的形成與提出的時(shí)間也包括在內(nèi)的話，那么工作周期的時(shí)間會(huì)變得更加漫長(zhǎng)。因此，如果危機(jī)來(lái)臨時(shí)企業(yè)才想到用戰(zhàn)略性的觀點(diǎn)對(duì)問(wèn)題進(jìn)行解決時(shí)已為時(shí)已晚。有些戰(zhàn)略學(xué)家曾提出，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)最優(yōu)的實(shí)現(xiàn)時(shí)間應(yīng)在5年內(nèi)，若耗費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間會(huì)對(duì)工作效率產(chǎn)生影響，工作的難度也會(huì)變得更大。

1.3 戰(zhàn)略規(guī)劃管理的靈活性

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的研究方向決定著未來(lái)企業(yè)的變化趨勢(shì)和發(fā)展方向，由于未來(lái)的不確定性，不論是資源分布的情況，同行業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)力，客戶對(duì)企業(yè)的要求，文化、經(jīng)濟(jì)、政治環(huán)境等都處在不間斷變化過(guò)程中，企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)的預(yù)測(cè)保留一定的余地，使其變得靈活機(jī)動(dòng)，能夠伴隨著時(shí)間與環(huán)境的變化進(jìn)行恰當(dāng)?shù)恼{(diào)整。至于在實(shí)施戰(zhàn)略的過(guò)程中，需同實(shí)際的情況結(jié)合進(jìn)而進(jìn)行恰當(dāng)?shù)淖兓c更改。正因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃管理存在著諸多的不可確定性，因而企業(yè)戰(zhàn)略的規(guī)劃管理應(yīng)保持較好的動(dòng)態(tài)性與靈活性。

2 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系構(gòu)建實(shí)施的策略

2.1 分析戰(zhàn)略

分析戰(zhàn)略是指經(jīng)過(guò)客觀性的分析，為企業(yè)的更好發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分析主要包括以下內(nèi)容，即對(duì)環(huán)境的分析，對(duì)同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的分析等。

2.2 制定戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的制定需要以不違背總體經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)為前提，為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)而進(jìn)行的一些列的資源配置決策過(guò)程。制定戰(zhàn)略所參考的各種條件復(fù)雜多變，同時(shí)，其是在對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分析后所開展的延伸性工作，需要同企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合進(jìn)而做出預(yù)測(cè)，從而確定企業(yè)發(fā)展的方向以及目標(biāo)。其包括資源配置的情況、組織構(gòu)架的形式以及生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)的范圍。

2.3 實(shí)施戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的實(shí)施需經(jīng)過(guò)系統(tǒng)地、精密地部署，有著強(qiáng)烈組織性的戰(zhàn)略規(guī)劃的流程。例如，在執(zhí)行的過(guò)程中，有可能會(huì)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂婆c調(diào)整，因?yàn)橹挥羞@樣才可以確保戰(zhàn)略目標(biāo)的徹底實(shí)現(xiàn)。只有在經(jīng)過(guò)有效戰(zhàn)略過(guò)程的情況下，才可以使他們更合理，同企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃管理的目標(biāo)更為接近。戰(zhàn)略的實(shí)施要同實(shí)際的工作要求進(jìn)行結(jié)合，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)制定出切實(shí)有效的策略，比如年度目標(biāo)、組織架構(gòu)的形式等。在該基礎(chǔ)上對(duì)企業(yè)內(nèi)部的所有資源進(jìn)行合理地分配，建立一套兼具激勵(lì)與監(jiān)控的管理制度，營(yíng)造有利于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的環(huán)境氛圍，從多方面入手使企業(yè)戰(zhàn)略可以更好地實(shí)施。

2.4 評(píng)價(jià)戰(zhàn)略

戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)處在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的最后環(huán)節(jié)。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)的最終目的是通過(guò)采用一系列的措施使企業(yè)的負(fù)責(zé)人以及管理者可以較為深入地認(rèn)識(shí)到在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理的過(guò)程中多方面的成就以及問(wèn)題。對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)貫穿戰(zhàn)略部署與實(shí)施的整個(gè)過(guò)程。一般對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)主要包含三方面的內(nèi)容，即評(píng)估企業(yè)內(nèi)外的變化因素對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可能會(huì)形成的威脅，適當(dāng)?shù)卣{(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，評(píng)價(jià)管理的業(yè)績(jī)以及糾正措施。

3 企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃管理體系在企業(yè)具體管理中的應(yīng)用

3.1 從實(shí)際情況出發(fā)，做好戰(zhàn)略的組織與研究工作

企業(yè)戰(zhàn)略的研究職能包括兩方面的內(nèi)容，即戰(zhàn)略研究以及戰(zhàn)略性研究。戰(zhàn)略研究是指為應(yīng)對(duì)未來(lái)的環(huán)境變化所制定一系列的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)的工作流程。戰(zhàn)略性的研究要通過(guò)科學(xué)合理地部署，是以戰(zhàn)略的研究為基礎(chǔ)和前提的，為應(yīng)對(duì)未來(lái)環(huán)境變化做出的具有指導(dǎo)意義的策略。目前，我國(guó)大部分的企業(yè)并未設(shè)立專門性的策略研究機(jī)構(gòu)，僅在工作失誤的情況下，在相關(guān)會(huì)議中提出挽救性的措施。這種情況表現(xiàn)出在企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的過(guò)程中主動(dòng)權(quán)利的缺失，進(jìn)而限制了開展競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)的主動(dòng)性。

3.2 嚴(yán)格控制實(shí)施戰(zhàn)略的執(zhí)行力

戰(zhàn)略的控制包括以下四個(gè)內(nèi)容，即規(guī)劃的控制、組織的控制、成本的控制以及宣傳的控制。戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略部署部門制定規(guī)劃控制的方案，組織的控制是指企業(yè)的組織整治結(jié)構(gòu)。目前我國(guó)有大量企業(yè)的整治機(jī)構(gòu)并沒(méi)立足于其自身的實(shí)際狀況，對(duì)不同的公司來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略的部署往往是存在著較大差別的，若出現(xiàn)了同質(zhì)化戰(zhàn)略的現(xiàn)象，那么在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中將不能生存與發(fā)展。不同公司間的治理結(jié)構(gòu)有著不同的依據(jù)，治理結(jié)構(gòu)也應(yīng)是具有差異性的，只有這樣才可以發(fā)揮組織控制的作用。

篇2

作為為廣西的國(guó)有獨(dú)資企業(yè)G集團(tuán)，經(jīng)過(guò)多年快速的擴(kuò)張與發(fā)展，已經(jīng)成為擁有全資或控股子公司、孫公司、重孫公司合計(jì)近100家的大型企業(yè)集團(tuán)。其發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略的制定實(shí)施具有決定性的作用。伴隨著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不斷變革，G集團(tuán)的內(nèi)部審計(jì)也實(shí)現(xiàn)了職能跨越式的轉(zhuǎn)變，由合規(guī)性審計(jì)逐步向增值型審計(jì)轉(zhuǎn)變。除了傳統(tǒng)意義上提供的財(cái)務(wù)審計(jì)、合規(guī)性審計(jì)等監(jiān)督服務(wù)外，G集團(tuán)內(nèi)部審計(jì)正逐漸以企業(yè)“內(nèi)部顧問(wèn)”或“咨詢師”的身份，為企業(yè)提供戰(zhàn)略實(shí)施、內(nèi)部控制等方面的評(píng)估咨詢，為高層管理者提供有價(jià)值的決策參考。而在G集團(tuán)實(shí)施的“大戰(zhàn)略”管控體系中，G集團(tuán)主要采取三個(gè)原則：“一是戰(zhàn)略制定以總部為主，在統(tǒng)籌兼顧基礎(chǔ)上注重整體和長(zhǎng)遠(yuǎn)；二是投資管理采取三級(jí)審批機(jī)制，在健全完善制度基礎(chǔ)上強(qiáng)調(diào)嚴(yán)謹(jǐn)高效；三是投資職能根據(jù)母子公司管控模式進(jìn)行授權(quán)，在集權(quán)和分權(quán)上科學(xué)平衡”，圍繞這三個(gè)原則，G集團(tuán)一方面聘請(qǐng)了國(guó)內(nèi)著名的咨詢機(jī)構(gòu)制定了《G集團(tuán)2011-2015年發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》，另一方面賦予了內(nèi)部審計(jì)新的職能，要求公司內(nèi)部審計(jì)部門全程參與到企業(yè)的戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)中來(lái)，為企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行出謀劃策，具體是：在戰(zhàn)略規(guī)劃階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)咨詢機(jī)構(gòu)編制的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃進(jìn)行審核，并結(jié)合對(duì)公司過(guò)去發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施效果的審計(jì)情況，提出修改完善公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的建議供集團(tuán)戰(zhàn)略投資部參考，以保證戰(zhàn)略規(guī)劃制訂的科學(xué)性、可行性。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用主要是提供戰(zhàn)略管理方向性的決策參考。

在戰(zhàn)略決策階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)集團(tuán)戰(zhàn)略決策中的項(xiàng)目投資管理過(guò)程實(shí)施全程監(jiān)督，從決策程序是否違規(guī)、決策是否存在失誤、決策是否未能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)等方面入手，重點(diǎn)識(shí)別戰(zhàn)略決策過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)因素，及時(shí)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警，及時(shí)提出糾正戰(zhàn)略偏差的決策建議，幫助企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)審視戰(zhàn)略方向及戰(zhàn)略策略的正確性，規(guī)范企業(yè)戰(zhàn)略決策的程序及行為，提高企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用主要是保證戰(zhàn)略管理決策的準(zhǔn)確性及完整性。在戰(zhàn)略執(zhí)行階段，要求內(nèi)部審計(jì)主要對(duì)各業(yè)務(wù)部門及各下屬企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的情況及實(shí)施效果進(jìn)行評(píng)價(jià)。主要評(píng)價(jià)企業(yè)資源投入與戰(zhàn)略目標(biāo)是否匹配；在戰(zhàn)略執(zhí)行中內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生巨大變化時(shí)是否適時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，作出快速的應(yīng)對(duì)措施有效進(jìn)行處理等方面，針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果提出修改建議供企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策，進(jìn)一步完善企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，以適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)變化的需要。內(nèi)部審計(jì)在這個(gè)階段的作用則主要是促進(jìn)戰(zhàn)略管理的可持續(xù)性與實(shí)效性。

二、內(nèi)部審計(jì)在戰(zhàn)略管理咨詢中的“三要”

因此，內(nèi)部審計(jì)在企業(yè)的實(shí)際管理中，是可以介入公司戰(zhàn)略管理的任何關(guān)鍵步驟并發(fā)揮其重要的評(píng)價(jià)、咨詢作用的。內(nèi)部審計(jì)要想在企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢過(guò)程中充分發(fā)揮其參謀與智囊的作用，應(yīng)注意以下三個(gè)要點(diǎn):

(一)內(nèi)部審計(jì)參與企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢要得到企業(yè)高級(jí)管理層的積極支持作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的“中樞大腦”——戰(zhàn)略管理活動(dòng)，是企業(yè)內(nèi)部最高層次、最為重要的管理活動(dòng)，內(nèi)部審計(jì)要想?yún)⑴c其中，必須與企業(yè)高層管理者進(jìn)行有效地溝通，了解高層管理者的想法、經(jīng)營(yíng)思路，并要求高層管理者給予內(nèi)部審計(jì)足夠高的組織地位和權(quán)威，提供良好的內(nèi)部審計(jì)環(huán)境及強(qiáng)有力的工作支持度，才能有效地開展相關(guān)的戰(zhàn)略管理咨詢活動(dòng)。

(二)內(nèi)部審計(jì)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略管理咨詢要在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計(jì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)工作創(chuàng)新內(nèi)部審計(jì)從事戰(zhàn)略管理的咨詢活動(dòng)要注意結(jié)合已開展的傳統(tǒng)審計(jì)項(xiàng)目的優(yōu)點(diǎn)及長(zhǎng)處，在關(guān)注企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息真實(shí)性、合法性的同時(shí)，積極借鑒國(guó)際先進(jìn)的審計(jì)實(shí)踐，在繼續(xù)發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)審計(jì)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)審計(jì)工作創(chuàng)新。一是要利用傳統(tǒng)審計(jì)中所積累的工作經(jīng)驗(yàn)、案例數(shù)據(jù)，建立起企業(yè)戰(zhàn)略管理咨詢的資料數(shù)據(jù)庫(kù)或風(fēng)險(xiǎn)案例庫(kù)；二是圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，積極參與企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境變化的研究與可持續(xù)戰(zhàn)略的制訂工作；三是建立起科學(xué)的戰(zhàn)略管理咨詢體系，以幫助高層管理者做出科學(xué)、合理的戰(zhàn)略決策，帶領(lǐng)企業(yè)朝著正確的戰(zhàn)略方向邁步前進(jìn)。

(三)內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢的作用要靠一支適應(yīng)高起點(diǎn)、高要求的審計(jì)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部審計(jì)隊(duì)伍的素質(zhì)和能力，直接決定了內(nèi)部審計(jì)發(fā)揮戰(zhàn)略管理咨詢作用的效果。作為戰(zhàn)略管理咨詢顧問(wèn)的內(nèi)審人員不僅要有扎實(shí)的專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，還要有戰(zhàn)略管理理論和實(shí)務(wù)的相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，必須經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期項(xiàng)目工作的歷煉，必須對(duì)企業(yè)自身的組織管理體系熟悉與了解，并能在工作中對(duì)問(wèn)題善于發(fā)現(xiàn)、勤于思考，學(xué)會(huì)從宏觀的層面去看待企業(yè)的問(wèn)題，能為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的實(shí)務(wù)提出真知灼見(jiàn)。

三、內(nèi)部審計(jì)在實(shí)施戰(zhàn)略管理咨詢中還應(yīng)注要三個(gè)“不要”

(一)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢意見(jiàn)不要落于“虛化”“、空談”內(nèi)部審計(jì)要充分利用自身的優(yōu)勢(shì)和在項(xiàng)目審計(jì)工作中掌握的各種信息,對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)進(jìn)行分析和研究,深入戰(zhàn)略管理實(shí)務(wù)工作中去,發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施中實(shí)際存在問(wèn)題，而不是照搬理論，進(jìn)行假設(shè)性的描述，提出的咨詢意見(jiàn)由于沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和事實(shí)材料的支持，最后“虛化”，形成空談。

(二)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢工作不要延續(xù)定勢(shì)思維內(nèi)部審計(jì)人員由于長(zhǎng)期從事一線的項(xiàng)目審計(jì)工作，很容易在從事戰(zhàn)略管理咨詢工作時(shí)形成定勢(shì)思維，而把戰(zhàn)略管理咨詢這個(gè)要求具有整體觀及發(fā)散性思維的綜合性工作做成了一般的管理咨詢業(yè)務(wù)，從而發(fā)揮不了內(nèi)部審計(jì)在戰(zhàn)略管理咨詢中的重要作用及其實(shí)際效果。

(三)內(nèi)部審計(jì)的戰(zhàn)略管理咨詢不要忽視審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)部審計(jì)開展戰(zhàn)略管理咨詢業(yè)務(wù)對(duì)于大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說(shuō)還處于嘗試、探索階段，很多工作還需要進(jìn)一步的熟悉和完善，在開展相關(guān)活動(dòng)時(shí)要注意防范由此帶來(lái)的審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)，并時(shí)刻注意保持工作的獨(dú)立性，內(nèi)審人員如果參與了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、設(shè)計(jì)工作，就不應(yīng)再參與企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施、執(zhí)行效果的評(píng)價(jià)工作，以防止工作中出現(xiàn)“既是運(yùn)動(dòng)員又是裁判員”的舞弊風(fēng)險(xiǎn)。

四、結(jié)束語(yǔ)

篇3

關(guān)鍵詞：21世紀(jì) 戰(zhàn)略性 人力資源管理

中圖分類號(hào)：F272文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A文章編號(hào)：1009-5349（2017）04-0172-02

人力資源（Human Resource）是社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的主體，是最活躍、最富有創(chuàng)造性的要素，其本質(zhì)是具有較強(qiáng)管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動(dòng)能力和專業(yè)技術(shù)能力的知識(shí)性員工。人力資源管理（Human Resource Management）是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總目標(biāo)，運(yùn)用戰(zhàn)略性方法對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)有效的配制和充分的開發(fā)與利用等方面一系列活動(dòng)的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀(jì)的人力資源管理更加具有戰(zhàn)略性。本文將從人力資源規(guī)劃、人力資源招聘管理、人力資源的流動(dòng)管理和員工的職業(yè)管理等四個(gè)方面來(lái)分析21世紀(jì)的戰(zhàn)略性人力資源管理。

一、21世紀(jì)的人力資源規(guī)劃

人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）是人力資源管理（Human Resource Management）六大模塊之首，特指一個(gè)企業(yè)為實(shí)現(xiàn)本組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，依據(jù)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，對(duì)未來(lái)人力資源供需狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)和分析，制定科學(xué)的戰(zhàn)略措施，以此保持未來(lái)人力資源供需平衡。[1]21世紀(jì)的人力資源規(guī)劃非常重視把握五個(gè)要點(diǎn)：第一，人力資源規(guī)劃和企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有極為密切的關(guān)聯(lián)性。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃是指確定企業(yè)總目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)途徑的過(guò)程，其中的每一步驟都會(huì)涉及與人力資源有關(guān)的問(wèn)題。企業(yè)戰(zhàn)略的各個(gè)環(huán)節(jié)是否能順利展開并最終產(chǎn)生預(yù)期效果，能否具備充足數(shù)量和良好素質(zhì)的人力資源則成了關(guān)鍵。顯然，人力資源規(guī)劃（Human Resource Planning）就是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中最為重要的內(nèi)容。因此，21世紀(jì)的人力資源規(guī)劃的制定過(guò)程從一開始就會(huì)將其擺在如何現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的高度上。

對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人力資源的分析是制定人力資源規(guī)劃的基礎(chǔ)。從人力資源管理的角度來(lái)分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)現(xiàn)，首先要立足于人力資源的開發(fā)和利用。因此，制定人力資源規(guī)劃，必須全面而客觀地分析企業(yè)現(xiàn)有人力資源的數(shù)量、質(zhì)量和結(jié)構(gòu)，總結(jié)企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與企業(yè)未來(lái)發(fā)展對(duì)人力資源的要求之間的差距，為人力資源規(guī)劃的制定提供科學(xué)的依據(jù)。

人力資源規(guī)劃包括兩方面的活動(dòng)，一方面是根據(jù)本企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境的變化，對(duì)本企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)的人力資源供需狀況進(jìn)行預(yù)測(cè)；一方面是依據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果采取相應(yīng)的措施保持人力資源供需平衡關(guān)系。前者是基礎(chǔ)，離開了人力資源預(yù)測(cè)，將無(wú)法保持人力資源供需的平衡；后者是目的，如果不采取措施以保持人力資源供需平衡，預(yù)測(cè)工作就失去了意義。

人力資源規(guī)劃制定和實(shí)施的落腳點(diǎn)是促使企業(yè)獲得發(fā)展的同時(shí)，也促使企業(yè)成員獲得相應(yīng)的利益和發(fā)展。

制定相應(yīng)的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。它包括對(duì)職務(wù)編制、員工招聘、測(cè)試選拔、培養(yǎng)開發(fā)、薪酬設(shè)計(jì)和員工重新配置等人力資源管理環(huán)節(jié)的具體實(shí)施方式手段的擬定，以便拿出使企業(yè)人力資源與組織發(fā)展要求相適應(yīng)的綜合性發(fā)展計(jì)劃。

二、人力資源招聘管理

招聘與開發(fā)的成效決定著企業(yè)將擁有的員工素質(zhì)的高低和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，招聘與開發(fā)對(duì)于企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)意義重大。21世紀(jì)的招聘（Recruitment）分為內(nèi)部招聘和外部招聘兩種形式。內(nèi)部招聘（Inter Sources）是從企業(yè)內(nèi)部發(fā)現(xiàn)和挖掘人才，主要招聘方式有四種，即提升、工作調(diào)換、工作輪換和內(nèi)部人員重新聘用。提升是指從企業(yè)內(nèi)部提拔合適人員來(lái)填補(bǔ)空缺，這給員工提供了機(jī)會(huì)，使員工感到在企業(yè)中具有發(fā)展機(jī)會(huì)和個(gè)人職業(yè)生涯的發(fā)展前途。工作調(diào)換也稱作“平調(diào)”，通常用于中層管理員工，可以提供給員工從事內(nèi)部多種相關(guān)工作的機(jī)會(huì)，為員工以后的晉升做好了準(zhǔn)備。工作輪換適用于普通員工，可以輔助基層員工積累工作經(jīng)驗(yàn)，激發(fā)他們的積極性和潛能。內(nèi)部人員重新聘用有利于促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整和企業(yè)轉(zhuǎn)型，能夠有效節(jié)省企業(yè)人工成本。外部招聘（External Sources）是從企業(yè)外部市場(chǎng)尋找人才，可以補(bǔ)充初級(jí)崗位，獲取企業(yè)現(xiàn)有員工不具備的技術(shù)，獲得能夠提供新思想并具有不同背景的員工。

三、人力資源的流動(dòng)管理

人力資源的流動(dòng)管理是員工使用和員工流動(dòng)管理的統(tǒng)稱。[2]員工使用（Staff Use）有狹義和廣義之分，狹義的員工使用（Staff Use）是指人力資源管理部門按照各崗位的任務(wù)要求，將其招聘的員工分配到企業(yè)的具體崗位上，賦予他們具體的職責(zé)、權(quán)利，使他們開始為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)發(fā)揮作用。廣義的員工使用（Staff Use）還包括管理者的選拔任用、崗位調(diào)換、勞動(dòng)組合與人事調(diào)整等。21世紀(jì)的員工使用（Staff Use）始終堅(jiān)持五大原則：第一，人事相符原則。該原則要求員工與工作相適應(yīng)，按照工作的需求挑選最合適的員工，達(dá)到工作崗位和員工能力之間的最佳組合。貫徹落實(shí)這一原則，必須做到“知事”和“識(shí)人”?！爸隆笔侵溉肆Y源管理部門在安排員工之前，必須詳細(xì)了解不同崗位、不同職務(wù)的工作內(nèi)容，在企業(yè)中的作用、地位以及崗位對(duì)員工素質(zhì)和技能的要求。在“知事”的同時(shí)還要做到“識(shí)人”，對(duì)員工進(jìn)行深入了解，深知員工的知識(shí)程度和教育水平，掌握員工的性格特征、氣質(zhì)類型、興趣愛(ài)好、身體健康狀況甚至家庭背景關(guān)系等。第二，在“知事”和“識(shí)人”的基礎(chǔ)上力求人力資源管理部門做到“因事?lián)袢恕?，即從職位的要求和?shí)際工作的需要出發(fā)，以職務(wù)對(duì)人員的要求為標(biāo)準(zhǔn)，選拔和任用各類人員。第三，需要堅(jiān)持權(quán)責(zé)一致原則。因?yàn)槿肆Y源的使用離不開權(quán)力和責(zé)任。只有權(quán)力，沒(méi)有責(zé)任，只會(huì)導(dǎo)致對(duì)權(quán)力的濫用；只有責(zé)任而不賦予相應(yīng)的權(quán)力，工作無(wú)法得到良好的發(fā)展。因此，必須使權(quán)力和責(zé)任達(dá)到平衡的關(guān)系。第四，要堅(jiān)持用人所長(zhǎng)，容人所短原則，每個(gè)人都有自己的長(zhǎng)處和短處，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該尊重人才，用一定的時(shí)間和精力研究各類人才的不同特點(diǎn)，因材施用，使其揚(yáng)長(zhǎng)避短，各展所長(zhǎng)。第五，必須堅(jiān)持德才兼?zhèn)?、任人唯賢原則。該原則是選人、用人的基本準(zhǔn)則，提倡“唯賢是舉”，要求企業(yè)勇于突破關(guān)系網(wǎng)和人情關(guān)，平等公正地對(duì)待每一位員工，以德才統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，選拔真正的優(yōu)秀者。

21世紀(jì)的戰(zhàn)略性人力資源管理對(duì)員工的流動(dòng)現(xiàn)象進(jìn)行了更為全面的分析，總結(jié)出當(dāng)前員工流動(dòng)的形式有五種，分別是招聘、借調(diào)、解雇、提前退休和辭職。其中，招聘是人員流入的主要途徑；借調(diào)通常是指企業(yè)因?yàn)榧夹g(shù)攻關(guān)、引進(jìn)項(xiàng)目、擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍等原因，急需某一類專業(yè)技術(shù)人員或者管理人員，在調(diào)動(dòng)有困難的情況下所采取的臨時(shí)或者短期借用的辦法。借調(diào)一般按照自愿互利原則由用人單位與被借調(diào)人員所在單位簽訂借調(diào)合同，借調(diào)不改變?nèi)藛T隸屬關(guān)系，借用期滿后仍回原單位工作；所謂的解雇（Dismissal）是對(duì)員工的一種懲罰，而非員工自愿流出，對(duì)企業(yè)的發(fā)展和員工的發(fā)展都有不利的影響，因此，戰(zhàn)略性人力資源管理指出在執(zhí)行解雇時(shí)要格外小心，遵循原則和規(guī)定，盡量避免不良后果的發(fā)生；提前退休（Early Retirement）是指員工在沒(méi)有達(dá)到國(guó)家或者企業(yè)規(guī)定的年齡之前就退休，常常是由企業(yè)提出以提高本企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率。對(duì)企業(yè)而言，提前退休可以在企業(yè)面臨裁員抉擇時(shí)緩解裁員壓力，并且提前退休可以為年輕員工的晉升打開通道。但是，這種流動(dòng)方式是對(duì)傳統(tǒng)退休制度的破壞，因此需要慎重考慮。而且，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工的流動(dòng)有利也有弊，其優(yōu)勢(shì)表現(xiàn)在人才的流動(dòng)既可以滿足企業(yè)事得其人，也能夠讓人才各得其所，最終實(shí)現(xiàn)人力資源在社會(huì)范圍內(nèi)的最優(yōu)配置。

四、員工的職業(yè)管理

21世紀(jì)的T工職業(yè)管理（0ccupation Management）是指企業(yè)通過(guò)幫助員工制訂職業(yè)生涯計(jì)劃和幫助其職業(yè)生涯發(fā)展的一系列活動(dòng)，以滿足員工個(gè)人、企業(yè)管理者和企業(yè)發(fā)展需要的一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程。[3]此外，21世紀(jì)的員工職業(yè)管理分為兩種，即常規(guī)管理和延伸管理。常規(guī)管理主要涉及指導(dǎo)員工設(shè)計(jì)職業(yè)生涯目標(biāo)；協(xié)助員工在職業(yè)上有所發(fā)展；幫助員工評(píng)估績(jī)效，探索改進(jìn)對(duì)策；通過(guò)輪崗升遷開發(fā)員工的潛能，利用培訓(xùn)工作加強(qiáng)員工的職業(yè)技能和職場(chǎng)素養(yǎng)等四個(gè)方面。延伸管理體現(xiàn)在關(guān)注員工的生命健康、幫助員工解決生活困難、做好員工的退休管理工作等三個(gè)方面。另外，21世紀(jì)的人力資源管理為員工設(shè)計(jì)了四種職業(yè)路徑，分別是縱向職業(yè)發(fā)展路徑、橫向職業(yè)發(fā)展路徑、網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑和雙重職業(yè)發(fā)展路徑[4]，縱向職業(yè)發(fā)展路徑又稱為直線型職業(yè)發(fā)展路徑，是員工在某個(gè)職能領(lǐng)域內(nèi)按等級(jí)或者層次向上發(fā)展，獲得職務(wù)和待遇的提升；橫向職業(yè)發(fā)展路徑可以讓員工獲得新的知識(shí)技能；網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展路徑非常具有現(xiàn)實(shí)性，可以豐富員工的工作經(jīng)驗(yàn)；雙重職業(yè)發(fā)展路徑使員工的管理能力和職業(yè)技能均得以發(fā)展。這四種路徑為員工的自我認(rèn)知、成長(zhǎng)和工作晉升提供了科學(xué)完整的管理方案，有效促進(jìn)了員工和企業(yè)的雙向發(fā)展。

五、結(jié)語(yǔ)

綜上所述，人力資源是一種具有生命力和能動(dòng)性的特殊資源，是企業(yè)組織發(fā)展乃至整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的“原動(dòng)力”與決定性因素，其本質(zhì)是具有較強(qiáng)管理能力、研究能力、創(chuàng)造能力、勞動(dòng)能力和專業(yè)技術(shù)能力的知識(shí)性員工。人力資源管理是指企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)其總目標(biāo)，運(yùn)用戰(zhàn)略性方法對(duì)人力資源進(jìn)行科學(xué)有效的配制和充分開發(fā)與利用等方面一系列活動(dòng)的總和。與初期的人力資源管理相比，21世紀(jì)的人力資源管理在人力資源規(guī)劃、招聘管理、人力資源的流動(dòng)管理和員工的職業(yè)管理等方面均更加具有戰(zhàn)略性。

參考文獻(xiàn)：

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篇4

關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略思維；戰(zhàn)略；戰(zhàn)略規(guī)劃；戰(zhàn)略思想

戰(zhàn)略思維對(duì)于企業(yè)高層的戰(zhàn)略決策、企業(yè)生存與發(fā)展至關(guān)重要。如果企業(yè)高層經(jīng)理缺少戰(zhàn)略思維，囿于細(xì)節(jié)而丟失戰(zhàn)略觀念，則組織發(fā)展可能會(huì)迷失方向，甚至導(dǎo)致管理失敗、企業(yè)經(jīng)營(yíng)失敗。戰(zhàn)略思維概念雖然在一些文獻(xiàn)中頻繁出現(xiàn)，但經(jīng)常被誤用，如戰(zhàn)略思維被錯(cuò)誤地等同于戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理等?，F(xiàn)有戰(zhàn)略管理教學(xué)中戰(zhàn)略思維的重要性往往被忽略，相關(guān)教材中很少涉及戰(zhàn)略思維的內(nèi)容。本文首先對(duì)戰(zhàn)略思維概念進(jìn)行辨析，對(duì)戰(zhàn)略思維概念進(jìn)行厘清，然后分別從個(gè)體層面和組織整體層面闡述戰(zhàn)略思維內(nèi)涵，最后提出訓(xùn)練和提高戰(zhàn)略思維能力的途徑和方法。為了區(qū)分旨在產(chǎn)生軍事戰(zhàn)略和國(guó)家戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思維，本文把戰(zhàn)略思維限定在企業(yè)戰(zhàn)略思維層面。

一、戰(zhàn)略思維概念辨析

1.戰(zhàn)略思維概念。思維是人腦的機(jī)能和屬性，是對(duì)外部客觀世界能動(dòng)的并具有創(chuàng)造性的反映。戰(zhàn)略思維作為思維的一種具體形式，是人腦運(yùn)用各方面知識(shí)（包括戰(zhàn)略諸要素）對(duì)涉及企業(yè)利益的問(wèn)題進(jìn)行全局性、整體籌劃和指導(dǎo)的高級(jí)思維活動(dòng)，是思維科學(xué)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)和決策藝術(shù)領(lǐng)域的體現(xiàn)，也是進(jìn)行企業(yè)戰(zhàn)略謀劃時(shí)所特有的思維方式、思維理念、思維活動(dòng)的總和。在認(rèn)識(shí)論意義上，戰(zhàn)略思維意味著具有一種科學(xué)認(rèn)識(shí)和把握事物的思維方式，而且能夠使一個(gè)人或者組織具有較高的覺(jué)悟，從而具有較高的工作水平和運(yùn)行績(jī)效。因而戰(zhàn)略思維表現(xiàn)為一種較高的覺(jué)悟，是一種較高的素質(zhì)和能力。在全球化背景下，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日漸激烈，管理者更需要戰(zhàn)略思維。從某種意義上說(shuō)，能否有效進(jìn)行戰(zhàn)略思維是企業(yè)管理者，特別是企業(yè)戰(zhàn)略決策者能否勝任管理工作的重要前提條件之一。

2.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略。有效的戰(zhàn)略思維才會(huì)產(chǎn)生合適的戰(zhàn)略，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略二者構(gòu)成母子、源流關(guān)系。一個(gè)企業(yè)可以在一定階段內(nèi)制定并執(zhí)行正確的戰(zhàn)略，但不能保證該企業(yè)在不同的情景下，在發(fā)展的不同階段，均能制定并執(zhí)行有效的戰(zhàn)略。即階段性戰(zhàn)略的有效并不意味著企業(yè)擁有在不同情景下均能產(chǎn)生有效戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略思維是在不同情景、不同階段內(nèi)制定出有效戰(zhàn)略的能力根源。企業(yè)戰(zhàn)略思維的有無(wú)、優(yōu)劣將決定企業(yè)的視野、產(chǎn)業(yè)和商機(jī)的前瞻性、決策的嚴(yán)謹(jǐn)性和競(jìng)爭(zhēng)力。相應(yīng)地，戰(zhàn)略思維研究不是研究戰(zhàn)略是什么，而是研究戰(zhàn)略制定者和執(zhí)行者“如何想的”，以及“何以這般想”的問(wèn)題。

3.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略規(guī)劃。明茨博格對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略思維進(jìn)行了劃分。他明確指出，戰(zhàn)略規(guī)劃不是戰(zhàn)略思維，二者分別對(duì)應(yīng)于戰(zhàn)略形成的不同階段。戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)應(yīng)于分析，涉及現(xiàn)有戰(zhàn)略的清楚表達(dá)、詳細(xì)闡述、正式化及正規(guī)化，戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該發(fā)生于戰(zhàn)略思維之后。而戰(zhàn)略思維強(qiáng)調(diào)整合，利用知覺(jué)和創(chuàng)造性來(lái)創(chuàng)造出一個(gè)有關(guān)公司整合的觀點(diǎn)。格蘭特也表達(dá)了類似的觀點(diǎn)，他把戰(zhàn)略思維定義為一個(gè)過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程，高層經(jīng)理可以超越日常管理過(guò)程以及各種危機(jī)性任務(wù)，從而獲得一種關(guān)于組織及其環(huán)境的整體觀念。Heracleours把戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略思考關(guān)系類比中國(guó)整理為單環(huán)學(xué)習(xí)和雙環(huán)學(xué)習(xí)的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)劃類似于單環(huán)學(xué)習(xí)，戰(zhàn)略思維類似于雙環(huán)學(xué)習(xí)。單環(huán)學(xué)習(xí)涉及在現(xiàn)有假設(shè)下的思考，并基于固定的潛在行動(dòng)集合采取行動(dòng)。相比之下，雙環(huán)學(xué)習(xí)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的假設(shè)，并發(fā)展新的、具有創(chuàng)新的解決方案，導(dǎo)致更可能多的行動(dòng)可能。類似于單環(huán)學(xué)習(xí)與雙環(huán)學(xué)習(xí)的關(guān)系，二者相互關(guān)聯(lián)，在企業(yè)戰(zhàn)略形成及作用過(guò)程中扮演不同的角色。

4.戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略確立的指導(dǎo)思想，是對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題的理性的認(rèn)識(shí)和理論上的把握，是由一系列思想內(nèi)容構(gòu)成的體系，既包括戰(zhàn)略主體制定和實(shí)施的基本立場(chǎng)、基本觀點(diǎn)，又包括戰(zhàn)略主體制定和實(shí)施的基本出發(fā)點(diǎn)、目標(biāo)，包括制定戰(zhàn)略的基本原則，還包括制定和實(shí)施戰(zhàn)略的科學(xué)方法等等。戰(zhàn)略思想對(duì)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施具有指導(dǎo)作用，是戰(zhàn)略研究中不可缺少的重要部分。在實(shí)踐應(yīng)用中二者重疊度高，相對(duì)不易區(qū)分，經(jīng)?；ビ?。按照我國(guó)戰(zhàn)略思想史專家鈕先鐘對(duì)戰(zhàn)略思想的解讀，戰(zhàn)略思想通常包括三項(xiàng)內(nèi)容：（1）戰(zhàn)略理論；（2）戰(zhàn)略準(zhǔn)則；（3）對(duì)戰(zhàn)略理論和戰(zhàn)略準(zhǔn)則的歷史性或政治性研究。

可見(jiàn)，戰(zhàn)略思維與戰(zhàn)略思想是不同的概念。某種意義上說(shuō)，戰(zhàn)略思維是戰(zhàn)略思想的根源，戰(zhàn)略思想包含、體現(xiàn)了戰(zhàn)略思維。戰(zhàn)略思維是增量式的、動(dòng)態(tài)的，戰(zhàn)略思想是靜態(tài)的、存量式的。戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維的起點(diǎn)和基礎(chǔ)，戰(zhàn)略思維則是基于一定的戰(zhàn)略思想進(jìn)行的。廣義的戰(zhàn)略思維也是戰(zhàn)略思想，因?yàn)槎叨际且匀四X為源頭，都是人腦之活動(dòng)結(jié)果。同時(shí)戰(zhàn)略思想是戰(zhàn)略思維活動(dòng)的結(jié)果，是戰(zhàn)略思維活動(dòng)的總和。

二、戰(zhàn)略思維內(nèi)涵分析

分析企業(yè)戰(zhàn)略思維，要從兩個(gè)層面入手：個(gè)體微觀層面以及組織層面。組織層面的戰(zhàn)略思維又可分為團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略思維以及企業(yè)整體戰(zhàn)略思維。企業(yè)戰(zhàn)略思維要從兩個(gè)層面進(jìn)行分析是基于以下考慮：一方面?zhèn)€體層面的戰(zhàn)略思維對(duì)組織整體層面的戰(zhàn)略思維具有決定性。在一些情況下，企業(yè)家的戰(zhàn)略思維一定程度上代表了企業(yè)整體的戰(zhàn)略思維。另一方面，整體的戰(zhàn)略思維不同于個(gè)體的戰(zhàn)略思維，組織整體戰(zhàn)略背后的戰(zhàn)略思維，不是個(gè)體戰(zhàn)略思維簡(jiǎn)單的累加，而是在組織背景下基于個(gè)體的戰(zhàn)略性思維，經(jīng)過(guò)復(fù)雜的社會(huì)構(gòu)建而產(chǎn)生的不同于個(gè)體思維的戰(zhàn)略思維。如戰(zhàn)略權(quán)力學(xué)派認(rèn)為，企業(yè)戰(zhàn)略作為集體決策的最終產(chǎn)物，是各個(gè)部門討價(jià)還價(jià)的結(jié)果。所以深入分析戰(zhàn)略思維，既需要微觀層面?zhèn)戎赜趥€(gè)人的研究視角，也需要宏觀層面?zhèn)戎赜趫F(tuán)隊(duì)和組織的研究視角，即既要考察個(gè)體層面的戰(zhàn)略思維，又要考察組織層面的戰(zhàn)略思維。

1.個(gè)體層面的戰(zhàn)略思維。個(gè)體層面的戰(zhàn)略思維內(nèi)涵豐富，主要由以下三種內(nèi)容構(gòu)成：

（1）整體觀和系統(tǒng)思維?！爸灰?jiàn)樹木，不見(jiàn)森林”是戰(zhàn)略思維的大敵，戰(zhàn)略思維應(yīng)該是先見(jiàn)森林，后見(jiàn)樹木，甚至是只見(jiàn)森林，不見(jiàn)樹木。從把組織看作是不相關(guān)的部件的集合體，到把組織看作一個(gè)整體系統(tǒng)，即整體觀，是戰(zhàn)略思維的一個(gè)顯著特點(diǎn)。觀察者，思考者需要與每日操作性、程序性問(wèn)題保持距離，并能看出相關(guān)議題、細(xì)節(jié)和事件背后的整體模式。正如彼得·圣吉所言，“我們必須超越個(gè)性和單獨(dú)事件來(lái)觀察。我們必須看透那些形成單個(gè)行動(dòng)的基本結(jié)構(gòu)”。孫子兵法中的知己知彼，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略思維者來(lái)說(shuō)就是為一種跨越企業(yè)的系統(tǒng)性全局觀、整體觀。系統(tǒng)思維一個(gè)重要特征是將認(rèn)識(shí)對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng)整體來(lái)觀察和思考，從系統(tǒng)與環(huán)境之間的相互關(guān)系中來(lái)認(rèn)識(shí)客觀對(duì)象，并重視系統(tǒng)內(nèi)要素、結(jié)構(gòu)及總體功能，同時(shí)包含著關(guān)聯(lián)分析和比較分析的內(nèi)涵。

（2）前瞻性思維。前瞻性思維又稱為預(yù)見(jiàn)性思維，是在客觀存在的基礎(chǔ)上，根據(jù)客觀事物的發(fā)展規(guī)律，先于客觀事物變化的、符合事物發(fā)展趨勢(shì)的、具有超前性的思維。戰(zhàn)略是對(duì)于未來(lái)大勢(shì)的謀劃，它指向于未來(lái)，著眼于未來(lái)，因此戰(zhàn)略思維要有很強(qiáng)的前瞻性。孫子強(qiáng)調(diào)“先知”，孔子強(qiáng)調(diào)“遠(yuǎn)慮”。先知和遠(yuǎn)慮均強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略思維的前瞻性。“明者遠(yuǎn)見(jiàn)于未蔭，知者避危于無(wú)形”，也是強(qiáng)調(diào)在危機(jī)來(lái)臨之前，對(duì)危機(jī)的萌芽與發(fā)展要有清醒的意識(shí)。在企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力易于被侵蝕的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)戰(zhàn)略的有效性，很大程度依賴于對(duì)所在行業(yè)或即將進(jìn)入的產(chǎn)業(yè)前瞻性分析。

（3）創(chuàng)新性思維。戰(zhàn)略關(guān)乎企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造與維護(hù)。產(chǎn)生新思想、新解決辦法是戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。創(chuàng)新思維是思維主體根據(jù)事物發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，提出新思想、新理論，制定新戰(zhàn)略，并勇于破舊立新以解決問(wèn)題的高級(jí)思維方法。創(chuàng)新性思維在思維領(lǐng)域或認(rèn)識(shí)過(guò)程中所追求的是“獨(dú)到”、“最佳”的境界，不唯上，不唯書，不唯經(jīng)驗(yàn)，只唯實(shí)，在前人的認(rèn)識(shí)基礎(chǔ)上，有新見(jiàn)解、新發(fā)現(xiàn)和新的突破。創(chuàng)新性思維本質(zhì)上是一種能夠質(zhì)疑現(xiàn)行概念和根深蒂固認(rèn)知的思維。

2.組織整體層面的戰(zhàn)略思維。組織整體層面的戰(zhàn)略思維反映了一個(gè)組織整體面對(duì)環(huán)境及其變化的認(rèn)知，以及基于該認(rèn)知對(duì)組織發(fā)展運(yùn)籌與謀劃的整體性思維活動(dòng)。與個(gè)體戰(zhàn)略思維一樣，整體層面的戰(zhàn)略思維體現(xiàn)出組織整體的意志和對(duì)策能力。企業(yè)整體層面的戰(zhàn)略思維可以從兩個(gè)方面進(jìn)行理解。一方面，從本體論的視角，可把企業(yè)看作一個(gè)生命體，具有整體層面的戰(zhàn)略思維。另一方面，企業(yè)是由個(gè)體共同構(gòu)建的，企業(yè)整體中戰(zhàn)略決策中占主導(dǎo)性的戰(zhàn)略思維模式，或者基于組織個(gè)體戰(zhàn)略思維所衍生出來(lái)的整體性戰(zhàn)略思維，決定著組織的整體戰(zhàn)略。從某種程度上說(shuō)，組織整體層面戰(zhàn)略思維水平代表了組織的“智商”，反映了組織、企業(yè)整體的“理性”與“智慧”。根據(jù)與個(gè)體思維關(guān)系，可以把組織整體層面的戰(zhàn)略思維劃分為三種類型，一類是個(gè)人主導(dǎo)型戰(zhàn)略思維：組織整體層面的戰(zhàn)略思維等同于個(gè)人的戰(zhàn)略思維，二者高度統(tǒng)一；第二類是共同構(gòu)建型思維：由不同的個(gè)體通過(guò)共同構(gòu)建，相互啟發(fā)，相互學(xué)習(xí)，通過(guò)共同構(gòu)建形成的；第三類是混亂型戰(zhàn)略思維：大家誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，最終是“摸著石頭過(guò)河”。從內(nèi)容構(gòu)成上，組織整體層面的戰(zhàn)略思維主要表現(xiàn)為企業(yè)愿景，企業(yè)戰(zhàn)略文化等。

（1）企業(yè)愿景。戰(zhàn)略思維作為一種實(shí)踐性智慧，具有明顯意志和目的驅(qū)動(dòng)性。組織強(qiáng)烈的目的和未來(lái)愿景可以為戰(zhàn)略思維指導(dǎo)并提供所有行動(dòng)的焦點(diǎn)，并能驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略思維。真正的愿景，按照彼得·圣吉的論述，是一個(gè)號(hào)召，而不只是一個(gè)好主意。彼得·圣吉所說(shuō)的愿景，是存在人們頭腦和心中，基于內(nèi)在組織個(gè)體價(jià)值觀，代表了他們真正想要的，是對(duì)他們具有重要目的和長(zhǎng)遠(yuǎn)意義的東西，絕不是寫在紙上或者標(biāo)語(yǔ)化的東西。關(guān)于愿景對(duì)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略思維的重要性，特列斯等認(rèn)為，“愿景是起點(diǎn)，它激勵(lì)和指導(dǎo)‘其他因素’”。由此可見(jiàn)，企業(yè)愿景內(nèi)容豐富，包含企業(yè)整體深層次信念，未來(lái)的整體設(shè)想等，決不是僅僅寫在紙上和那些標(biāo)語(yǔ)化的東西。而這些根深蒂固于人腦中關(guān)于未來(lái)的定位，使命以及“如何行”、“如何做”、及達(dá)到什么標(biāo)準(zhǔn)的觀念構(gòu)架影響深遠(yuǎn)，某種程度上決定了企業(yè)戰(zhàn)略思維的方向和范圍，因而企業(yè)愿景也是企業(yè)戰(zhàn)略思維的一部分。

（2）企業(yè)戰(zhàn)略文化。企業(yè)戰(zhàn)略文化是那些對(duì)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略思維、戰(zhàn)略取向、戰(zhàn)略意圖等產(chǎn)生影響的深層次的文化因素，是企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略實(shí)踐中的積淀和思維定勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略文化是企業(yè)文化的重要組成部分，是制定現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略的潛在意識(shí)和文化情結(jié)，具有觀念形態(tài)、歷史繼承性、區(qū)域特征等屬性。也是企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略原則和戰(zhàn)略決策中所沉積的傳統(tǒng)、哲學(xué)思維和社會(huì)觀念、理念等。如一些基業(yè)長(zhǎng)青企業(yè)秉承一貫的戰(zhàn)略宗旨，幾乎不隨環(huán)境改變而改變，堅(jiān)持一貫的戰(zhàn)略思維模式等。企業(yè)戰(zhàn)略文化也表現(xiàn)為企業(yè)的一些制度安排，主導(dǎo)邏輯和主流決策模式等。

三、企業(yè)戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高對(duì)策

企業(yè)戰(zhàn)略思維的訓(xùn)練與提高應(yīng)從微觀個(gè)人層面入手和從企業(yè)整體入手。無(wú)論從哪個(gè)層面入手，戰(zhàn)略思維的訓(xùn)練與提高都不是一夕一朝可以完成的，都需要戰(zhàn)略思維主體的學(xué)習(xí)與感悟，并通過(guò)實(shí)踐來(lái)不斷提升。

1.個(gè)體層面戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高對(duì)策。戰(zhàn)略學(xué)習(xí)相對(duì)是比較容易事情，但作為基于一定哲學(xué)素養(yǎng)的智慧運(yùn)用，戰(zhàn)略思維能力的提高則需要思維方法的訓(xùn)練以及價(jià)值觀的修正與培養(yǎng)。主體的學(xué)習(xí)、實(shí)踐、感悟過(guò)程是訓(xùn)練戰(zhàn)略思維、提高戰(zhàn)略思維能力的重要途徑。正如增強(qiáng)哲學(xué)素養(yǎng)，不僅要博學(xué)、篤行，還要深思。勤悟、善悟、勤修與頓悟結(jié)合、舉一反三、觸類旁通，是戰(zhàn)略思維訓(xùn)練的必然過(guò)程和必經(jīng)階段。以上大致是戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高的總體原則和基本思路。不同的個(gè)體可依據(jù)自己具體情況選擇不同的途徑和方法來(lái)訓(xùn)練和提高戰(zhàn)略思維能力。一般來(lái)說(shuō)，可以從以下幾個(gè)方面著手。

（1）深入實(shí)踐，積累經(jīng)驗(yàn)。實(shí)踐是戰(zhàn)略思維的源泉和動(dòng)力，是檢驗(yàn)戰(zhàn)略思維正確性與否的標(biāo)準(zhǔn)。提高戰(zhàn)略思維能力離不開實(shí)踐。只有在豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，對(duì)事關(guān)全局重大問(wèn)題的規(guī)律性認(rèn)識(shí)才能比較深刻、全面。實(shí)踐中所包含的調(diào)查研究、試驗(yàn)以及當(dāng)代戰(zhàn)略管理中的腳本分析等活動(dòng)，不僅能讓戰(zhàn)略決策者掌握全面的、動(dòng)態(tài)的、大量豐富生動(dòng)的實(shí)際材料，對(duì)現(xiàn)實(shí)情景的復(fù)雜和動(dòng)蕩有較深刻的認(rèn)知和把握外，實(shí)踐過(guò)程還能給戰(zhàn)略思維者提供試錯(cuò)及學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。從而能讓戰(zhàn)略決策者能遵循從抽象到具體，再到抽象，從綜合到分析，再到綜合的一般思維過(guò)程和思維方法，不斷提高對(duì)事物整體把握能力和預(yù)見(jiàn)能力，增強(qiáng)創(chuàng)造性?？梢?jiàn)實(shí)踐給戰(zhàn)略決策者思維訓(xùn)練提供了舞臺(tái)和機(jī)會(huì)。

（2）學(xué)習(xí)與研究戰(zhàn)略理論。個(gè)人經(jīng)驗(yàn)畢竟有限，大量的戰(zhàn)略知識(shí)還是靠學(xué)習(xí)別人的間接經(jīng)驗(yàn)。通過(guò)對(duì)古今中外優(yōu)秀戰(zhàn)略理論的研讀，一方面學(xué)習(xí)戰(zhàn)略制定的基本思維方法、基本原則，另一方面，還可以學(xué)習(xí)優(yōu)秀戰(zhàn)略思想家的思維模式、創(chuàng)新精神、系統(tǒng)思維等戰(zhàn)略思維的重要構(gòu)成要素。學(xué)習(xí)與研究戰(zhàn)略理論過(guò)程，也是不斷與之進(jìn)行心靈對(duì)話，從中學(xué)習(xí)與再創(chuàng)造相結(jié)合的過(guò)程。特別中國(guó)古代戰(zhàn)略思想的精華是學(xué)習(xí)和研究戰(zhàn)略不容忽視的領(lǐng)域。我國(guó)是世界上最早出現(xiàn)戰(zhàn)略理論的國(guó)家，五千年歷史中有著豐富的戰(zhàn)略應(yīng)用實(shí)例，《孫子兵法》、《鬼谷子》、《戰(zhàn)國(guó)策》等戰(zhàn)略經(jīng)典著作系統(tǒng)、深刻，富有啟發(fā)性。蘊(yùn)含在古典名著中的各種戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略哲學(xué)也是意味深長(zhǎng)。另外，近代西方戰(zhàn)略理論層出不窮，在企業(yè)戰(zhàn)略理論方面更是學(xué)派林立，各有所長(zhǎng)。所有這些都是學(xué)習(xí)和研究戰(zhàn)略理論、提高戰(zhàn)略思維水平的素材和可以借鑒的源泉。

（3）知識(shí)積累與知識(shí)更新。雖然知識(shí)并不是智慧，但是知識(shí)結(jié)構(gòu)、知識(shí)水平直接影響思維結(jié)構(gòu)和思維水平。多學(xué)科、多緯度、復(fù)合型的知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷的知識(shí)更新和觀念更新對(duì)戰(zhàn)略決策者的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高至關(guān)重要。正如戰(zhàn)略學(xué)家約翰科林斯指出的：“如果說(shuō)在某個(gè)領(lǐng)域通才比專才更為可取，那么這個(gè)領(lǐng)域就是戰(zhàn)略。科學(xué)家沿著相當(dāng)狹窄的途徑探索知識(shí)領(lǐng)域，而戰(zhàn)略家則不然。他們需要有盡可能廣泛的基礎(chǔ)知識(shí)”。因而戰(zhàn)略決策者要提高戰(zhàn)略思維能力，在知識(shí)積累和知識(shí)更新方面，要合理優(yōu)化知識(shí)結(jié)構(gòu)，不斷更新知識(shí)，正確處理學(xué)與思的關(guān)系。

（4）個(gè)人主觀世界的改造。戰(zhàn)略思維作為思維主體的一種理性思維和全局思維活動(dòng)，必然與思維主體的主觀世界有著密不可分的關(guān)系。戰(zhàn)略決策者增強(qiáng)戰(zhàn)略思維能力，除了要加強(qiáng)學(xué)習(xí)和實(shí)踐，還要注意加強(qiáng)主觀世界的改造，樹立正確的世界觀、人生觀和價(jià)值觀。特別要對(duì)企業(yè)倫理、企業(yè)道德、企業(yè)社會(huì)責(zé)任等要有深刻的理解和認(rèn)同，要有對(duì)他人的關(guān)心和對(duì)長(zhǎng)期利益的追求，否則，戰(zhàn)略思維表現(xiàn)形式就不是深謀遠(yuǎn)慮，而是處心積慮了。所以優(yōu)秀的戰(zhàn)略思維者不僅僅關(guān)心自己的智慧外在表現(xiàn)和利益，而是對(duì)社會(huì)和他人具有休戚與共的情懷。通過(guò)加強(qiáng)個(gè)人主觀世界的改造，在建設(shè)和諧社會(huì)的經(jīng)濟(jì)實(shí)踐中顯得尤為重要。企業(yè)戰(zhàn)略制定者如果沒(méi)有社會(huì)責(zé)任意識(shí)，沒(méi)有環(huán)境倫理意識(shí)，企業(yè)所制定出的戰(zhàn)略可能缺乏合法性，進(jìn)而在執(zhí)行過(guò)程中很可能會(huì)損害企業(yè)利益相關(guān)者的利益，短期內(nèi)可能對(duì)企業(yè)有經(jīng)濟(jì)利益，但是長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，得不償失。2.組織整體層面戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高對(duì)策。由于組織整體層面的戰(zhàn)略思維相對(duì)于個(gè)體戰(zhàn)略思維具有社會(huì)建構(gòu)性，涉及整體的社會(huì)互動(dòng)，而這種社會(huì)互動(dòng)總是在一定的制度環(huán)境下進(jìn)行的，因而組織整體層面的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練和提高，離不開組織制度的安排與組織引導(dǎo)。通過(guò)一定的制度安排與組織引導(dǎo)，有利于凸顯某種類型的戰(zhàn)略思維，促進(jìn)某類戰(zhàn)略思維“共振”，并形成戰(zhàn)略思維的交融、借鑒、學(xué)習(xí)。從長(zhǎng)期來(lái)看，合理的制度設(shè)計(jì)，會(huì)體現(xiàn)戰(zhàn)略思維的“加法”，而不是“減法”，能避免由單個(gè)人或單個(gè)團(tuán)體主導(dǎo)戰(zhàn)略思維所帶來(lái)的獨(dú)斷和狹隘以及集體盲思（Groupthink）。因而整體層面的戰(zhàn)略思維訓(xùn)練與提高，主要借助于制度層面。這里主要給出幾種提高組織整體層面戰(zhàn)略思維的對(duì)策。

（1）鼓勵(lì)高層團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略對(duì)話。創(chuàng)造條件，安排時(shí)間讓高層經(jīng)理就戰(zhàn)略問(wèn)題參與對(duì)話是一種比較有效的制度安排，可以讓高層經(jīng)理團(tuán)隊(duì)一起學(xué)會(huì)如何探討復(fù)雜性問(wèn)題，如何處理矛盾、沖突性問(wèn)題，從而提高整體的戰(zhàn)略思維水平。建設(shè)性集體戰(zhàn)略對(duì)話可以發(fā)揮出不同理解之間的協(xié)同作用，“三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮”。一方面戰(zhàn)略對(duì)話能夠超越個(gè)人所能對(duì)事物把握的限度，使組織成員對(duì)組織面臨的復(fù)雜性問(wèn)題理解得更深入、更清晰、更有創(chuàng)造性。這種接觸可逼迫高層經(jīng)理形成并要清楚說(shuō)出他們自己觀點(diǎn)和觀念，以便能夠傳達(dá)給其他人；另一方面，這樣的過(guò)程也是學(xué)習(xí)的過(guò)程，不僅能讓對(duì)話者完善自己的觀念，而且能夠從其他人那里學(xué)習(xí)。在此過(guò)程中，持續(xù)的溝通使得對(duì)關(guān)鍵信息和偏好能夠被更深入解讀，并能用來(lái)更有創(chuàng)意地建構(gòu)，即互動(dòng)引致了社會(huì)發(fā)現(xiàn)。

（2）創(chuàng)造條件，充分吸納員工個(gè)體的創(chuàng)造性和靈感?，F(xiàn)代管理實(shí)踐表明，很多創(chuàng)新性靈感或者創(chuàng)意并非來(lái)自高層，而是來(lái)自中層管理者或者基層員工。管理學(xué)家伯格曼在對(duì)Intel公司創(chuàng)新與變革多年跟蹤研究中發(fā)現(xiàn)，Intel公司的一些創(chuàng)意，甚至關(guān)乎企業(yè)生存的重要?jiǎng)?chuàng)新很多是由中層和基層員工發(fā)現(xiàn)，高層認(rèn)可并確認(rèn)創(chuàng)新方向并提供支持。近年來(lái)，對(duì)組織公民行為的研究也證明這一點(diǎn)。組織可以充分吸納員工個(gè)體的創(chuàng)造性和靈感，從而可在內(nèi)部挖掘出一個(gè)潛在的寶藏，提高組織戰(zhàn)略思維能力。這要求企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造條件，設(shè)立正式或非正式組織，承接來(lái)自不同部門建議與意見(jiàn)，并制定相應(yīng)的激勵(lì)制度，鼓勵(lì)、激發(fā)、引導(dǎo)組織公民行為。這樣有利于員工個(gè)體在戰(zhàn)略思維層面有所作為。

（3）完善組織制度，增強(qiáng)企業(yè)的敏感度。提高組織層面戰(zhàn)略思維水平，企業(yè)要制定并完善相關(guān)制度，加強(qiáng)對(duì)行業(yè)信息搜集、分析工作，提高對(duì)外部環(huán)境變化的敏感性，并保持對(duì)包括行業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)、顧客的需求情況、商機(jī)等重要問(wèn)題的持續(xù)關(guān)注。這里所說(shuō)的制度，除明確的規(guī)章制度外，還包括文化等軟制度因素。開放的、鼓勵(lì)參與的企業(yè)文化，以及事業(yè)導(dǎo)向型的企業(yè)文化，能顯著增強(qiáng)員工的參與度和對(duì)重要信息的敏感度，有利于提高企業(yè)戰(zhàn)略思維能力。

（4）加強(qiáng)集體學(xué)習(xí)，并適當(dāng)借用“外腦”。認(rèn)知學(xué)習(xí)理論認(rèn)為，學(xué)習(xí)不僅具有增加企業(yè)知識(shí)的功能，還有改變企業(yè)內(nèi)在思維方式的功能。加強(qiáng)集體學(xué)習(xí)，一方面可以增強(qiáng)企業(yè)制定戰(zhàn)略決策時(shí)候的基礎(chǔ)知識(shí)，另一方面，集體學(xué)習(xí)可以促進(jìn)雙環(huán)學(xué)習(xí)，使企業(yè)反思企業(yè)的價(jià)值觀、使命等更基本、重要性問(wèn)題，有利于增強(qiáng)戰(zhàn)略思維時(shí)的針對(duì)性和有效性，提高組織智商水平。行業(yè)協(xié)會(huì)、咨詢公司、理論研究工作者等專家型人才或機(jī)構(gòu)，作為企業(yè)外部的知識(shí)源，在某些情況下可以彌補(bǔ)企業(yè)內(nèi)部信息及知識(shí)不足的困境。企業(yè)的社會(huì)資本、外部知識(shí)網(wǎng)絡(luò)等都可能蘊(yùn)含有利于企業(yè)制定有效戰(zhàn)略的信息和知識(shí)。如果能適當(dāng)借用這些外腦，一定程度上可以保持企業(yè)的開發(fā)性，提高組織智商，防范企業(yè)制定戰(zhàn)略過(guò)程中出現(xiàn)過(guò)于不切實(shí)際或者過(guò)分保守等極端性傾向。

篇5

【關(guān)鍵詞】信息；系統(tǒng)；功能；規(guī)范

一、前言

企業(yè)信息化就是使用現(xiàn)代管理理念，應(yīng)用先進(jìn)的信息處理技術(shù)整合企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、設(shè)計(jì)、制造、管理等過(guò)程，對(duì)企業(yè)進(jìn)行全方位、多角度、高效安全地整合，實(shí)現(xiàn)通過(guò)信息流來(lái)控制物質(zhì)流、資金流和信息流，及時(shí)為企業(yè)生產(chǎn)、管理、決策提供準(zhǔn)確有效的信息，以便對(duì)需求做出快速反應(yīng)，提高企業(yè)生產(chǎn)能力、經(jīng)營(yíng)管理水平和決策的科學(xué)性，增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。信息化在規(guī)劃和實(shí)施過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)建立規(guī)范，以便形成數(shù)據(jù)庫(kù)、操作平臺(tái)、顯示模式、開發(fā)語(yǔ)言的統(tǒng)一，避免信息孤島，避免系統(tǒng)沖突。

二、信息化總體規(guī)劃標(biāo)準(zhǔn)要素

（1）信息化規(guī)劃。信息化規(guī)劃屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃范疇，要與企業(yè)發(fā)展規(guī)劃緊密結(jié)合，要有擴(kuò)展性，適應(yīng)信息技術(shù)快速發(fā)展，適應(yīng)企業(yè)管理水平提升。信息化規(guī)劃要考慮以下標(biāo)準(zhǔn)要素。一是深入分析企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，確定企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)內(nèi)外部供應(yīng)鏈管理模式、組織形式產(chǎn)生的影響和變革，從中提煉出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)要素，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與企業(yè)戰(zhàn)略融合。二是分析實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)力和關(guān)鍵流程。三是從管理運(yùn)作層面提出功能需求，給出信息技術(shù)決策體系、信息技術(shù)服務(wù)體系和信息技術(shù)架構(gòu)體系，確保從管理模式和組織架構(gòu)上滿足業(yè)務(wù)戰(zhàn)略需要，實(shí)現(xiàn)信息技術(shù)與管理融合。（2）信息化規(guī)劃過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)要素。一是制定戰(zhàn)略。根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，制定信息化目標(biāo)、實(shí)施方案，定義信息化發(fā)展方向和信息化在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略過(guò)程中應(yīng)起的作用。二是確定總體架構(gòu)。信息化總體架構(gòu)分為六部分。信息化總體架構(gòu)、應(yīng)用架構(gòu)、數(shù)據(jù)架構(gòu)、開發(fā)架構(gòu)、技術(shù)架構(gòu)和操作架構(gòu)等。三是擬訂標(biāo)準(zhǔn)。擬定信息化建設(shè)采用的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，按照國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的順序選擇，使信息化系統(tǒng)建設(shè)具有良好的可靠性、可用性、兼容性、擴(kuò)展性、協(xié)調(diào)性和一致性。四是確定項(xiàng)目。根據(jù)信息化戰(zhàn)略和總體架構(gòu)，評(píng)定信息化任務(wù)的優(yōu)先順序，確定項(xiàng)目和切入點(diǎn)。明確每一項(xiàng)目的責(zé)任、要求、原則、標(biāo)準(zhǔn)、預(yù)算、范圍、程度、時(shí)間以及協(xié)調(diào)和配合，確定對(duì)每一項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)控和管理的原則、過(guò)程和方法。

三、功能需求規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)要素

1．需求分析。找出企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中確定的目標(biāo)之間存在的差距和問(wèn)題，分析信息化能協(xié)助解決的問(wèn)題，綜合這些問(wèn)題的解決辦法，形成信息化需求。需求分為宏觀需求和微觀需求兩個(gè)層次。宏觀需求即戰(zhàn)略需求，需要和企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合在規(guī)劃中考慮；微觀需求是信息系統(tǒng)建設(shè)的具體需求，即功能需求。本文主要從微觀需求出發(fā)，以物資庫(kù)存管理系統(tǒng)為例，探討ERP的功能、結(jié)構(gòu)、性能和數(shù)據(jù)需求，這也是系統(tǒng)建成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和驗(yàn)收的依據(jù)。

2．劃分ERP層次。從縱向分3個(gè)層次。ERP層次結(jié)構(gòu)圖（見(jiàn)圖1）。業(yè)務(wù)處理層（數(shù)據(jù)采集層），為管理層提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，通過(guò)業(yè)務(wù)流程分析獲得。職能管理層，通過(guò)業(yè)務(wù)層提供的數(shù)據(jù)，對(duì)業(yè)務(wù)過(guò)程實(shí)施計(jì)劃、組織、控制、評(píng)價(jià)等管理職能，通過(guò)對(duì)管理模式進(jìn)行分析獲得。決策層，使用職能管理層等提供的數(shù)據(jù)，按照事先確定的主題，通過(guò)對(duì)比、統(tǒng)計(jì)、分析等方法，對(duì)生產(chǎn)、銷售等進(jìn)行決策。

圖1ERP層次結(jié)構(gòu)圖

3．確定總體系統(tǒng)組成結(jié)構(gòu)。從橫向上ERP可分解為既相互獨(dú)立又相互關(guān)聯(lián)的子系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)構(gòu)成見(jiàn)圖2。

圖2 ERP系統(tǒng)構(gòu)成

4．確定各子系統(tǒng)功能模塊結(jié)構(gòu)。確定各子系統(tǒng)功能模塊（見(jiàn)圖3）。

圖3 庫(kù)存管理子系統(tǒng)的功能結(jié)構(gòu)示意圖

5．確定流程。確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程（見(jiàn)圖4）。

篇6

（天津市地下鐵道集團(tuán)有限公司，天津 400030）

摘　要：面對(duì)變化、競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的外部環(huán)境，戰(zhàn)略管理成為關(guān)乎企業(yè)成敗的重要工具，而戰(zhàn)略實(shí)施又是其中最重要、最困難的環(huán)節(jié)。本文基于對(duì)文獻(xiàn)的回顧，歸納了戰(zhàn)略實(shí)施的觀點(diǎn)和方法，并且分析了“7S”戰(zhàn)略實(shí)施模型，為企業(yè)的戰(zhàn)略管理提供理論依據(jù)。

關(guān)鍵詞 ：企業(yè)；戰(zhàn)略實(shí)施；戰(zhàn)略管理

中圖分類號(hào)：F270文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A文章編號(hào)：1000-8772（2014）13-0069-02

一、引言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化加劇，企業(yè)面對(duì)的外部環(huán)境的動(dòng)態(tài)性、競(jìng)爭(zhēng)性更加激烈，近些年來(lái)，戰(zhàn)略管理已經(jīng)成為了關(guān)乎企業(yè)成敗的重要管理手段。企業(yè)戰(zhàn)略管理由戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制三個(gè)階段組成，這三個(gè)階段表面上看相互分離，但實(shí)際上卻內(nèi)在鑲嵌且相互影響。而且，大量到企業(yè)研究者發(fā)現(xiàn)，戰(zhàn)略實(shí)施是其中最重要的卻又最被低估的環(huán)節(jié)。

戰(zhàn)略實(shí)施作為戰(zhàn)略管理的一部分，會(huì)受到諸如管理者、員工、組織以及企業(yè)文化等多種因素影響，其主要任務(wù)就是將企業(yè)戰(zhàn)略深化到企業(yè)的日常決策過(guò)程中去。在實(shí)施過(guò)程中，必須要找到合適的指標(biāo)來(lái)準(zhǔn)確衡量企業(yè)活動(dòng)并采取有效的措施削減企業(yè)不足。此外，戰(zhàn)略實(shí)施的另一個(gè)基本要素就是準(zhǔn)確的定義戰(zhàn)略。戰(zhàn)略可以看作是企業(yè)的基本行動(dòng)綱領(lǐng)，細(xì)化的資源分配策略以及企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法路徑[1]。正如Sadler（2003）所指出，戰(zhàn)略是一個(gè)明確企業(yè)為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必須實(shí)施的活動(dòng)的復(fù)雜的過(guò)程，它更適合于確定企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)[2]。

二、戰(zhàn)略實(shí)施

過(guò)去，戰(zhàn)略規(guī)劃一度被認(rèn)為是一種實(shí)施戰(zhàn)略的有效方法。如圖1所示，戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)略準(zhǔn)備過(guò)程有著密切關(guān)系，它支撐著戰(zhàn)略的有效實(shí)施并且可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細(xì)的戰(zhàn)略計(jì)劃[3]。

近些年理論界又出現(xiàn)了許多戰(zhàn)略實(shí)施的新觀點(diǎn)，戰(zhàn)略規(guī)劃已經(jīng)不再是戰(zhàn)略實(shí)施的唯一選擇，表1通過(guò)對(duì)近期的一些文獻(xiàn)回顧列出了一些觀點(diǎn)和方法，從中可以看出，組織學(xué)要素為企業(yè)戰(zhàn)略提供了制度化準(zhǔn)備，包括企業(yè)管理、企業(yè)文化、組織架構(gòu)以及控制、獎(jiǎng)勵(lì)、管理工具等戰(zhàn)略實(shí)施方法。基于對(duì)相關(guān)文獻(xiàn)的研究，我們可以確定如果企業(yè)缺乏有效的戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程則將無(wú)法成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

從下表我們可以看到一些學(xué)者關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵因素持有的不同觀點(diǎn)，歸納起來(lái)主要因素主要有：?jiǎn)T工和執(zhí)行者對(duì)戰(zhàn)略的認(rèn)可，有效的溝通以及對(duì)企業(yè)活動(dòng)的配合。

Gavurová （2010）[6]定義了可以幫助企業(yè)有效實(shí)施戰(zhàn)略的幾條基本原則：

（1）在全公司范圍內(nèi)對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行有效的溝通：?jiǎn)T工通常不喜歡面對(duì)因戰(zhàn)略實(shí)施伴隨的組織變革，所以必須要將戰(zhàn)略目標(biāo)、戰(zhàn)略實(shí)施成果以及戰(zhàn)略實(shí)施對(duì)員工日?；顒?dòng)的影響進(jìn)行充分的溝通；

（2）讓員工參與到戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中來(lái)：使員工始終保持尋找有效方法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的積極性可以使企業(yè)消除員工對(duì)變革的抗拒；

（3）給戰(zhàn)略項(xiàng)目賦予職責(zé)：明確員工的職責(zé)并賦予財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)可以對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生重要的影響。

（4）適時(shí)調(diào)整企業(yè)組織架構(gòu)：企業(yè)需要根據(jù)員工及控制系統(tǒng)的產(chǎn)出在企業(yè)發(fā)展的不同階段調(diào)整組織結(jié)構(gòu)；

（5）實(shí)施有效控制：在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中控制是必不可少的，其主要問(wèn)題是對(duì)內(nèi)容和方法的控制，而且不僅僅是關(guān)注項(xiàng)目實(shí)施的控制，還要對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境變化對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)生的相關(guān)性影響進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注。

三、“7S”模型

在企業(yè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)中，有很多方法可以應(yīng)用于戰(zhàn)略實(shí)施，McKinsey公司于上世紀(jì)80年代提出的“7S”模型是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中應(yīng)用較多的工具。該模型提煉出了企業(yè)的7個(gè)內(nèi)部要素并且認(rèn)為要想成功實(shí)施戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持這7個(gè)要素的均衡統(tǒng)一。

從圖2我們可以看出，“7S”模型由“嚴(yán)重和溫和”要素組成，嚴(yán)重型要素比較容易定義而且容易受到管理方法的影響。

戰(zhàn)略：正確表述出企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)愿景，如何對(duì)外部環(huán)境的機(jī)遇與威脅做出反應(yīng)，對(duì)戰(zhàn)略的解釋不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部還包括外部主體。

結(jié)構(gòu)：企業(yè)組建的方式，下屬與上級(jí)的關(guān)系，組織架構(gòu)支撐著戰(zhàn)略實(shí)施；

系統(tǒng)：?jiǎn)T工每天執(zhí)行的正式、非正式的活動(dòng)與流程，與之有關(guān)的如計(jì)劃系統(tǒng)、控制系統(tǒng)以及支撐戰(zhàn)略實(shí)施的信息系統(tǒng)等。

另一方面，模型中的溫和型要素則相對(duì)比較難于定義和識(shí)別，他們較少被明確而且受企業(yè)文化影響較小，但是企業(yè)要想成功實(shí)施戰(zhàn)略同樣不能忽略這些柔和型要素的重要作用。

風(fēng)格：領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及企業(yè)選擇合適的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是影響企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的重要因素；

員工：?jiǎn)T工素質(zhì)以及他們的基本技能也是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素，企業(yè)需要知道如何將合適的人放在合適的位置；

技巧：指企業(yè)員工實(shí)際掌握的技巧和能力，企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工未來(lái)技能的發(fā)展以及知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的積累；

共享價(jià)值觀：戰(zhàn)略中體現(xiàn)的價(jià)值觀必須要基于利益共享并且要包含企業(yè)使命，這些價(jià)值觀是影響其他因素有效性的關(guān)鍵因素，也是企業(yè)文化的一個(gè)重要屬性。

“7S”模型可以應(yīng)用到任何的企業(yè)中，在戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中也可能存在個(gè)別要素的沖突，通過(guò)有效識(shí)別差異并且使沖突重新協(xié)調(diào)后，企業(yè)將形成明確的目標(biāo)和價(jià)值觀。大量的企業(yè)經(jīng)驗(yàn)表明這些要素可以有效的支持戰(zhàn)略實(shí)施并且對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期成功有重要的貢獻(xiàn)作用。

四、結(jié)論

戰(zhàn)略實(shí)施作為戰(zhàn)略管理必不可少的一部分，對(duì)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力并走向昌盛起到至關(guān)重要的作用。戰(zhàn)略反映了企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的路徑的基礎(chǔ)思想，因此，制定一個(gè)好的戰(zhàn)略并不是件容易的事，戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及將戰(zhàn)略目標(biāo)充分融入到商業(yè)計(jì)劃中都是非常困難的過(guò)程。

篇7

[關(guān)鍵詞] 企業(yè);全面預(yù)算管理;問(wèn)題;解決方案

[中圖分類號(hào)] F830 [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼] B

全面預(yù)算管理是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，運(yùn)用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù)，融業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算于一體的綜合管理體系，是在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，對(duì)未來(lái)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投融資活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)的科學(xué)預(yù)測(cè)和量化表述。預(yù)算管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，能幫助企業(yè)優(yōu)化資源配置，提高資產(chǎn)運(yùn)行質(zhì)量，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控，有效地促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成，是提升企業(yè)整體效益和管理水平的重要工具。但在推行全面預(yù)算管理時(shí)，有不少企業(yè)感覺(jué)全面預(yù)算管理的實(shí)施效果不是很理想，預(yù)算的管控力度剛性不強(qiáng)，流于形式，難以體現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化的要求，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

一、企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理存在的問(wèn)題

（一）全面預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)

企業(yè)在編制年度預(yù)算目標(biāo)時(shí)，并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，僅著眼于近期的內(nèi)部規(guī)劃和行動(dòng)，忽略了企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件的分析，制定的預(yù)算目標(biāo)容易引起追求短期利潤(rùn)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)效益的短期行為，往往與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃相脫節(jié)，導(dǎo)致短期的預(yù)算指標(biāo)與公司長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相互沖突，難以取得預(yù)期效果。

（二）未建立全面預(yù)算管理組織體系

許多企業(yè)的預(yù)算由總經(jīng)理決定，未設(shè)置專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，沒(méi)有選擇專業(yè)人才來(lái)組織和控制預(yù)算管理，而是認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)該由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，這樣會(huì)削弱預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算缺乏可操作性。而且沒(méi)有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。

（三）全面預(yù)算僅以財(cái)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制

編制全面預(yù)算時(shí)企業(yè)在觀念上只停留在財(cái)務(wù)預(yù)算的編制上，沒(méi)有與業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算等專項(xiàng)預(yù)算進(jìn)行銜接，沒(méi)有按照全面預(yù)算管理的要求對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造，導(dǎo)致全面預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算脫節(jié)，偏差較大。

（四）全面預(yù)算僅按常規(guī)簡(jiǎn)單編制

企業(yè)在全面預(yù)算編制過(guò)程中，僅僅是按常規(guī)簡(jiǎn)單編制而成，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)自身?xiàng)l件和業(yè)務(wù)的特殊性進(jìn)行編制，沒(méi)有對(duì)企業(yè)應(yīng)考慮的重點(diǎn)事項(xiàng)進(jìn)行關(guān)注，“眉毛胡子一把抓”。預(yù)算的編制沒(méi)有考慮環(huán)境變化、或有事項(xiàng)、業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu)性變化對(duì)預(yù)算執(zhí)行的控制和影響，不能保證預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。

（五）全面預(yù)算沒(méi)有進(jìn)行監(jiān)督和考核

許多企業(yè)存在重編制、輕執(zhí)行的情況，對(duì)全面預(yù)算的執(zhí)行情況沒(méi)有進(jìn)行及時(shí)監(jiān)督，超預(yù)算或無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目不履行審批手續(xù)照樣開展，執(zhí)行隨意性大，嚴(yán)重影響管理水平的發(fā)揮，沒(méi)有對(duì)預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行分析和監(jiān)督，執(zhí)行的有效性不能與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益掛鉤。

二、做好全面預(yù)算管理對(duì)策

企業(yè)要做好全面預(yù)算管理就必須做好以下幾個(gè)方面的工作：

（一）預(yù)算目標(biāo)必須與戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向

全面預(yù)算管理目標(biāo)必須堅(jiān)持企業(yè)戰(zhàn)略引領(lǐng)作用，正確分析判斷國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、市場(chǎng)形勢(shì)和政策走向，以及國(guó)家有關(guān)產(chǎn)業(yè)政策、財(cái)政稅收政策、國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)等。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)圍繞遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)，對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成企業(yè)年度預(yù)算目標(biāo)，合理配置內(nèi)部資源，對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行有效地分配和使用，實(shí)行總量平衡和控制，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的推進(jìn)。

（二）建立健全全面預(yù)算管理組織體系

企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身情況設(shè)置專門的預(yù)算管理組織體系。預(yù)算管理機(jī)構(gòu)是全面預(yù)算管理得以實(shí)施的載體，也是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)和保證，因此各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要融入到預(yù)算管理活動(dòng)中。

企業(yè)應(yīng)設(shè)立全面預(yù)算管理委員會(huì)，作為全面預(yù)算管理的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)企業(yè)預(yù)算決策、管理，并對(duì)企業(yè)法定代表人負(fù)責(zé)。職責(zé)主要是制定企業(yè)全面預(yù)算管理的基本原則和目標(biāo);審計(jì)全面預(yù)算管理制度及相關(guān)規(guī)定，明確全面預(yù)算編制流程和方法;根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)審核預(yù)算方案、調(diào)整方案，并報(bào)董事會(huì)審議批準(zhǔn);協(xié)調(diào)解決全面預(yù)算編制、執(zhí)行、控制和監(jiān)督考評(píng)中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題;對(duì)全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考評(píng)和獎(jiǎng)懲。

全面預(yù)算管理委員會(huì)應(yīng)下設(shè)辦公室，職責(zé)主要是負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理有關(guān)制度的制定及完善，提交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議;組織子企業(yè)預(yù)算報(bào)告匯審工作，評(píng)價(jià)子企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，匯總編制企業(yè)預(yù)算報(bào)告，提交全面預(yù)算管理委員會(huì)審議;負(fù)責(zé)預(yù)算批復(fù)、預(yù)算執(zhí)行分析和動(dòng)態(tài)監(jiān)控;審核子企業(yè)上報(bào)的預(yù)算調(diào)整事項(xiàng)，組織擬訂企業(yè)預(yù)算調(diào)整方案;負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理信息化建設(shè)工作，保障全面預(yù)算管理順利實(shí)施;負(fù)責(zé)處理全面預(yù)算管理委員會(huì)的日常事務(wù)。

子企業(yè)是全面預(yù)算的執(zhí)行主體，職責(zé)是負(fù)責(zé)全面預(yù)算的編制和上報(bào)工作;負(fù)責(zé)將全面預(yù)算指標(biāo)層層分解，落實(shí)到各部門、各環(huán)節(jié)和各崗位;按照授權(quán)審批程序嚴(yán)格執(zhí)行各項(xiàng)預(yù)算，及時(shí)分析預(yù)算執(zhí)行差異原因，解決預(yù)算執(zhí)行中存在的問(wèn)題;及時(shí)分析企業(yè)全面預(yù)算編制和執(zhí)行情況，組織實(shí)施考核和獎(jiǎng)懲工作。

（三）全面預(yù)算必須以業(yè)務(wù)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行編制

全面預(yù)算應(yīng)包括業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算、融資預(yù)算、擔(dān)保預(yù)算、固定資產(chǎn)購(gòu)置預(yù)算、捐贈(zèng)預(yù)算、人工成本預(yù)算、信息化支出預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算等，涵蓋企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和建設(shè)的各個(gè)環(huán)節(jié)。其中業(yè)務(wù)預(yù)算、投資預(yù)算和融資預(yù)等專項(xiàng)預(yù)算是基礎(chǔ)，現(xiàn)金預(yù)算貫穿于預(yù)算管理全過(guò)程，財(cái)務(wù)預(yù)算是業(yè)務(wù)、投資、融資和現(xiàn)金預(yù)算等專項(xiàng)預(yù)算的自然驅(qū)動(dòng)結(jié)果。

業(yè)務(wù)預(yù)算涵蓋企業(yè)營(yíng)銷、采購(gòu)和生產(chǎn)等所有業(yè)務(wù)活動(dòng)的資源配置，反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預(yù)算，包括新簽合同預(yù)算、營(yíng)業(yè)收入預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算、物資采購(gòu)預(yù)算等，企業(yè)可根據(jù)自己的實(shí)際情況進(jìn)行編制。

投資預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資及業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)性投資預(yù)算，包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算、BT和BOT等項(xiàng)目投資預(yù)算、債券投資預(yù)算等。

融資預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長(zhǎng)短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對(duì)原有借款、原有債券還本付息的預(yù)算。

擔(dān)保預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)的流動(dòng)資金貸款、銀行承兌匯票、固定資金貸款、保函及信貸證明等擔(dān)保預(yù)算。

捐贈(zèng)預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)對(duì)外捐贈(zèng)支出預(yù)算，主要對(duì)捐贈(zèng)的規(guī)模和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行預(yù)算編制，量力而行。

人工成本預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)人力投入所發(fā)生的成本及相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算，主要根據(jù)企業(yè)年度用工安排、薪酬水平、職工福利標(biāo)準(zhǔn)等進(jìn)行編制。

信息化支出預(yù)算反映企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)用于信息化建設(shè)的費(fèi)用預(yù)算，應(yīng)根據(jù)企業(yè)信息化項(xiàng)目坑、運(yùn)營(yíng)、維護(hù)等投入情況進(jìn)行編制。

財(cái)務(wù)預(yù)算在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，反映企業(yè)預(yù)算期內(nèi)資金取得和投放、各項(xiàng)收入和支出、經(jīng)營(yíng)成本及分配等資金運(yùn)動(dòng)所作的具體安排。

（四）在編制全面預(yù)算時(shí)要考慮的重點(diǎn)事項(xiàng)

企業(yè)編制對(duì)外投資預(yù)算時(shí)應(yīng)按照國(guó)家相關(guān)規(guī)定，加強(qiáng)對(duì)外投資、收購(gòu)兼并、固定資產(chǎn)投資以及股票、委托理財(cái)、期貨（權(quán)）及衍生品等投資業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和預(yù)算控制。加強(qiáng)非主業(yè)投資和無(wú)效投資的清理，嚴(yán)格控制非主業(yè)投資預(yù)算。對(duì)資產(chǎn)負(fù)債率過(guò)高、償債能力下降以及投資回報(bào)差的企業(yè)，還應(yīng)嚴(yán)格控制投資規(guī)模。

編制成本費(fèi)用預(yù)算時(shí)應(yīng)規(guī)范制定成本費(fèi)用開支標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格控制成本費(fèi)用開支范圍和規(guī)模。對(duì)于成本費(fèi)用增長(zhǎng)高于收入增長(zhǎng)、成本費(fèi)用利潤(rùn)率下降、經(jīng)營(yíng)效益下滑的企業(yè)，預(yù)算編制時(shí)還應(yīng)突出降本增效原則，要壓縮成本費(fèi)用的預(yù)算規(guī)模，加強(qiáng)投入產(chǎn)出水平的預(yù)算控制。

編制資金預(yù)算時(shí)應(yīng)關(guān)注預(yù)計(jì)現(xiàn)金流入和流出情況，嚴(yán)格控制擔(dān)保、抵押和金融負(fù)債等規(guī)模。對(duì)于資產(chǎn)負(fù)債率高于行業(yè)平均水平、存在較大償債壓力的企業(yè)，應(yīng)適當(dāng)壓縮金融債務(wù)預(yù)算規(guī)模。對(duì)于擔(dān)保余額超過(guò)凈資產(chǎn)50%以上，發(fā)生擔(dān)保履約責(zé)任形成重大損失的企業(yè)，原則上不再安排新增擔(dān)保預(yù)算。不得安排與企業(yè)業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的其他擔(dān)保預(yù)算。

（五）全面預(yù)算的監(jiān)督和考核要到位

企業(yè)應(yīng)建立預(yù)算監(jiān)督和考核制度，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)行過(guò)程控制，對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行預(yù)算分析和考核，重點(diǎn)是考核預(yù)算編制的科學(xué)性和預(yù)算執(zhí)行的有效性，對(duì)不履行審批手續(xù)發(fā)生的預(yù)算外開支，要追究有關(guān)部門和當(dāng)事人的責(zé)任，將預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益掛鉤，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

此外，企業(yè)必須建立符合企業(yè)特點(diǎn)和實(shí)際情況的全面預(yù)算管理信息系統(tǒng)和應(yīng)用平臺(tái)。信息系統(tǒng)應(yīng)做到橫向到邊，縱向到底，覆蓋企業(yè)全部重要業(yè)務(wù)、連接各級(jí)子企業(yè)和項(xiàng)目部。橫向是以業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算為基礎(chǔ)，使各專業(yè)預(yù)算之間的預(yù)算數(shù)據(jù)具有嚴(yán)密的邏輯和勾稽關(guān)系，縱向則包括各級(jí)預(yù)算主體的所有預(yù)算數(shù)據(jù)，用于支撐全面預(yù)算管理工作需要和各層級(jí)應(yīng)用需要，并實(shí)現(xiàn)信息系統(tǒng)實(shí)時(shí)在線分析監(jiān)測(cè)，及時(shí)追蹤分析預(yù)算執(zhí)行情況，只有這樣，才能充分發(fā)揮全面預(yù)算的管控職能，為企業(yè)重大經(jīng)濟(jì)決策提供有效支撐。

[參 考 文 獻(xiàn)]

篇8

一、影響企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的因素

戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展過(guò)程中對(duì)過(guò)去選擇的目前正在實(shí)施戰(zhàn)略方向或線路的改變。原有選擇的戰(zhàn)略在實(shí)施過(guò)程中遇到企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化；企業(yè)對(duì)環(huán)境特點(diǎn)的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)條件與能力發(fā)生了變化等情況時(shí)，會(huì)提出調(diào)整問(wèn)題。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時(shí)進(jìn)行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，決定著企業(yè)在未來(lái)市場(chǎng)上的生存和發(fā)展水平。

戰(zhàn)略調(diào)整作為企業(yè)實(shí)施動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的追蹤決策。這種動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響。

1、企業(yè)核心能力

改變或調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向，首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，企業(yè)為了及時(shí)實(shí)現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴(kuò)大自己的市場(chǎng)占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)中企業(yè)績(jī)效的核心，是企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手而言難以、甚至無(wú)法模仿的某種特點(diǎn)。其目的是為了不斷爭(zhēng)取更多的市場(chǎng)用戶，同時(shí)也是為客戶所能創(chuàng)造的價(jià)值。

是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們認(rèn)為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)識(shí)。從這個(gè)意義上說(shuō)，核心能力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長(zhǎng)。由于核心能力可以促進(jìn)一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以能否建立比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手領(lǐng)先的核心能力會(huì)對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。只有建立并維護(hù)核心能力，才能保證公司的長(zhǎng)期存續(xù)。核心能力是未來(lái)產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競(jìng)爭(zhēng)能力的根。

2、企業(yè)家的行為傾向

作為動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認(rèn)為，動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理中的戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結(jié)果。

因?yàn)槠髽I(yè)是在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下從事某種生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，企業(yè)家的行為選擇對(duì)企業(yè)的績(jī)效和發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。這種作用主要體現(xiàn)在：首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結(jié)果，從而直接決定著企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)是否有意義。企業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域與方向的選擇或調(diào)整從某種意義上說(shuō)，主要是企業(yè)家個(gè)人的事，因?yàn)樵谄髽I(yè)重大決策過(guò)程中最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉(zhuǎn)變成對(duì)企業(yè)有效的貢獻(xiàn)，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。企業(yè)家對(duì)員工的影響一方面要通過(guò)日常的直接管理，更多的則是通過(guò)塑造一定的企業(yè)文化來(lái)完成的。

企業(yè)家行為對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效以及戰(zhàn)略調(diào)整的影響還可以從企業(yè)家行為特點(diǎn)對(duì)企業(yè)行為選擇影響的角度來(lái)進(jìn)行分析。企業(yè)家行為長(zhǎng)期化或短期化的特點(diǎn)會(huì)影響企業(yè)是強(qiáng)調(diào)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的利用，還是偏重未來(lái)經(jīng)營(yíng)能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價(jià)值觀念和行為偏好不僅會(huì)影響企業(yè)對(duì)不同經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域或方向的評(píng)價(jià)與選擇，而且會(huì)影響企業(yè)在既定方向下技術(shù)路徑與水平以及職能活動(dòng)重點(diǎn)的選擇，從而不僅影響企業(yè)對(duì)市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)，而且影響企業(yè)在適應(yīng)過(guò)程中活動(dòng)的效率。

3、企業(yè)文化

作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點(diǎn)可以透過(guò)企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。因?yàn)槲幕瘜?duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)、企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展水平存在著影響是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。其對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)以及戰(zhàn)略發(fā)展的影響主要體現(xiàn)有：導(dǎo)向功能、激勵(lì)功能以及協(xié)調(diào)功能。企業(yè)文化的影響著企業(yè)員工、特別是影響著企業(yè)高層管理者的行為選擇，從而影響著企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整方向的選擇及其組織實(shí)施。正是由于這種影響，與企業(yè)戰(zhàn)略制定或調(diào)整和組織實(shí)施過(guò)程中需要采用的其他工具相比，文化的上述作用的實(shí)現(xiàn)不僅是高效率的，而且可能是成本最低、持續(xù)效果最長(zhǎng)的。從這個(gè)意義上說(shuō)，文化是企業(yè)戰(zhàn)略管理的最為經(jīng)濟(jì)的有效手段。

二、實(shí)施企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理模式

通過(guò)分析企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響因素，我們就應(yīng)建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理模式，采取這些方法充分發(fā)揮動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的作用，從而實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理模式主要通過(guò)建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)、建立核心能力的動(dòng)態(tài)管理以及建立戰(zhàn)略性人力資源管理等方面工作作為保障。下面我們依次描述這些方法。

1、建立競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)體系的建立與應(yīng)用將是大勢(shì)所趨。戰(zhàn)略決策必須根據(jù)企業(yè)的宗旨和目標(biāo)，在對(duì)企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和薄弱環(huán)節(jié)、外部威脅和市場(chǎng)機(jī)會(huì)進(jìn)行系統(tǒng)化分析基礎(chǔ)上制定的。在這一過(guò)程中，需要大量的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)。而競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的研究是企業(yè)動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)。因此，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)及研究就是以動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理為目的的關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的信息活動(dòng)。競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)一般指搜集、處理、分析和利用反映競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的各要素和事件的狀態(tài)、變化及其相互聯(lián)系的數(shù)據(jù)或信息的過(guò)程，這一過(guò)程的目的是向企業(yè)的高層管理者描繪出一個(gè)全面的、動(dòng)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的圖景，以使企業(yè)充分地準(zhǔn)確地估計(jì)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力和外部環(huán)境所蘊(yùn)藏的各種機(jī)會(huì)和威脅，從而制定和實(shí)施正確的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，創(chuàng)建和保持持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從這一意義上說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)是動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，無(wú)論是戰(zhàn)略的制定，還是戰(zhàn)略的實(shí)施、評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略調(diào)整，都需要對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行基于信息的搜集、研究和分析的過(guò)程。

2、建立核心能力的動(dòng)態(tài)管理

在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的宏觀環(huán)境時(shí)刻在發(fā)生變化，顧客的需求在不斷變化，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)力在不斷提高以及不斷變化的技術(shù)同時(shí)在直接影響核心能力的領(lǐng)先性，那么企業(yè)就需要?jiǎng)討B(tài)的核心能力及動(dòng)態(tài)管理能力。所以對(duì)企業(yè)核心能力的有效管理應(yīng)是對(duì)核心能力整個(gè)演變過(guò)程的循環(huán)和實(shí)時(shí)的動(dòng)態(tài)管理，核心能力的動(dòng)態(tài)管理主要包括三方面內(nèi)容：

第一，管理過(guò)程的連續(xù)性。一個(gè)完整的合理的核心能力管理過(guò)程應(yīng)包括四個(gè)階段：核心能力的確定、培育、應(yīng)用、評(píng)價(jià)與發(fā)展等階段。核心能力的確定是指根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略展望等確定出為支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略實(shí)施所應(yīng)建立的核心能力；核心能力的培育是指積極利用一切可利用的資源、能力，通過(guò)事先的統(tǒng)籌規(guī)劃在遵循一定的原則下以一定的方法有效地培育出核心能力；核心能力的應(yīng)用是指如何尋找核心能力的應(yīng)用機(jī)會(huì)，盡可能發(fā)揮核心能力的作用，為企業(yè)帶來(lái)優(yōu)良的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；核心能力的評(píng)價(jià)與發(fā)展是指企業(yè)定期或不定期地評(píng)價(jià)核心能力的適應(yīng)性、領(lǐng)先性等，并及時(shí)采取有效措施，確保企業(yè)核心能力保持與市場(chǎng)環(huán)境相適應(yīng)的領(lǐng)先性，從而為企業(yè)帶來(lái)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二，管理的循環(huán)性。對(duì)核心能力的動(dòng)態(tài)管理絕不是在評(píng)價(jià)完成之后便告結(jié)束，而是根據(jù)評(píng)價(jià)的結(jié)果再返回培育、確定或應(yīng)用階段，即或在原有核心能力基礎(chǔ)上的單純強(qiáng)化提高，或是確定應(yīng)培育的新的核心能力，或是加強(qiáng)核心能力的應(yīng)用，通過(guò)每一次循環(huán)，核心能力的內(nèi)涵和價(jià)值都將得到提升，從而形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的循環(huán)的并不斷提高核心能力的管理過(guò)程。

第三，管理的實(shí)時(shí)性。對(duì)核心能力的四個(gè)階段的管理可能同時(shí)存在，由于管理的循環(huán)性和實(shí)時(shí)性存在于各管理階段中，對(duì)動(dòng)態(tài)管理的管理手段就應(yīng)該根據(jù)不同的情況進(jìn)行有針對(duì)性的管理，并進(jìn)行實(shí)時(shí)、動(dòng)態(tài)管理進(jìn)行操作。

3、建立戰(zhàn)略性人力資源管理

在動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理的組織中，人力資源管理的角色已經(jīng)從傳統(tǒng)的行政和操作角色擴(kuò)展到了戰(zhàn)略角色。人力資源部的工作范圍不再局限于招聘、培訓(xùn)等工作內(nèi)容，而是被整合到企業(yè)的戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)等流程中去，并承擔(dān)起新的職責(zé)。這種新的角色定位使人力資源部能夠?yàn)榻M織的戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)配備合適的人員，使整個(gè)組織的戰(zhàn)略管理能力獲得提升。那么，人力資源部門應(yīng)承擔(dān)以下三個(gè)方面的新職能：

第一，參與戰(zhàn)略規(guī)劃。人力資源部門在參與制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中應(yīng)了解整個(gè)公司的發(fā)展情況，公司下一階段的戰(zhàn)略計(jì)劃和預(yù)定目標(biāo)；實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略和目標(biāo)的具體計(jì)劃；公司在下一階段需要什么樣的人員及這些人員應(yīng)該掌握什么樣的技能，具備什么樣的素質(zhì)等。充分掌握戰(zhàn)略信息后，人力資源部門必須緊緊圍繞戰(zhàn)略和目標(biāo)展開工作，同時(shí)圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)對(duì)現(xiàn)有的員工重新評(píng)估，并根據(jù)情況聘請(qǐng)新的專業(yè)人才，或者對(duì)現(xiàn)有的員工進(jìn)行培訓(xùn)，使其適應(yīng)新的戰(zhàn)略規(guī)劃。

第二，參與組織再造。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃的過(guò)程中，應(yīng)該根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)。人力資源部的工作就是對(duì)組織內(nèi)容人力資源的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)等方面現(xiàn)狀進(jìn)行分析，并與經(jīng)理以及其他管理人員一起，重新規(guī)劃組織構(gòu)成；重新在崗位之間分配任務(wù)；找到對(duì)組織發(fā)展起關(guān)鍵作用的崗位，并配置合適的人才，這樣才能構(gòu)建起與戰(zhàn)略相匹配的組織結(jié)構(gòu)。

第三，參與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。人力資源部在有動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理能力組織中不僅要求為戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)配備人員，還要參與運(yùn)營(yíng)計(jì)劃，對(duì)員工的工作情況進(jìn)行跟蹤與評(píng)估，并對(duì)其績(jī)效作出評(píng)判，還要對(duì)人員的去留以及是否調(diào)換工作崗位，或者要在哪些方面加強(qiáng)培養(yǎng)和鍛煉提出意見(jiàn)和建議。

參與制定戰(zhàn)略與戰(zhàn)略規(guī)劃、組織再造、運(yùn)營(yíng)計(jì)劃是人力資源管理發(fā)展的新階段，同時(shí)，這種新的職能也為提升組織的動(dòng)態(tài)戰(zhàn)略管理能力提供了有力保障。

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[5] 曾仕強(qiáng)．《管理思維》[M]．北京：東方出版社，2005．

篇9

曾幾何時(shí)，國(guó)內(nèi)企業(yè)言必稱“企業(yè)戰(zhàn)略”抑或“戰(zhàn)略意識(shí)”。這說(shuō)明更多的企業(yè)家開始意識(shí)到“戰(zhàn)略”的重要性，開始嘗試從更高、更全面的角度思考企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展之路，以及當(dāng)下發(fā)展的瓶頸所在。

但是，“意識(shí)到戰(zhàn)略的重要性”和有“戰(zhàn)略意識(shí)”是兩個(gè)完全不同的概念，從前者到后者需要經(jīng)歷一個(gè)量變到質(zhì)變的過(guò)程。

事實(shí)上，戰(zhàn)略自誕生之日起，人們對(duì)它的爭(zhēng)論就沒(méi)有停止過(guò)。

當(dāng)咨詢師教客戶如何構(gòu)建經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)――他們甚至自己都在思忖：“既然我們能輕松地幫企業(yè)找到好的戰(zhàn)略，那戰(zhàn)略規(guī)劃本身還有意義嗎?”

下面這些情景我們已經(jīng)司空見(jiàn)慣：

當(dāng)企業(yè)實(shí)施“人本管理”、“顧客關(guān)系管理”、“品牌延伸”等戰(zhàn)略后，卻無(wú)法改變經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀，甚至陷入困境，于是企業(yè)家們開始質(zhì)疑戰(zhàn)略規(guī)劃的作用和意義。

當(dāng)銷售總監(jiān)要求把產(chǎn)品定價(jià)權(quán)由財(cái)務(wù)部轉(zhuǎn)移至銷售部，甚至說(shuō)沒(méi)有產(chǎn)品定價(jià)權(quán)就無(wú)法制定來(lái)年的銷售戰(zhàn)略計(jì)劃。

當(dāng)學(xué)院派和實(shí)踐派互攻之時(shí)。

夠了，我們?cè)撝匦路此剂?

戰(zhàn)略到底是什么?

波特將之清晰地定義為“創(chuàng)造一種獨(dú)特、有利的定位，涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)”，可謂大道至簡(jiǎn)。

只可惜，一千個(gè)人心中有一千個(gè)哈姆雷特，于是：

咨詢師們看到了“創(chuàng)造”，卻忽視了結(jié)果：

企業(yè)家和職業(yè)經(jīng)理人看到了“獨(dú)特，有利的定位”，于是錯(cuò)把營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)代替企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

但是多數(shù)人都忽略了波特戰(zhàn)略定義的后半句，當(dāng)然也有可能是面對(duì)“涉及各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)”這一復(fù)雜的、系統(tǒng)性的要求時(shí)被難住了，于是選擇性注意了!

概括起來(lái)，戰(zhàn)略不外乎兩個(gè)基本點(diǎn)――系統(tǒng)性和高度性。正如用點(diǎn)的無(wú)序堆積是永遠(yuǎn)無(wú)法徹底高效覆蓋整個(gè)面的――從營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)視角出發(fā)來(lái)制定出的戰(zhàn)略至多只是營(yíng)銷戰(zhàn)略而已，再多的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的累積也還是營(yíng)銷戰(zhàn)略，而真正意義上的營(yíng)銷戰(zhàn)略應(yīng)該是基于企業(yè)戰(zhàn)略布局指導(dǎo)下的，而不是基于營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)堆積的!

波特還定義了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：“能持續(xù)為企業(yè)創(chuàng)造額外利潤(rùn)，且在一定時(shí)期內(nèi)無(wú)法被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的競(jìng)爭(zhēng)力。”再結(jié)合他對(duì)戰(zhàn)略的定義，于是有人想到了“定位理論”。我們不妨結(jié)合“定位”和“設(shè)計(jì)各種不同的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)”，或許可以讓我們更好的理解戰(zhàn)略：

1　戰(zhàn)略本身需要有明確的定位，所以要有明確的取舍――這是高度；

2　各種經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是戰(zhàn)略的有機(jī)組成，也需要有明確的定位。即明確企業(yè)運(yùn)營(yíng)的價(jià)值鏈?zhǔn)胶椭С宙湹臉?gòu)成――這是系統(tǒng)性。

但是，一些咨詢師注重戰(zhàn)略的創(chuàng)意成分，卻無(wú)法體會(huì)重新打造企業(yè)價(jià)值鏈戰(zhàn)略重構(gòu)所要經(jīng)歷的陣痛和風(fēng)險(xiǎn)，于是一個(gè)個(gè)看似完美的提案被企業(yè)家們嗤之以鼻或最終擱淺；企業(yè)家面對(duì)的還不僅僅是高度與系統(tǒng)的問(wèn)題――這需要戰(zhàn)略分析和規(guī)劃經(jīng)營(yíng)能力而已；真正痛苦的是執(zhí)行戰(zhàn)略時(shí)面對(duì)長(zhǎng)期利益和短期業(yè)績(jī)時(shí)的權(quán)衡與糾結(jié)。

篇10

近期，筆者就自己對(duì)品牌戰(zhàn)略的一些看法和對(duì)品牌戰(zhàn)略咨詢經(jīng)驗(yàn)的一些總結(jié)，得到了眾多中小企業(yè)的關(guān)注，每天都能收到/接到欲做品牌戰(zhàn)略規(guī)劃的中小企業(yè)內(nèi)部人員的郵件或電話，筆者在認(rèn)真回復(fù)來(lái)自中小企業(yè)方面的每一個(gè)問(wèn)題外，針對(duì)容易導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略失敗的一些關(guān)鍵點(diǎn)，提出自己的看法，供那些正準(zhǔn)備規(guī)劃品牌戰(zhàn)略或是已經(jīng)開始規(guī)劃品牌戰(zhàn)略的中小企業(yè)參考！

筆者結(jié)合自己對(duì)一些品牌導(dǎo)入企業(yè)的研究和自己品牌戰(zhàn)略咨詢的經(jīng)驗(yàn)，提出致使品牌戰(zhàn)略失敗的六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，即品牌戰(zhàn)略導(dǎo)入方式、品牌戰(zhàn)略咨詢公司選擇、品牌戰(zhàn)略理念、品牌戰(zhàn)略管理組織、品牌戰(zhàn)略的恒定信念、品牌戰(zhàn)略如何軟著陸。

就此，筆者將對(duì)這六個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行逐一分解。

引子

“環(huán)境決定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略決定組織”，這是關(guān)于企業(yè)戰(zhàn)略方面的一句名言。這句話強(qiáng)調(diào)了組織是因?yàn)閼?zhàn)略的存在而存在，同時(shí)又明確了組織對(duì)實(shí)施戰(zhàn)略的重要作用。那么，品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略中重要組成部分，同樣需要相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)來(lái)支撐品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。

而事實(shí)上，我們看到的眾多企業(yè)在規(guī)劃品牌戰(zhàn)略時(shí)，卻往往忽略了對(duì)品牌組織的調(diào)整。在大量的研究中發(fā)現(xiàn)，正是因?yàn)槠髽I(yè)在實(shí)施品牌戰(zhàn)略時(shí)，因?yàn)闆](méi)有相應(yīng)的的組織結(jié)構(gòu)支撐品牌戰(zhàn)略的實(shí)施，而導(dǎo)致品牌戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程大打折扣。譬如，完成整體的品牌戰(zhàn)略規(guī)劃后，沒(méi)有進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，在執(zhí)行中就會(huì)出現(xiàn)品牌戰(zhàn)略實(shí)施無(wú)人監(jiān)督，品牌戰(zhàn)略管理制度無(wú)人協(xié)調(diào)執(zhí)行，最終成為一堆廢紙，甚至在營(yíng)銷傳播上嚴(yán)重偏離品牌核心價(jià)值也無(wú)人過(guò)問(wèn)，整個(gè)運(yùn)行與品牌戰(zhàn)略規(guī)劃前沒(méi)什么兩樣。

有些企業(yè)在完成品牌戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，也會(huì)對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，可是在規(guī)劃其組織結(jié)構(gòu)時(shí)不是照搬比較成熟的品牌經(jīng)理制，就是采用當(dāng)前比較流行的跨職能小組制。沒(méi)有針對(duì)企業(yè)的實(shí)際情況進(jìn)行有針對(duì)性組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

因此，導(dǎo)致73%的企業(yè)品牌戰(zhàn)略失敗均與品牌管理組織調(diào)整有重要關(guān)系。

當(dāng)前流行的兩種品牌管理組織分析

1、 品牌經(jīng)理制

“品牌經(jīng)理”制度是由寶潔公司最早提出并實(shí)施的。始創(chuàng)于1837年的寶潔公司（Procter＆Gamble），是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一，產(chǎn)品包括食品、洗滌用品、肥皂、藥品、護(hù)發(fā)及護(hù)膚用品、化妝用品等。其經(jīng)營(yíng)的300多個(gè)品牌，暢銷全世界140多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。它獨(dú)特的品牌管理系統(tǒng)是他成功的一個(gè)很重要的原因之一。其品牌管理系統(tǒng)的基本原則是：讓品牌經(jīng)理像管理不同公司一樣管理不同的品牌。

這樣的管理模式要求了品牌經(jīng)理再也不能像市場(chǎng)經(jīng)理那樣關(guān)注戰(zhàn)術(shù)性的工作，而是要求品牌經(jīng)理把更多的精力放在戰(zhàn)略的層面上，來(lái)實(shí)現(xiàn)短期銷量的目標(biāo)和長(zhǎng)期品牌資產(chǎn)積累的目標(biāo)。

對(duì)于這樣的要求和品牌經(jīng)理制度本身并不適合目前我國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況。雖然有人也提出了企業(yè)在不同的發(fā)展階段需要不同類型的品牌經(jīng)理，甚至對(duì)這一制度進(jìn)行一定程度上的改良，但是實(shí)際操作中仍存在很多問(wèn)題，讓這個(gè)在跨國(guó)公司非常實(shí)用的方式不適應(yīng)本土企業(yè)的現(xiàn)狀。

不能生搬硬套品牌經(jīng)理制的主要原因有以下幾點(diǎn)：

第一，品牌經(jīng)理制對(duì)人才的要求比較高，這點(diǎn)就限制了很對(duì)企業(yè)不能實(shí)施這一操作方式，尤其是中小企業(yè)。

第二，品牌經(jīng)理制企業(yè)的資源要求比較高。一般而言，品牌經(jīng)理制適用于多品牌戰(zhàn)略模式的企業(yè)，這樣就需要企業(yè)有充足的資源來(lái)支撐這一品牌管理模式。當(dāng)然也并不是說(shuō)企業(yè)擁有足夠資源或是實(shí)施的是多品牌戰(zhàn)略模式，就一定適用這一品牌管理組織。

第三，品牌經(jīng)理制需要企業(yè)科學(xué)管理體系的支撐。缺少企業(yè)整體管理體系的支撐實(shí)施品牌經(jīng)理制，容易形成內(nèi)部沖突，在實(shí)際操作中很難形成內(nèi)部各個(gè)部門完美的協(xié)調(diào)與配合。

第四，品牌經(jīng)理制增加企業(yè)對(duì)品牌的控制難度。品牌經(jīng)理的思路與方法不同，容易導(dǎo)致多個(gè)品牌以不同的風(fēng)格出現(xiàn)，難以形成完整、統(tǒng)一、鮮明的企業(yè)形象。

基于上述四點(diǎn)，我們?cè)谄放茟?zhàn)略管理中應(yīng)謹(jǐn)慎使用品牌經(jīng)理制這一品牌管理組織。

2、 跨職能小組管理制度

這種組織方式在一些公司或高校教師對(duì)中小企業(yè)提供品牌方面咨詢時(shí)經(jīng)常用到，主要受到否定品牌經(jīng)理制的專家和學(xué)者們推崇。

跨職能小組的品牌管理制度主要是指在公司內(nèi)部由公司一高層領(lǐng)導(dǎo)掛帥，與市場(chǎng)相關(guān)的部門人員組成的一個(gè)臨時(shí)的跨職能式的組織。這個(gè)品牌跨職能小組成員都有其他的工作內(nèi)容，對(duì)于品牌管理工作主要是臨時(shí)性、機(jī)動(dòng)性工作。當(dāng)然在管理制度的要求上，規(guī)定了品牌管理的內(nèi)容、品牌規(guī)劃、檢查的時(shí)間、工作方法等。

可是這一品牌管理組織雖然存在一定的優(yōu)點(diǎn)，甚至在很大程度是也適合諸多中小企業(yè)的管理、人才現(xiàn)狀，但是其中的一些弱點(diǎn)也致使為數(shù)不少企業(yè)的品牌戰(zhàn)略執(zhí)行失敗。

跨職能品牌管理組織存在以下兩個(gè)致命弱點(diǎn)：

第一，企業(yè)的事務(wù)性工作致使跨職能小組成員對(duì)品牌管理工作關(guān)注度降低。由于跨職能小組成員均有自己在其他方面的工作，所以一旦出現(xiàn)自身工作比較忙或出現(xiàn)一些特殊情況的時(shí)候，品牌管理方面的工作就會(huì)被放在一邊，或是在品牌管理方面的工作不能按規(guī)定進(jìn)行。

第二，跨職能小組成員會(huì)因?yàn)樽约涸泄ぷ鞣矫娴氖д`或是利益等方面原因，為品牌管理工作制造障礙。

品牌管理組織設(shè)計(jì)原則

以上講述了當(dāng)前比較常見(jiàn)的品牌管理組織容易致使品牌戰(zhàn)略失敗的原因，但是并不是說(shuō)這兩種品牌管理組織就完全不可用。至于品牌管理組織如何設(shè)計(jì)我們將另文闡述，在這里提出品牌戰(zhàn)略管理組織的一些基本原則。

一、上下一致性原則

所謂上下一致性原則主要是指品牌戰(zhàn)略思想、規(guī)劃內(nèi)容與品牌執(zhí)行要兼收并蓄。上，要對(duì)品牌進(jìn)行整體規(guī)劃、規(guī)范和監(jiān)督；下，要使各個(gè)產(chǎn)品保持與企業(yè)品牌或產(chǎn)品品牌的一致性，即在產(chǎn)品品牌或企業(yè)品牌的約束下，保持產(chǎn)品品牌的獨(dú)特個(gè)性，并使企業(yè)品牌與產(chǎn)品品牌保持一種平衡。

二、企業(yè)資源的匹配性原則

這是一個(gè)非常重要的原則，如果品牌管理組織與企業(yè)的資源無(wú)法匹配，那么這個(gè)品牌管理組織肯定無(wú)法得到充分的執(zhí)行，同樣品牌戰(zhàn)略實(shí)施就會(huì)受阻，甚至失敗。這里邊講的企業(yè)資源匹配性主要是指企業(yè)的人力資源、管理資源。