導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫好一篇研發(fā)項(xiàng)目管理，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

該方案涉及的主要對(duì)象是軟件經(jīng)理和各模塊的軟件研發(fā)負(fù)責(zé)人，SPME方案架構(gòu)如圖1所示。圖1中，SPME方案覆蓋整個(gè)項(xiàng)目的啟動(dòng)、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾5大過(guò)程組，并貫穿始終。(1)啟動(dòng)規(guī)劃階段。首先軟件經(jīng)理和項(xiàng)目規(guī)劃、產(chǎn)品經(jīng)理、整個(gè)項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理、硬件、測(cè)試等同事進(jìn)行充分溝通，確定項(xiàng)目范圍，給出項(xiàng)目詳細(xì)信息;其次根據(jù)項(xiàng)目信息，由軟件經(jīng)理牽頭組織各模塊研發(fā)負(fù)責(zé)人或具體的開(kāi)發(fā)工程師，進(jìn)行需求評(píng)估，劃分出項(xiàng)目階段，進(jìn)行WBS分解，確定出開(kāi)發(fā)環(huán)境和代碼組織、人力規(guī)劃、時(shí)間點(diǎn)計(jì)劃等，達(dá)成一致的范圍和成本基準(zhǔn);最后由軟件經(jīng)理畫(huà)出關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)的時(shí)間軸圖，建立時(shí)間基線。該階段以確定了范圍、成本、進(jìn)度基準(zhǔn)，輸出了文檔為結(jié)束標(biāo)志。(2)執(zhí)行和監(jiān)控階段。各模塊的研發(fā)工程師按照WBS分解進(jìn)行軟件研發(fā)，同時(shí)用一頁(yè)紙嵌入式軟件項(xiàng)目管理表［1］進(jìn)行研發(fā)問(wèn)題的狀態(tài)跟蹤，這樣以便后續(xù)參考和作為進(jìn)展匯報(bào)給軟件經(jīng)理。軟件經(jīng)理進(jìn)行進(jìn)度和攻關(guān)問(wèn)題的跟蹤，同時(shí)每周要輸出周報(bào)將研發(fā)進(jìn)展或一些變更情況及時(shí)通知到整個(gè)項(xiàng)目組。該階段一直持續(xù)到軟件版本被驗(yàn)收通過(guò)。(3)項(xiàng)目收尾階段。各模塊研發(fā)負(fù)責(zé)人進(jìn)行各模塊技術(shù)提煉和總結(jié)，完善一頁(yè)紙嵌入式軟件項(xiàng)目管理表并匯報(bào)給軟件經(jīng)理，軟件經(jīng)理再根據(jù)項(xiàng)目詳細(xì)信息等1～5份過(guò)程文檔記錄，進(jìn)行整體復(fù)盤總結(jié)。

2SPME方案模板和具體應(yīng)用

筆者選用了較為通用的Excel工具，基于這個(gè)方案給出管理模板，如圖2所示。整個(gè)文檔是一個(gè)工作簿(book)，圖1中提到的各文檔分別作為該book的一個(gè)個(gè)對(duì)應(yīng)的工作表(sheet)，圖2最下方的Excel表的各工作表信息僅展開(kāi)了文檔“1.項(xiàng)目信息”這個(gè)sheet的內(nèi)容，相應(yīng)還有其他sheet，這樣整個(gè)項(xiàng)目用一個(gè)Excel文檔就可以非常方便地跟蹤起來(lái)。(1)項(xiàng)目信息。項(xiàng)目信息需要和項(xiàng)目組各方確認(rèn)，并要特別注意規(guī)劃階段將項(xiàng)目的關(guān)聯(lián)性和圖2SPME方案模板特殊共性需求信息討論清楚，確定后由軟件經(jīng)理將各項(xiàng)信息記錄下來(lái)，也可根據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行豐富或裁剪。項(xiàng)目啟動(dòng)后，“1.項(xiàng)目信息”要最先共享給整個(gè)開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)成員，作為研發(fā)啟動(dòng)的標(biāo)志。這樣在多項(xiàng)目并行研發(fā)時(shí)，可以使整個(gè)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)清晰，并充分利用各項(xiàng)目間共性部分，對(duì)特殊部分單獨(dú)搭建以防干擾其他項(xiàng)目，使軟件研發(fā)事半功倍。(2)WBS分解。軟件經(jīng)理組織各模塊研發(fā)負(fù)責(zé)人或具體的開(kāi)發(fā)工程師一起評(píng)估需求，劃分出項(xiàng)目階段，進(jìn)行WBS分解，最終結(jié)果記錄在“2.WBS分解”的sheet中。這個(gè)過(guò)程是明確項(xiàng)目軟件研發(fā)范圍基準(zhǔn)、時(shí)間基準(zhǔn)和成本基準(zhǔn)的過(guò)程，所以WBS分解出的工作包需和各負(fù)責(zé)人討論達(dá)成共識(shí)，有爭(zhēng)議的要和項(xiàng)目組其他人員，比如:硬件、市場(chǎng)、測(cè)試、規(guī)劃等同事商定。確定下來(lái)后必須評(píng)估出開(kāi)始結(jié)束時(shí)間，并進(jìn)行編號(hào)。WBS是項(xiàng)目執(zhí)行的主干和績(jī)效考核的基本依據(jù)。(3)時(shí)間軸圖。完成“2.WBS分解”確認(rèn)好時(shí)間點(diǎn)和邏輯關(guān)系后，由軟件經(jīng)理將各重要的工作包節(jié)點(diǎn)，特別是模塊開(kāi)發(fā)完成、版本、送測(cè)、上市等節(jié)點(diǎn)按照時(shí)間順序標(biāo)注出來(lái)，形成一個(gè)直觀的時(shí)間圖表，記錄在“3.時(shí)間軸圖”sheet中。這些時(shí)間點(diǎn)就是整個(gè)軟件研發(fā)的時(shí)間基準(zhǔn)。在執(zhí)行和監(jiān)控過(guò)程中要不斷地進(jìn)行核實(shí)，并標(biāo)注出當(dāng)前進(jìn)展到哪，以便向項(xiàng)目利益相關(guān)者進(jìn)行進(jìn)度匯報(bào)，并可以從宏觀上明晰項(xiàng)目狀態(tài)。(4)過(guò)程問(wèn)題跟蹤和周報(bào)。在項(xiàng)目執(zhí)行監(jiān)控階段中，軟件經(jīng)理將WBS分解出的各工作包分配到各模塊的負(fù)責(zé)人，標(biāo)志著研發(fā)執(zhí)行工作正式開(kāi)始。在多項(xiàng)目并行的情況下，具體的研發(fā)工作由各模塊負(fù)責(zé)人采用一頁(yè)紙嵌入式軟件項(xiàng)目管理方式［1］進(jìn)行研發(fā)跟蹤，軟件經(jīng)理則采用“4.過(guò)程問(wèn)題跟蹤表”，“5.周報(bào)”將精力集中在各項(xiàng)目的進(jìn)度和攻關(guān)問(wèn)題的管理上。其中，過(guò)程問(wèn)題跟蹤表，一是用作WBS工作包的進(jìn)展跟蹤;二是將研發(fā)過(guò)程中新增的重要問(wèn)題和變更記錄下來(lái)，安排處理并跟蹤處理進(jìn)展，這樣可以避免耗時(shí)耗力地去翻郵件查詢相關(guān)問(wèn)題信息，或遺忘等效率低下的現(xiàn)象。執(zhí)行過(guò)程中，軟件經(jīng)理至少每周要安排對(duì)軟件版本進(jìn)行構(gòu)建和測(cè)試，具體的周期時(shí)間可根據(jù)實(shí)際進(jìn)行調(diào)整，整個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)從軟件版本的測(cè)試情況，對(duì)研發(fā)工作的進(jìn)展進(jìn)行核實(shí)，由軟件經(jīng)理收集各模塊的研發(fā)負(fù)責(zé)人匯報(bào)的開(kāi)發(fā)進(jìn)展，結(jié)合各項(xiàng)目過(guò)程問(wèn)題跟蹤表記錄的一些問(wèn)題和狀態(tài)，梳理出周報(bào)。周報(bào)側(cè)重于目前識(shí)別出的主要風(fēng)險(xiǎn)和需要領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)的事宜，軟件研發(fā)整體進(jìn)展和下周計(jì)劃，其中下周計(jì)劃要細(xì)分到各軟件模塊，使得每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都有明確的目標(biāo)和任務(wù)。周報(bào)是項(xiàng)目報(bào)告績(jī)效和監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的重要工具，需要每周固定時(shí)間以郵件或其他方式共享給整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員和相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)，以便使相關(guān)信息能及時(shí)傳遞到位，新增需求和變更的迭代開(kāi)發(fā)［3］。風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題引起高層領(lǐng)導(dǎo)的重視和推動(dòng)，使得整個(gè)團(tuán)隊(duì)步調(diào)整齊，從而達(dá)到預(yù)定目標(biāo)。(5)復(fù)盤報(bào)告。軟件版本被驗(yàn)收后，及時(shí)進(jìn)行復(fù)盤總結(jié)。主要涉及客戶分析，并針對(duì)主要需求，相關(guān)過(guò)程問(wèn)題和教訓(xùn)等項(xiàng)進(jìn)行總結(jié)，同時(shí)將開(kāi)發(fā)負(fù)責(zé)人完善的一頁(yè)紙嵌入式軟件項(xiàng)目管理表附入到“6.復(fù)盤總結(jié)”sheet中。至此整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程就通過(guò)層層的文檔化，匯成了一份完整的軟件研發(fā)項(xiàng)目總結(jié)，可以通過(guò)復(fù)盤會(huì)議等形式對(duì)整個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)或相關(guān)的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行共享。以上給出了SPME方案模板和具體應(yīng)用。模版是基于Excel的建議格式，使用者可以根據(jù)SPME方案的思想和各自的需求進(jìn)行定制和擴(kuò)展。這樣通過(guò)一個(gè)Excel文檔就可以跟蹤整個(gè)項(xiàng)目，從而使多個(gè)并行研發(fā)的嵌入式項(xiàng)目，有了統(tǒng)一的軟件研發(fā)管理模式，可以更清晰、快速、有效地進(jìn)行問(wèn)題跟蹤和信息傳遞，暴露項(xiàng)目研發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)，有效地降低人力協(xié)調(diào)和溝通成本，便于歸檔和追溯，能更快更好地進(jìn)行項(xiàng)目交接和對(duì)比總結(jié)。

3結(jié)語(yǔ)

篇2

【關(guān)鍵詞】項(xiàng)目管理 汽車研發(fā) 建議措施

一、項(xiàng)目管理概述

項(xiàng)目管理，顧名思義是針對(duì)具體的項(xiàng)目進(jìn)行管理的工作。它與一般的運(yùn)營(yíng)工作不同，具有獨(dú)特性和臨時(shí)性（有時(shí)限要求）的特點(diǎn)。項(xiàng)目管理最早起源于美國(guó)的曼哈頓計(jì)劃，后由華羅庚教授引進(jìn)中國(guó)。項(xiàng)目管理是知識(shí)，技能，工具和技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)，以滿足項(xiàng)目要求。

管理一個(gè)項(xiàng)目通常包括，但不限于：識(shí)別要求；尋址的各種需求，問(wèn)題，以及在規(guī)劃和執(zhí)行的相關(guān)利益者的期望項(xiàng)目；建立，維護(hù)，實(shí)施利益相關(guān)者之間的通信，是積極的，有效的，和合作的性質(zhì)；管理利益相關(guān)者對(duì)項(xiàng)目的要求和創(chuàng)造項(xiàng)目可交付成果的會(huì)議；平衡競(jìng)爭(zhēng)項(xiàng)目的限制，其中包括，但不限于：范圍，質(zhì)量，時(shí)間表，預(yù)算，資源，風(fēng)險(xiǎn)。這些因素之間的關(guān)系是這樣的，如果任何一個(gè)因素的變化，其他因素中至少有一個(gè)是可能的受影響的。由于潛在的變化，項(xiàng)目管理計(jì)劃的發(fā)展是一個(gè)迭代的活動(dòng)，逐步細(xì)化項(xiàng)目的整個(gè)生命周期。逐步完善包括持續(xù)改進(jìn)和詳細(xì)的計(jì)劃更詳細(xì)和具體的信息和更準(zhǔn)確的估計(jì)是可用的。隨著項(xiàng)目的發(fā)展，逐步完善，使項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)定義工作和管理到一個(gè)更高層次的細(xì)節(jié)。

二、汽車研發(fā)項(xiàng)目管理概述

2016年，全國(guó)汽車產(chǎn)銷量均突破2500萬(wàn)輛大關(guān)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)入白熱化階段，誰(shuí)能夠快速跟進(jìn)時(shí)代潮流，加快新產(chǎn)品的研發(fā)進(jìn)度，同時(shí)保證研發(fā)質(zhì)量，誰(shuí)就能在這場(chǎng)無(wú)聲的競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位。開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項(xiàng)目管理便是一把利器。無(wú)論是世界著名的跨國(guó)汽車企業(yè)還是本土的中小型汽車生產(chǎn)制造商，研發(fā)項(xiàng)目管理都是汽車公司研發(fā)部門中非常重要的一個(gè)部門。項(xiàng)目管理需要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目Q（品質(zhì)），C（成本），T（時(shí)間）負(fù)責(zé)。如何平衡項(xiàng)目的時(shí)間，成本和品質(zhì)成了項(xiàng)目管理最主要的任務(wù)。

時(shí)間，項(xiàng)目管理首先需要制定整個(gè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)日程。每個(gè)汽車公司都有自己獨(dú)特的開(kāi)發(fā)流程，這個(gè)過(guò)程中項(xiàng)目管理需要按照公司的開(kāi)發(fā)流程，預(yù)估各個(gè)開(kāi)發(fā)過(guò)程的時(shí)間，設(shè)定項(xiàng)目節(jié)點(diǎn)并確定每個(gè)節(jié)點(diǎn)的交付物。過(guò)程中設(shè)計(jì)的部門較多，如造型部門、各個(gè)研發(fā)的團(tuán)隊(duì)（底盤，內(nèi)外飾，車身，電子開(kāi)發(fā)等）、試驗(yàn)部門、試制部門、法規(guī)部門、采購(gòu)部門、生產(chǎn)部門、銷售部門等。需統(tǒng)盤考慮整個(gè)研發(fā)周期，做好項(xiàng)目的并行工作，整體制定原則需切實(shí)可行，項(xiàng)目計(jì)劃做到短、平、快。制定計(jì)劃后，需嚴(yán)格執(zhí)行，任何變動(dòng)都會(huì)給項(xiàng)目帶來(lái)一定的風(fēng)險(xiǎn)，因此務(wù)必保證大節(jié)點(diǎn)的研發(fā)進(jìn)度。

成本，獲取利潤(rùn)是公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，因此如何有效的控制項(xiàng)目的成本對(duì)于公司有著重大的意義。在項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)初期，項(xiàng)目管理通常會(huì)和公司的收益、財(cái)務(wù)部門針對(duì)項(xiàng)目設(shè)定具體的收益目標(biāo)，然后經(jīng)由收益目標(biāo)設(shè)定的成本目標(biāo)，如設(shè)定單車成本目標(biāo)等，項(xiàng)目個(gè)預(yù)算也要因此制定。在研發(fā)過(guò)程中，成本監(jiān)控以及各種降成本活動(dòng)來(lái)達(dá)成最終的成本目標(biāo)。在項(xiàng)目的前期成本管控尤為重要，通常也會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間和資源。

品質(zhì)，品質(zhì)管理或者說(shuō)質(zhì)量管理一直以來(lái)是成產(chǎn)制造業(yè)的重中之重。新車研發(fā)階段的品質(zhì)控制尤為重要。針對(duì)新車的開(kāi)發(fā)品質(zhì)，各大廠家都有一套非常嚴(yán)格的零部件和整車開(kāi)發(fā)品質(zhì)要求和試驗(yàn)要求。在新車開(kāi)發(fā)的開(kāi)發(fā)過(guò)程中，項(xiàng)目管理需要在項(xiàng)目的各大節(jié)點(diǎn)針對(duì)整車開(kāi)發(fā)的品質(zhì)目標(biāo)進(jìn)行檢查和匯報(bào)，并針對(duì)重大的品質(zhì)問(wèn)題（影響項(xiàng)目時(shí)間，引起劇烈成本上升等）M行跟進(jìn)和排查，確保項(xiàng)目達(dá)成所有的質(zhì)量目標(biāo)并在產(chǎn)品量產(chǎn)前關(guān)閉所有的品質(zhì)課題。

三、汽車研發(fā)項(xiàng)目管理目前存在的問(wèn)題

我國(guó)的汽車行業(yè)項(xiàng)目研發(fā)管理起步較晚，同時(shí)，在實(shí)施的過(guò)程中也存在一些較為普遍的問(wèn)題。

（一）研發(fā)流程的合理性存在問(wèn)題

目前流程大都由企業(yè)自行制定，但多數(shù)企業(yè)并未按此執(zhí)行，原因?yàn)榱鞒痰暮侠硇源嬖谥T多問(wèn)題：①不重視前期研究與策劃。未在大量市場(chǎng)調(diào)研的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行篩選和優(yōu)化，確保開(kāi)發(fā)的項(xiàng)目在技術(shù)、商業(yè)、財(cái)務(wù)等方面得到綜合考慮。②開(kāi)發(fā)項(xiàng)目門限規(guī)定及輸出要求不嚴(yán)格，隨意變動(dòng)。流程中有階段性評(píng)審門限，每階段有文件/報(bào)告/評(píng)估的輸出，但這些門限和輸出的審核團(tuán)隊(duì)級(jí)別不夠，經(jīng)常為了項(xiàng)目進(jìn)度犧牲審核質(zhì)量和輸出項(xiàng)目。③工作計(jì)劃不細(xì)分，不易安排并行工程。開(kāi)發(fā)過(guò)程中的二三級(jí)流程未細(xì)化，各開(kāi)發(fā)智能的工作任務(wù)清單不完整，難以理清與前后工作流或工作任務(wù)間的關(guān)系，所以難以安排并行流程，從而提高開(kāi)發(fā)效率。

（二）項(xiàng)目管理體制存在問(wèn)題，項(xiàng)目經(jīng)理職權(quán)受限

目前，新車研發(fā)時(shí)，通用做法為成立項(xiàng)目組，分配項(xiàng)目經(jīng)理。在大部分汽車行業(yè)項(xiàng)目管理這個(gè)職位定位是project leader，但不是team leader，所以雖然管控統(tǒng)括項(xiàng)目，但是對(duì)項(xiàng)目組的成員沒(méi)有直接的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理因缺乏相應(yīng)的權(quán)利，在調(diào)用人員時(shí)往往捉襟見(jiàn)肘，項(xiàng)目的時(shí)間、質(zhì)量也會(huì)因此而受到影響，項(xiàng)目的匯報(bào)等機(jī)制目前也存在不健全的地方，導(dǎo)致信息傳遞過(guò)程中的丟失，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)程中的風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題不能及時(shí)預(yù)防及發(fā)覺(jué)。

（三）研發(fā)前期與工藝結(jié)合較少，導(dǎo)致進(jìn)度質(zhì)量受影響

汽車研發(fā)階段前期，目前國(guó)內(nèi)絕大部分主機(jī)廠商的做法為獨(dú)立開(kāi)發(fā)，研發(fā)過(guò)程中缺乏與工藝、生技等部門協(xié)同開(kāi)發(fā)的過(guò)程，導(dǎo)致項(xiàng)目后期設(shè)計(jì)變更成為家常便飯，對(duì)項(xiàng)目成本、項(xiàng)目進(jìn)度的影響甚大。

四、汽車研發(fā)項(xiàng)目管理的相關(guān)建議

鑒于在汽車研發(fā)項(xiàng)目管理過(guò)程中遇到的問(wèn)題，結(jié)合個(gè)人在這幾年中從事項(xiàng)目管理工作所得到的經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，提出如下幾點(diǎn)對(duì)應(yīng)策略。

（一）努力做好研發(fā)項(xiàng)目進(jìn)度管理

項(xiàng)目的研發(fā)進(jìn)度是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制十分重要，項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制就是指對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的實(shí)施及其零部件變更所進(jìn)行的管理控制工作，應(yīng)努力做好以下以下幾點(diǎn)。

（1）事前控制。對(duì)研發(fā)項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃影響因素的分析和識(shí)別、對(duì)可能影響車型項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃實(shí)施的各種因素的控制。

（2）事中控制。對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃完成情況的績(jī)效度量和對(duì)項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間中出現(xiàn)的偏差采取糾正措施，以及對(duì)與項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃變更的管理控制等工作在車型項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃控制中，項(xiàng)目管理人員必須定期地將項(xiàng)目實(shí)施情況與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并找出兩者的差距，針對(duì)過(guò)量差距，采取糾偏措施，以保證項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)。

（二）加強(qiáng)項(xiàng)目進(jìn)程中的溝通管理

溝通在團(tuán)隊(duì)工作中的重要不言自明。項(xiàng)目進(jìn)行過(guò)程中應(yīng)制定全面的溝通機(jī)制，定期溝通項(xiàng)目各相關(guān)利益主體的信息需求，通過(guò)組織周例會(huì)、月例會(huì)等會(huì)議形式，完善溝通方式，讓信息不再成為“孤島”。隨著信息化手段的不斷加強(qiáng)，企業(yè)應(yīng)建設(shè)一些信息化的系統(tǒng)，輔助研發(fā)過(guò)程中的管理，及時(shí)分享共享的信息，同時(shí)對(duì)整個(gè)流程、任務(wù)進(jìn)行監(jiān)控和記錄，也便于后續(xù)的項(xiàng)目總結(jié)。

（三）建立健全項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制

一個(gè)良好的項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制對(duì)于調(diào)動(dòng)員工積極性、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力具有重要作用，而國(guó)內(nèi)車企在項(xiàng)目管理上普遍缺乏合理的項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制。項(xiàng)目考評(píng)機(jī)制的建立應(yīng)與企業(yè)的實(shí)際情況相結(jié)合，充分考慮各相關(guān)利益者的訴求，如大小項(xiàng)目考評(píng)系數(shù)的確定，充分調(diào)研后續(xù)實(shí)施的可行性。同時(shí)，適度把握各項(xiàng)目的獎(jiǎng)懲力度，盡量制定客觀的評(píng)價(jià)指標(biāo)，并做好宣貫工作。

篇3

關(guān)鍵詞：研發(fā)經(jīng)費(fèi) 項(xiàng)目管理 預(yù)算管理

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，知識(shí)與技術(shù)在企業(yè)的生產(chǎn)發(fā)展中占據(jù)的地位也越來(lái)越重要。為了應(yīng)對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和挑戰(zhàn)，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始加大研發(fā)經(jīng)費(fèi)投入，通過(guò)提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力謀求企業(yè)的生存與發(fā)展。因此，研發(fā)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)成為企業(yè)的一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)支出，然而與之相應(yīng)的研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理模式卻沒(méi)有達(dá)到足夠的管理水平，在經(jīng)費(fèi)投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問(wèn)題，不利于企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目效益的提升和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。筆者通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理和預(yù)算管理的管理模式進(jìn)行分析，進(jìn)一步探討了研發(fā)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的高效管理、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。

一、項(xiàng)目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式

（一）管理模式概述

項(xiàng)目管理是在二戰(zhàn)結(jié)束以后發(fā)展起來(lái)的一項(xiàng)新型管理模式，主要是指在有限的資源條件下，運(yùn)用相關(guān)的知識(shí)、技能與工具對(duì)項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、成本、質(zhì)量、人力、風(fēng)險(xiǎn)、采購(gòu)等各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行集成化的管理，最大限度地實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的預(yù)期需求和目標(biāo)。項(xiàng)目管理模式具有較高的目的性、集成性和創(chuàng)新性，常用的管理技術(shù)有關(guān)鍵性途徑方法、計(jì)劃評(píng)審技術(shù)等。

預(yù)算管理是企業(yè)現(xiàn)代化管理不可或缺的重要管理模式，以企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略為指導(dǎo)，以企業(yè)資金、人力、信息、技術(shù)等各種資源的有效整合為依據(jù)，對(duì)企業(yè)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理和財(cái)務(wù)活動(dòng)進(jìn)行全面的預(yù)測(cè)和規(guī)劃，并在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行有效控制與考評(píng)，及時(shí)改善與調(diào)整不足之處，從而全面提升企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的最大化。

（二）項(xiàng)目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式

項(xiàng)目管理與預(yù)算管理原本屬于兩個(gè)不同的管理領(lǐng)域，在企業(yè)管理中都發(fā)揮著重要的價(jià)值和意義，如果能有效將二者進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，必定能發(fā)揮出更大的整合作用。ERP系統(tǒng)即企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)，是依托于先進(jìn)的計(jì)算機(jī)信息技術(shù)的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，具有高度的集成性和信息實(shí)時(shí)共享性，為項(xiàng)目管理和預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合提供了發(fā)展的平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目計(jì)劃、預(yù)算、分解、執(zhí)行及控制等各個(gè)階段管理內(nèi)容的有機(jī)結(jié)合。

二、項(xiàng)目管理與預(yù)算管理在企業(yè)研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理中的運(yùn)用

（一）制定合理的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃與預(yù)算資源

制定合理的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃并進(jìn)行有效的資源配置是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，研發(fā)項(xiàng)目作為提升企業(yè)核心價(jià)值的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)自然也需要高度重視這個(gè)階段的工作，這要求企業(yè)研發(fā)部門對(duì)市場(chǎng)動(dòng)態(tài)和市場(chǎng)需求有充分的了解與掌握，具備較強(qiáng)的市場(chǎng)反應(yīng)能力和控制能力，在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下，合理制定研發(fā)活動(dòng)的方向、投入、消耗等具體內(nèi)容和工作計(jì)劃。在這個(gè)環(huán)節(jié)中，需要高度重視以下幾個(gè)方面：

研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃需要根據(jù)管理需求和相關(guān)規(guī)定進(jìn)行上報(bào)，由研發(fā)管理部門嚴(yán)格審核和逐一把關(guān)。例如，企業(yè)管理層下達(dá)研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)后，業(yè)務(wù)需求部門要向研發(fā)部門上報(bào)研發(fā)需求計(jì)劃，研發(fā)部門要及時(shí)反饋研發(fā)需求計(jì)劃，確保研發(fā)項(xiàng)目的需求計(jì)劃經(jīng)過(guò)嚴(yán)格審查，符合并適應(yīng)研發(fā)任務(wù)的目標(biāo)和需求。

企業(yè)要成立規(guī)范的科技管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)研發(fā)部門上報(bào)的研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃及項(xiàng)目預(yù)算的審核工作，對(duì)研發(fā)計(jì)劃是否符合企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)、研發(fā)計(jì)劃的投資與產(chǎn)出是否高效合理、研發(fā)成果是否具有推廣價(jià)值和應(yīng)用前景、研發(fā)成果是否促進(jìn)企業(yè)的技術(shù)提升和經(jīng)濟(jì)發(fā)展等問(wèn)題進(jìn)行逐一分析與探討，確保研發(fā)計(jì)劃的實(shí)用價(jià)值。

企業(yè)管理層對(duì)研發(fā)計(jì)劃進(jìn)行宏觀上的審核，主要針對(duì)研發(fā)計(jì)劃中難以確定的事項(xiàng)、研發(fā)計(jì)劃的方向與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是否匹配、研發(fā)計(jì)劃資源配置與消耗是否合理、研發(fā)成果是否滿足企業(yè)發(fā)展的需求等等。

（二）選擇分解項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)

研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施計(jì)劃和資源預(yù)算經(jīng)過(guò)層層審核最終確定后，就需要為分解項(xiàng)目選擇合適的實(shí)施團(tuán)隊(duì)了，優(yōu)秀的實(shí)施團(tuán)隊(duì)才能更好地保證研發(fā)項(xiàng)目的實(shí)施效果，實(shí)現(xiàn)研發(fā)計(jì)劃向研發(fā)成果的成功轉(zhuǎn)換。大多企業(yè)的研發(fā)計(jì)劃都是為了實(shí)現(xiàn)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、已有產(chǎn)品的升級(jí)以及生產(chǎn)技術(shù)的革新，具有很強(qiáng)的行業(yè)特色和專業(yè)要求，因此，一般都是依托企業(yè)自身的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行的，主要的產(chǎn)生方式有以下幾種：

第一，由研發(fā)項(xiàng)目申報(bào)人員進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施。這種團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生方式是在項(xiàng)目申報(bào)階段就已經(jīng)形成的，節(jié)省了團(tuán)隊(duì)組建的時(shí)間，此外，這種自發(fā)產(chǎn)生的實(shí)施團(tuán)隊(duì)在申報(bào)階段已經(jīng)有了足夠的磨合和默契，對(duì)研發(fā)工作的方向和目標(biāo)有更深刻的認(rèn)識(shí)和把握，對(duì)相關(guān)的實(shí)施工作也比較熟悉，有利于研發(fā)工作的順利開(kāi)展。但是，這樣的實(shí)施團(tuán)隊(duì)也存在一定的弊端，實(shí)施人員容易局限在申報(bào)階段的認(rèn)識(shí)和研究范圍內(nèi)，難以在實(shí)施過(guò)程中取得新的進(jìn)展和突破，也容易出現(xiàn)部分人員渾水摸魚(yú)、研究積極性不高的現(xiàn)象。

第二，以內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式組建實(shí)施團(tuán)隊(duì)。這樣產(chǎn)生方式與自發(fā)式產(chǎn)生截然不同，它通過(guò)內(nèi)部競(jìng)標(biāo)的方式產(chǎn)生研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施的總負(fù)責(zé)人，然后由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人組建項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)。這個(gè)產(chǎn)生過(guò)程與項(xiàng)目申報(bào)團(tuán)隊(duì)相脫離，有效地引入了競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，選擇出了一批積極負(fù)責(zé)、有思想能創(chuàng)新的高素質(zhì)人才，組成的團(tuán)隊(duì)更具開(kāi)拓性和實(shí)踐性，有利于在研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施中取得新的突破。當(dāng)然這種方式也存在一些不足，例如在項(xiàng)目實(shí)施中需要花費(fèi)較多的時(shí)間進(jìn)行成員間的磨合，而且團(tuán)隊(duì)成員也需要一定的時(shí)間對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行熟悉，這些都會(huì)對(duì)項(xiàng)目的整體實(shí)施進(jìn)展造成影響。

第三，結(jié)合以上兩種方式。由于以上兩種方式各有利弊，因此通過(guò)將其進(jìn)行有機(jī)結(jié)合，揚(yáng)長(zhǎng)避短，形成兼具兩者優(yōu)勢(shì)、更符合企業(yè)實(shí)際的實(shí)施團(tuán)隊(duì)組建方式。同時(shí)，在團(tuán)隊(duì)的組建中充分考慮研發(fā)項(xiàng)目不同內(nèi)容的需要，有目的地選擇團(tuán)隊(duì)成員。

（三）建立項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)并下達(dá)預(yù)算

研發(fā)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)的創(chuàng)建和預(yù)算的下達(dá)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目的具體實(shí)施效果有著重要的影響，是項(xiàng)目實(shí)施前的重要工作，可以合理有效地實(shí)現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目管理與預(yù)算管理的有機(jī)結(jié)合，為研發(fā)項(xiàng)目的具體實(shí)施提供了良好的前提條件和重要保證。

創(chuàng)建研發(fā)項(xiàng)目分解結(jié)構(gòu)需要立足于整體項(xiàng)目進(jìn)行考慮，必須由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人根據(jù)時(shí)間進(jìn)度、研究?jī)?nèi)容重點(diǎn)等因素完成具體項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解，然后由企業(yè)專門的管理人員進(jìn)行具體操作與下達(dá)。項(xiàng)目預(yù)算的分解下達(dá)方式則比較靈活，既可以自上而下進(jìn)行層層分解，也可以自下而上將分解預(yù)算匯總，無(wú)論哪種方法其最終的結(jié)果是相同的，都必須控制在企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目的總預(yù)算范圍內(nèi)，且必須嚴(yán)格按照分解項(xiàng)目的重要性控制分解預(yù)算。

（四）預(yù)算實(shí)施與后期管理

以上提到的項(xiàng)目準(zhǔn)備工作和項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解及預(yù)算分解的下達(dá)可以同步進(jìn)行，當(dāng)這些工作完成后，研發(fā)項(xiàng)目就要進(jìn)入實(shí)施階段了。實(shí)施階段的預(yù)算管理需要將具體的成本根據(jù)之前建立好的分解結(jié)構(gòu)進(jìn)行歸類整理，并且在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行監(jiān)督與管理，針對(duì)研究?jī)?nèi)容及市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的變化作出相應(yīng)的調(diào)整，結(jié)合預(yù)算超支和預(yù)算調(diào)減的具體情況，對(duì)總體預(yù)算和結(jié)構(gòu)預(yù)算的調(diào)整都需要嚴(yán)格按照相關(guān)規(guī)定流程進(jìn)行，在確保研發(fā)項(xiàng)目順利實(shí)施的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目效益的最大化。

（五）項(xiàng)目實(shí)施效果評(píng)價(jià)

研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施完成后，項(xiàng)目實(shí)施負(fù)責(zé)人員需要對(duì)項(xiàng)目相關(guān)資料進(jìn)行匯總整理提交給研發(fā)管理人員，由研發(fā)管理人員進(jìn)行技術(shù)處理，同時(shí)將相關(guān)資料歸檔并關(guān)閉研發(fā)項(xiàng)目，這樣研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)題工作算是告一段落了。

當(dāng)研發(fā)項(xiàng)目結(jié)題以后，企業(yè)應(yīng)該組建專家鑒定團(tuán)隊(duì)對(duì)研發(fā)成果及實(shí)施效果進(jìn)行全面的審核與鑒定，真正意義上完成研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)題工作。在這個(gè)過(guò)程中，可以充分應(yīng)用項(xiàng)目管理與預(yù)算管理相結(jié)合的管理模式，對(duì)相關(guān)資料進(jìn)行分析與完善，從而得到清晰明確、全面客觀的評(píng)價(jià)資料。

三、結(jié)語(yǔ)

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，通過(guò)加大科研投入提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力成為謀求企業(yè)生存與發(fā)展的重要方式。如今，研發(fā)經(jīng)費(fèi)已經(jīng)成為企業(yè)的一項(xiàng)重要經(jīng)濟(jì)支出，然而研發(fā)經(jīng)費(fèi)管理模式在經(jīng)費(fèi)投放、資源利用率、研發(fā)效益方面存在著很多亟待改善的問(wèn)題，不利于企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目效益的提升和經(jīng)濟(jì)效益的最大化。本文通過(guò)對(duì)項(xiàng)目管理和預(yù)算管理的管理模式進(jìn)行分析，進(jìn)一步探討了研發(fā)經(jīng)費(fèi)項(xiàng)目管理與預(yù)算管理結(jié)合模式，對(duì)實(shí)現(xiàn)研發(fā)經(jīng)費(fèi)的高效管理、促進(jìn)企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的發(fā)展有著重要的作用與意義。

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篇4

在現(xiàn)代項(xiàng)目管理體系中，項(xiàng)目的整體管理是全局性、綜合性的工作，而對(duì)于項(xiàng)目干系人的期望管理在新產(chǎn)品研發(fā)中更是項(xiàng)目整體管理的關(guān)鍵性工作。在行業(yè)應(yīng)用新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，具體可以包括以下幾個(gè)方面。

1.1在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間建立項(xiàng)目各方期望

項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目初始階段———整體項(xiàng)目管理過(guò)程中建立項(xiàng)目主要干系人對(duì)于項(xiàng)目的期望，主要包括：項(xiàng)目范圍、質(zhì)量、時(shí)間進(jìn)度、成本費(fèi)用等四個(gè)方面。在行業(yè)應(yīng)用新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目中，主要干系人包括運(yùn)營(yíng)商政企產(chǎn)品管理部門（一般為研發(fā)項(xiàng)目發(fā)起方）、各省市業(yè)務(wù)渠道部門、行業(yè)客戶、行業(yè)用戶、合作伙伴、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)等。首先，通過(guò)建立項(xiàng)目期望以確定新產(chǎn)品研發(fā)的愿景和項(xiàng)目需要達(dá)成的可量化目標(biāo)，即說(shuō)明我們要面向行業(yè)客戶做什么？其次，確認(rèn)新產(chǎn)品研發(fā)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和步驟，估算工作量及成本費(fèi)用，制定時(shí)間進(jìn)度計(jì)劃，說(shuō)明我們的項(xiàng)目需要投入的資源、成本費(fèi)用以及時(shí)間為多少。最后，初步確定行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)路線，提出產(chǎn)品質(zhì)量評(píng)估策略，說(shuō)明我們?nèi)绾卧谛庐a(chǎn)品研發(fā)中體現(xiàn)價(jià)值，將要達(dá)到什么樣的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。

1.2通過(guò)溝通使項(xiàng)目各方在期望上達(dá)成共識(shí)

行業(yè)應(yīng)用新產(chǎn)品的研發(fā)往往承載著不同干系人對(duì)于項(xiàng)目的多種需求。政企產(chǎn)品管理部門總是希望在較低的成本投入下完成項(xiàng)目，強(qiáng)調(diào)新產(chǎn)品研發(fā)的短、平、快，既要滿足客戶需求，還要能快速投放到行業(yè)信息化市場(chǎng)，為政企業(yè)務(wù)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。業(yè)務(wù)渠道部門希望通過(guò)與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的協(xié)作獲得新業(yè)務(wù)簽約，開(kāi)辟或進(jìn)一步鞏固省市級(jí)的行業(yè)信息化市場(chǎng)份額，加深客戶關(guān)系，贏得客戶的信任和支持。行業(yè)客戶則希望新產(chǎn)品能為他們帶來(lái)信息化能力的提升，為工作流程提高效率，期待新的技術(shù)和應(yīng)用優(yōu)化能解決其業(yè)務(wù)瓶頸或者是服務(wù)難題。行業(yè)用戶需要簡(jiǎn)單、易用、專業(yè)、美觀的用戶界面來(lái)完成日常工作。合作伙伴希望通過(guò)項(xiàng)目中的合作來(lái)獲得利潤(rùn)和擴(kuò)大影響力。此外，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（包括成員和管理者）需要管理各種不確定因素，通過(guò)充分的溝通，傳遞和交互主要項(xiàng)目干系人的需求信息，使項(xiàng)目各方對(duì)項(xiàng)目的期望達(dá)成共識(shí)。

1.3跟蹤評(píng)估項(xiàng)目趨勢(shì)與期望的差距

面對(duì)行業(yè)應(yīng)用新產(chǎn)品研發(fā)環(huán)境的不確定性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要擁抱變化，通過(guò)圖表的形式對(duì)項(xiàng)目的時(shí)間進(jìn)度、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)速率、工作量分布以及開(kāi)發(fā)迭代周期等進(jìn)行跟蹤和評(píng)估，判斷新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的當(dāng)前狀態(tài)與期望的差距。當(dāng)差距在可控范圍內(nèi)進(jìn)行及時(shí)的內(nèi)部調(diào)整，超出可控范圍則需要將項(xiàng)目問(wèn)題迅速升級(jí)，通過(guò)資源調(diào)用、調(diào)整干系人期望甚至變更項(xiàng)目目標(biāo)等方式確保項(xiàng)目的順利進(jìn)行。

2質(zhì)量管理是體現(xiàn)行業(yè)應(yīng)用新產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目?jī)r(jià)值的重要手段

2.1明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的質(zhì)量觀點(diǎn)

世界著名質(zhì)量專家塔古奇博士的質(zhì)量觀點(diǎn)是：“質(zhì)量是客戶感受到的東西?！蓖瑯?，針對(duì)行業(yè)應(yīng)用新產(chǎn)品的質(zhì)量評(píng)價(jià)需要建立在行業(yè)客戶和用戶對(duì)產(chǎn)品的反饋之上。在產(chǎn)品研發(fā)之初，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需要統(tǒng)一對(duì)于產(chǎn)品質(zhì)量和項(xiàng)目質(zhì)量的認(rèn)識(shí)，鼓勵(lì)開(kāi)發(fā)高質(zhì)量產(chǎn)品，建立以追求“用戶滿意度”為目標(biāo)的質(zhì)量觀。

2.2建立質(zhì)量評(píng)估的方法和策略

配套與新產(chǎn)品研發(fā)質(zhì)量目標(biāo)一致的策略，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量的持續(xù)改進(jìn)和優(yōu)化，嘗試通過(guò)敏捷開(kāi)發(fā)方法來(lái)保證行業(yè)應(yīng)用產(chǎn)品的質(zhì)量。通過(guò)與行業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)商的比較，獲得產(chǎn)品質(zhì)量水平評(píng)估報(bào)告。第一，團(tuán)隊(duì)技術(shù)人員直接面向行業(yè)用戶，新產(chǎn)品最小原型向用戶尋求證實(shí)；第二，通過(guò)測(cè)試來(lái)驅(qū)動(dòng)開(kāi)發(fā)：“簡(jiǎn)單設(shè)計(jì)，逐步演進(jìn)，重構(gòu)優(yōu)化”；第三，選用合適的測(cè)試工具，實(shí)現(xiàn)多環(huán)節(jié)的測(cè)試———功能測(cè)試、非功能測(cè)試、合規(guī)性測(cè)試、運(yùn)營(yíng)測(cè)試等。

3組織與管理具有適應(yīng)性的新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的決定性因素

行業(yè)應(yīng)用新產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)一般包括市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、代碼編寫、行業(yè)研究等崗位，團(tuán)隊(duì)成員需要有一顆愿意和人交流的心，勇于承擔(dān)責(zé)任和挑戰(zhàn)，在動(dòng)態(tài)的項(xiàng)目環(huán)境中溝通協(xié)作，形成自我管理、共同進(jìn)退的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，所有成員共同努力實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。

3.1打造具有適應(yīng)性的團(tuán)隊(duì)

注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效，發(fā)揮每位成員的長(zhǎng)處，消除個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)的負(fù)面影響；組成互助小組，相互學(xué)習(xí)，時(shí)時(shí)溝通；認(rèn)領(lǐng)責(zé)任，勇敢面對(duì)變化；在任務(wù)分配前進(jìn)行工作量評(píng)估，在任務(wù)分配后共同跟蹤團(tuán)隊(duì)績(jī)效，并進(jìn)行評(píng)估總結(jié)。

3.2自我經(jīng)營(yíng)，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員角色的管理

強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)者的角色定位，貼近行業(yè)客戶，技術(shù)人員也要努力做“最了解用戶的人”；所有團(tuán)隊(duì)成員共同進(jìn)行項(xiàng)目的投資收益分析，思考如何降低成本和加速新產(chǎn)品的價(jià)值轉(zhuǎn)化；強(qiáng)調(diào)立足于團(tuán)隊(duì)績(jī)效來(lái)考核團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人績(jī)效。

4結(jié)語(yǔ)

篇5

關(guān)鍵詞：阿米巴經(jīng)營(yíng) 研發(fā)項(xiàng)目管理 人力資源管理

企業(yè)人力資源管理工作中常常會(huì)遇到一個(gè)問(wèn)題，銷售團(tuán)隊(duì)很愛(ài)用銷售額、銷售利潤(rùn)來(lái)衡量績(jī)效，而研發(fā)項(xiàng)目小組的績(jī)效很難衡量。因此，企業(yè)管理者對(duì)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的要求很難拒絕，尤其是非研發(fā)人員出身的管理者，對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目小組規(guī)模很難和研發(fā)經(jīng)理形成共識(shí)。本文從以下方面對(duì)如何將阿米巴經(jīng)營(yíng)的理論應(yīng)用于研發(fā)項(xiàng)目管理進(jìn)行了探討。

一、阿米巴經(jīng)營(yíng)應(yīng)用于研發(fā)項(xiàng)目核算

在研發(fā)項(xiàng)目管理中，把每一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目小組當(dāng)作一個(gè)阿米巴，根據(jù)阿米巴經(jīng)營(yíng)的“追求銷售額最大化和經(jīng)費(fèi)最小化”原則核算研發(fā)項(xiàng)目小組的收入和支出。與研發(fā)項(xiàng)目小組有直接聯(lián)系的部門包括：市場(chǎng)部、中試部、測(cè)試部、管理部等。市場(chǎng)部給研發(fā)項(xiàng)目小組帶來(lái)需求，也就提供了創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。中試部、測(cè)試部、管理部及其他部門等為研發(fā)項(xiàng)目小組提供服務(wù)，研發(fā)部也就需要相應(yīng)的成本進(jìn)行支付。要想實(shí)現(xiàn)研發(fā)的阿米巴經(jīng)營(yíng)管理，需要從以下幾個(gè)方面著手：

1.成為阿米巴的研發(fā)項(xiàng)目小組的規(guī)模。阿米巴原意是指某

種單細(xì)胞動(dòng)物，在阿米巴經(jīng)營(yíng)理論中將阿米巴比做企業(yè)內(nèi)部的獨(dú)立核算單位。阿米巴經(jīng)營(yíng)中劃分企業(yè)的原則是：每一個(gè)阿米巴必須有收入，能夠計(jì)算支出，是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單元，且能夠貫徹公司的整體的目標(biāo)和方針。根據(jù)這一原則，在研發(fā)項(xiàng)目管理的過(guò)程中，劃分企業(yè)的研發(fā)部門為多個(gè)阿米巴，但每一個(gè)阿米巴應(yīng)該至少是一條完整的產(chǎn)品線。如果把一條產(chǎn)品線下的研發(fā)項(xiàng)目小組再劃分成幾個(gè)阿米巴，就會(huì)造成對(duì)同一產(chǎn)品的任務(wù)相互推脫，或者互相評(píng)估任務(wù)的盈利情況而造成效率下降。因此，每個(gè)阿米巴至少應(yīng)該是一條獨(dú)立的產(chǎn)品線。

2.研發(fā)項(xiàng)目小組的定價(jià)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)理念中，定價(jià)是由外至內(nèi)進(jìn)行反推的。研發(fā)部需要中試部、測(cè)試部、管理部及其他部門提供服務(wù)，這一服務(wù)的價(jià)值可參考市場(chǎng)價(jià)格來(lái)制定。企業(yè)內(nèi)部的服務(wù)價(jià)值要優(yōu)于市場(chǎng)價(jià)格，這幾個(gè)部門的阿米巴才具備競(jìng)爭(zhēng)力。相反，如果服務(wù)部門提供的服務(wù)價(jià)格高于市場(chǎng)價(jià)格，公司可以考慮將該服務(wù)外包。研發(fā)項(xiàng)目小組的收入主要來(lái)源于市場(chǎng)部。市場(chǎng)部的收入來(lái)源于產(chǎn)品的銷售，然后從產(chǎn)品銷售的收入中取得一定的比例作為其從公司內(nèi)部其他阿米巴處獲得產(chǎn)品的費(fèi)用。因此研發(fā)部與市場(chǎng)部之間的定價(jià)，可以根據(jù)產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行倒推，由公司經(jīng)營(yíng)層決定市場(chǎng)部可以留下的附加價(jià)值，然后計(jì)算出研發(fā)項(xiàng)目小組的收入。實(shí)際上這是在公司的內(nèi)部形成一個(gè)市場(chǎng)。

3.研發(fā)項(xiàng)目小組的績(jī)效衡量。市場(chǎng)部的銷售額用于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售等市場(chǎng)相關(guān)部門的投入，剩余的為市場(chǎng)部的附加價(jià)值。研發(fā)項(xiàng)目小組的附加價(jià)值來(lái)自于市場(chǎng)部的研發(fā)報(bào)價(jià)減去其他服務(wù)部門的服務(wù)報(bào)價(jià)。這里研發(fā)項(xiàng)目小組的支出，需要盡可能的明細(xì)化，包括日常管理經(jīng)費(fèi)、研發(fā)物件采購(gòu)、產(chǎn)品調(diào)試經(jīng)費(fèi)、測(cè)試費(fèi)等，但不包括人員薪資勞務(wù)費(fèi)。這是因?yàn)槿藛T的薪資勞務(wù)費(fèi)取決于市場(chǎng)情況，取決于公司的人事政策，這些是研發(fā)經(jīng)理無(wú)法進(jìn)行控制的。由研發(fā)項(xiàng)目小組的收入減去支出，剩下的即該項(xiàng)目小組創(chuàng)造的附加價(jià)值，或者叫結(jié)算收益。

對(duì)研發(fā)項(xiàng)目小組的評(píng)價(jià)，即通過(guò)人均收益和人均薪酬這兩個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量。研發(fā)項(xiàng)目小組的結(jié)算收益除以項(xiàng)目小組的全職員工人數(shù)，即人均收益。當(dāng)人均收益大于人均薪酬時(shí)，那么研發(fā)項(xiàng)目小組就是盈利的。研發(fā)經(jīng)理也可以根據(jù)該小組的人均收益情況，對(duì)項(xiàng)目組成員的人數(shù)和薪酬進(jìn)行調(diào)整，使薪資福利政策更具備競(jìng)爭(zhēng)力，留下效益高的員工。

二、阿米巴經(jīng)營(yíng)在研發(fā)項(xiàng)目管理中應(yīng)用的注意點(diǎn)

1.阿米巴的因地適宜。在應(yīng)用阿米巴經(jīng)營(yíng)的理念時(shí)，不可以直接套用，應(yīng)該結(jié)合企業(yè)自身的管理體系，靈活制定阿米巴之間核算的辦法，才能發(fā)揮出阿米巴經(jīng)營(yíng)的效果。例如軟件研發(fā)公司和硬件研發(fā)公司在與市場(chǎng)部制定結(jié)算辦法時(shí)就有所區(qū)別。

2.培養(yǎng)阿米巴人才。阿米巴經(jīng)營(yíng)更可以起到培養(yǎng)有經(jīng)營(yíng)者意識(shí)的人才的作用。在研發(fā)項(xiàng)目管理中，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的培尤為重要的。項(xiàng)目經(jīng)理不僅僅要了解整個(gè)研發(fā)的生命周期、開(kāi)發(fā)的細(xì)節(jié)，更要對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念有所學(xué)習(xí)，學(xué)會(huì)會(huì)計(jì)成本核算的概念和計(jì)算方法。

3.阿米巴利潤(rùn)。阿米巴經(jīng)營(yíng)的原則并不是簡(jiǎn)單地追求利潤(rùn)的最大化。追求銷售額最大化，是要擴(kuò)大產(chǎn)出，做大規(guī)模，而經(jīng)費(fèi)最小化，是要降低成本。這兩者不是相背的，而是同時(shí)追求的。在阿米巴中利潤(rùn)不是靠降低成本來(lái)獲取的，這也就意味著，每個(gè)阿米巴要提高人均的產(chǎn)出效率，同時(shí)擴(kuò)大規(guī)模，使得項(xiàng)目組獲得更多的收益。

當(dāng)然，要實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)研發(fā)項(xiàng)目管理的阿米巴經(jīng)營(yíng)，同樣離不開(kāi)企業(yè)其他部門的阿米巴經(jīng)營(yíng)。在阿米巴經(jīng)營(yíng)中，各部門既是競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系，又是合作關(guān)系。

篇6

關(guān)鍵詞 多項(xiàng)目管理 研發(fā)管理 績(jī)效考核 平衡計(jì)分卡

一、引言

自項(xiàng)目管理在上世紀(jì)五十年代由華羅庚引進(jìn)至中國(guó)，由于其直接面向成果和市場(chǎng)，以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)、鼓勵(lì)合作創(chuàng)新，提供跨業(yè)務(wù)的方案設(shè)計(jì)等一系列特點(diǎn)，越來(lái)越受到企業(yè)的重視。因此，越來(lái)越多的企業(yè)，將必然要面對(duì)多項(xiàng)目管理的難題。而研發(fā)管理也將必須面對(duì)由此帶來(lái)的挑戰(zhàn)。

企業(yè)對(duì)項(xiàng)目及研發(fā)部門進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)，真正關(guān)注的是通過(guò)多項(xiàng)目研發(fā)活動(dòng)，給企業(yè)帶來(lái)的利益，比如是否通過(guò)項(xiàng)目和研發(fā)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略飛躍。而研發(fā)部門是研發(fā)活動(dòng)和研發(fā)管理的主體，但傳統(tǒng)的項(xiàng)目或研發(fā)管理往往僅將其管理領(lǐng)域局限于項(xiàng)目與項(xiàng)目實(shí)施間的行為，多采用量化的評(píng)價(jià)模式來(lái)進(jìn)行，對(duì)研發(fā)部門的績(jī)效評(píng)價(jià)也僅局限于技術(shù)活動(dòng)本身，缺乏與組織戰(zhàn)略相結(jié)合，并且忽略不能量化的因素[1]。因此，在多項(xiàng)目管理環(huán)境下，對(duì)建立與之相適應(yīng)的研發(fā)部門績(jī)效考核方法的研究具有很重要的意義。

二、現(xiàn)狀分析

目前關(guān)于多項(xiàng)目管理的研究較多集中在項(xiàng)目間資源分配，進(jìn)度優(yōu)化、多項(xiàng)目組織問(wèn)題[2]、執(zhí)行控制等方面。相當(dāng)一部分項(xiàng)目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，決定項(xiàng)目成功的因素是多項(xiàng)目管理環(huán)境下對(duì)資源的優(yōu)先使用與共享[3]。

但有國(guó)外學(xué)者，如David K通過(guò)對(duì)大量失敗案例的分析，認(rèn)為項(xiàng)目失敗或績(jī)效不佳往往更多源于最初的管理策略或項(xiàng)目策劃失效，而非實(shí)施執(zhí)行的過(guò)程。因?yàn)榧词鬼?xiàng)目或研發(fā)活動(dòng)能夠按時(shí)在預(yù)算內(nèi)完成，但其最終帶來(lái)的成果和利益可能并不盡如預(yù)期?；诖?，提出多項(xiàng)目管理的二個(gè)層次，即在項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)管理這一層次上，項(xiàng)目和研發(fā)管理集中于是否能按規(guī)定的進(jìn)度、預(yù)算完成項(xiàng)目；在戰(zhàn)略管理這一層面上，項(xiàng)目和研發(fā)管理則要關(guān)注到其是否能夠推動(dòng)企業(yè)使命、愿景、長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)、贏得市場(chǎng)份額、拓展市場(chǎng)范圍、突破新技術(shù)、強(qiáng)調(diào)價(jià)值和核心文化、形成強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。并基于此設(shè)計(jì)了在企業(yè)發(fā)展環(huán)境下項(xiàng)目管理過(guò)程中的戰(zhàn)略指標(biāo)體系[4]。同時(shí)，Aaron J也認(rèn)同項(xiàng)目活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的有效工具，指出引入多維戰(zhàn)略的概念綜合對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)[5]。不過(guò)以上還是主要針對(duì)單一項(xiàng)目而言。

國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)多項(xiàng)目管理的研究也不多見(jiàn)，但仍有人做出探索，韓索民[6]等提出過(guò)一種基于改進(jìn)模糊綜合評(píng)價(jià)法的多項(xiàng)目?jī)?yōu)先級(jí)評(píng)價(jià)方法；楊曉娜[7]等引用平衡計(jì)分卡思想在多項(xiàng)目管理環(huán)境下設(shè)計(jì)了企業(yè)績(jī)效考核模型；何淳真等提出了一種多項(xiàng)目管理環(huán)境下部門考核模型構(gòu)建方法。

三、項(xiàng)目與研發(fā)部門整體評(píng)價(jià)系統(tǒng)模型設(shè)計(jì)

3.1.理論依據(jù)

根據(jù)上述Aaron J的理論，項(xiàng)目和研發(fā)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的工具，而平衡計(jì)分卡本身又是幫助戰(zhàn)略落地的有效手段。本文結(jié)合多項(xiàng)目共同運(yùn)行的特點(diǎn)，將績(jī)效評(píng)價(jià)觀點(diǎn)落實(shí)到研發(fā)團(tuán)隊(duì)管理層面。借助平衡計(jì)分卡的思想，并突破其四個(gè)維度的限制，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行從總體到經(jīng)營(yíng)層、再到職能層的分解，同時(shí)綜合考慮企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境、生命周期、行業(yè)特點(diǎn)等因素，在體系設(shè)計(jì)中對(duì)多個(gè)項(xiàng)目的綜合績(jī)效水平進(jìn)行整體性的體現(xiàn)，構(gòu)建了一個(gè)項(xiàng)目與研發(fā)部門整體績(jī)效指標(biāo)體系。

3.2.框架設(shè)計(jì)

構(gòu)建程序：

（1） 從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，尋找項(xiàng)目與研發(fā)管理和平衡計(jì)分卡之間的關(guān)聯(lián)性；

（2） 依據(jù)企業(yè)自身特點(diǎn)和所處環(huán)境，確定平衡計(jì)分卡的多個(gè)維度的名稱、定義、問(wèn)題及目標(biāo)；

（3） 確定項(xiàng)目與研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)模型的各項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)；

（4） 根據(jù)各個(gè)維度的目標(biāo)與關(guān)鍵性問(wèn)題，將整理歸納出來(lái)的指標(biāo)再簡(jiǎn)化并分別放入對(duì)應(yīng)的各個(gè)層面；

（5） 綜合建構(gòu)出整體的項(xiàng)目與部門整體評(píng)價(jià)模型

依據(jù)上述構(gòu)建程序，建立如下績(jī)效評(píng)價(jià)體系模型：

變量定義：

E（evaluation）、W（weight）、S（score）、T（total）

n（維度數(shù)量）、m（項(xiàng)目數(shù)量）、l（指標(biāo)數(shù)量）

i（第i個(gè)維度）、j（第j個(gè)項(xiàng)目）、k（第k個(gè)指標(biāo)）

模型框架：

E= ； T==；

Si= ； Sj= ；

其中：=1，=1，=1

E：整體評(píng)分；T：項(xiàng)目綜合評(píng)分

Wi（i=1，2，…，n）：n個(gè)維度各自的權(quán)重；

Wj（j=1，2，…，m）：第j個(gè)項(xiàng)目在整體運(yùn)行中的權(quán)重；

Wi，k（k=1，2，…，l）：第i個(gè)維度下第k個(gè)指標(biāo)的權(quán)重；

Si：第i個(gè)維度的總體評(píng)分；

Sj：第j個(gè)項(xiàng)目的總體評(píng)分；

Si，j，k：第j個(gè)項(xiàng)目在第i個(gè)維度的第k個(gè)指標(biāo)下的得分；

該基本框架不僅能從戰(zhàn)略向下推行至研發(fā)和項(xiàng)目活動(dòng)；同時(shí)能借項(xiàng)目和研發(fā)活動(dòng)的實(shí)施，由下而上提供企業(yè)制定目標(biāo)與戰(zhàn)略的依據(jù)，帶來(lái)企業(yè)績(jī)效提升。

3.3.體系指標(biāo)、權(quán)重設(shè)計(jì)

從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略角度衡量，可根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)規(guī)劃、目標(biāo)等方面設(shè)計(jì)各維度下的指標(biāo)體系。

從企業(yè)所處的不同生命周期階段，即使是相同維度的指標(biāo)也有著不同的重要性。如，創(chuàng)業(yè)期企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)較其它指標(biāo)受到更多關(guān)注；成長(zhǎng)期企業(yè)，注意力會(huì)向反映學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力、市場(chǎng)占有率、市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化率的指標(biāo)轉(zhuǎn)移；成熟期企業(yè)，文化建設(shè)、內(nèi)部流程優(yōu)化等將更為重要；而衰退期企業(yè)則應(yīng)重視新技術(shù)引用、未來(lái)發(fā)展變革等。

同時(shí)還要結(jié)合企業(yè)面臨的外部環(huán)境和內(nèi)部條件以及行業(yè)特點(diǎn)等方面綜合考慮。如，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生劇烈變化，對(duì)變化的適應(yīng)能力及發(fā)展變革將必須得到充分重視。又如，對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)等新興行業(yè)，市場(chǎng)需求轉(zhuǎn)化率、產(chǎn)品創(chuàng)新性尤為重要；而對(duì)傳統(tǒng)高科技行業(yè)，應(yīng)更強(qiáng)調(diào)技術(shù)的創(chuàng)新性、研發(fā)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性。

另一方面，從項(xiàng)目權(quán)重影響來(lái)看，項(xiàng)目持續(xù)時(shí)間、規(guī)模和技術(shù)難度、所需資源、對(duì)市場(chǎng)貢獻(xiàn)大小等方面決定權(quán)重大小。本文從多個(gè)項(xiàng)目綜合考慮幾方面的因素，認(rèn)為項(xiàng)目時(shí)間越長(zhǎng)、規(guī)模越大、技術(shù)難度越高、所需資源越多，對(duì)市場(chǎng)貢獻(xiàn)越大、對(duì)樹(shù)立品牌和地位的影響越大，其權(quán)重Wj也越大。

3.4.指標(biāo)、權(quán)重確定方法

企業(yè)可通過(guò)SWOT分析法對(duì)內(nèi)外部環(huán)境條件進(jìn)行充分衡量，再結(jié)合發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，根據(jù)行業(yè)發(fā)展階段選定適當(dāng)指標(biāo)。再采用定量或定性分析方法，以及模糊綜合評(píng)價(jià)等方法，獲取確定指標(biāo)和權(quán)重的信息。

五、結(jié)論

本文主要分析了多項(xiàng)目管理環(huán)境下，項(xiàng)目與研發(fā)部門績(jī)效評(píng)價(jià)體系主要的二個(gè)問(wèn)題：一是通過(guò)對(duì)戰(zhàn)略的分析，結(jié)合平衡計(jì)分卡確定指標(biāo)體系，并根據(jù)企業(yè)生命周期及內(nèi)外部環(huán)境條件，對(duì)指標(biāo)權(quán)重進(jìn)行優(yōu)化；二是通過(guò)對(duì)項(xiàng)目自身特點(diǎn)的分析，根據(jù)時(shí)間、規(guī)模和技術(shù)難度等因素確定項(xiàng)目地位，并延伸確定出評(píng)價(jià)研發(fā)部門的運(yùn)營(yíng)指標(biāo)和權(quán)重。使研發(fā)部門能夠更好地對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行合理運(yùn)作。同時(shí)，站在整體評(píng)價(jià)的高度上進(jìn)行設(shè)計(jì)，指標(biāo)少，程序簡(jiǎn)化，若能很好地結(jié)合信息化研發(fā)管理工具，能夠有效地降低管理成本。

參考文獻(xiàn)：

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篇7

關(guān)鍵詞：家電產(chǎn)品；研發(fā)項(xiàng)目；風(fēng)險(xiǎn)管理

中圖分類號(hào)：TM925 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）07-0-01

一、前言

家電制造業(yè)研發(fā)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，面臨著各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)，如市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)、管理風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)等。這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目的實(shí)施都有不能忽視的影響。企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)戰(zhàn)略的制定、調(diào)整與實(shí)施，而戰(zhàn)略的執(zhí)行則依靠具體的一個(gè)個(gè)項(xiàng)目來(lái)完成，項(xiàng)目完成的質(zhì)量直接就影響甚而決定著公司的發(fā)展。因此，如果不對(duì)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理，將會(huì)極大地影響項(xiàng)目的目標(biāo)，從而對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施產(chǎn)生非常不利的后果。

由于家電研發(fā)項(xiàng)目屬于中小型研發(fā)項(xiàng)目，投資相對(duì)較小，結(jié)合我公司管理流程狀況以及家電研發(fā)項(xiàng)目的特點(diǎn)，本文將運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理的四個(gè)階段來(lái)研究家電項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理流程，即風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控。

二、家電產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

（一）研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

由于家電新品開(kāi)發(fā)是一個(gè)研發(fā)項(xiàng)目，所以必須結(jié)合研發(fā)項(xiàng)目特點(diǎn)和家電項(xiàng)目自身具體情況而進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。對(duì)于研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)，是由外部環(huán)境不確定性，項(xiàng)目本身難度和復(fù)雜性、企業(yè)自身實(shí)力的制約及研發(fā)者自身能力有限性，導(dǎo)致研發(fā)活動(dòng)達(dá)不到而造成的。研發(fā)項(xiàng)目過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)分為技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)、決策風(fēng)險(xiǎn)、費(fèi)用風(fēng)險(xiǎn)、進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)、保障性風(fēng)險(xiǎn)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等，其中每一項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)都是由若干因素綜合作用的結(jié)果。

對(duì)于家電項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，主要由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員、項(xiàng)目相關(guān)部門的專家以及其它類似項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理主導(dǎo)，反復(fù)多次的進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。家電項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別基本步驟分三步進(jìn)行：第一步，收集資料；第二步，估計(jì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)形勢(shì)；第三步，根據(jù)直接或間接的癥狀將潛在的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別出來(lái)。

（二）研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

在識(shí)別了項(xiàng)目中的各種風(fēng)險(xiǎn)之后，下一步的任務(wù)就是要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的影響程度進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)家電項(xiàng)目特點(diǎn)，并結(jié)合我公司研發(fā)工作情況，作者提出采用定性和定量分析相結(jié)合的方法，即家電項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估分為兩個(gè)步驟：第一、采用“主觀評(píng)分法”對(duì)已經(jīng)識(shí)別的風(fēng)險(xiǎn)因子首先進(jìn)行定性分析，對(duì)項(xiàng)目總體進(jìn)行綜合評(píng)分，從而為項(xiàng)目啟動(dòng)、繼續(xù)或取消提供根據(jù)，并確定重點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)清單，以待定量分析之用；第二、采用“等風(fēng)險(xiǎn)圖法”對(duì)需要定量分析的風(fēng)險(xiǎn)作進(jìn)一步風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，以確定每一風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率及其對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生的影響，從而也對(duì)項(xiàng)目整體風(fēng)險(xiǎn)的范圍進(jìn)行數(shù)值分析。

（三）研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

（1）進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。要想按時(shí)交付產(chǎn)品到客戶，就必須使項(xiàng)目研發(fā)進(jìn)度順利。進(jìn)度是項(xiàng)目的一個(gè)核心關(guān)注點(diǎn)。根據(jù)本項(xiàng)目的具體情況，進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)主要采用減輕風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)。具體措施包括：1）項(xiàng)目管理成員須密切關(guān)注新部件、新技術(shù)的引進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)，保持良好溝通。2）對(duì)于交貨期較長(zhǎng)的零部件，必須盡快確定供應(yīng)商，并盡早進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)備料。3）對(duì)模具廠商需要嚴(yán)格控制質(zhì)量和進(jìn)度，尤其是初次開(kāi)模的質(zhì)量和進(jìn)度。4）制定一個(gè)較緊湊的進(jìn)度計(jì)劃作為進(jìn)度后備措施。

（2）成本風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。由于對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用的預(yù)算不準(zhǔn)、新老技術(shù)掌握不力、技術(shù)變更等原因，而導(dǎo)致研發(fā)設(shè)計(jì)及樣品試驗(yàn)成本的增加和人力成本的增加。針對(duì)此類成本風(fēng)險(xiǎn)主要采取減輕風(fēng)險(xiǎn)、接受風(fēng)險(xiǎn)和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)。具體措施有：1）加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)費(fèi)用預(yù)算的準(zhǔn)確性。2）控制好關(guān)鍵技術(shù)，特別要慎重考慮新技術(shù)的引進(jìn)。3）有針對(duì)性的制定一套合理和完整的后期操作和維護(hù)手冊(cè)。4）準(zhǔn)備預(yù)算應(yīng)急費(fèi)作為后備措施。

（3）技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)是本項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理中最重要的風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的控制是家電研發(fā)項(xiàng)目控制的關(guān)鍵所在，對(duì)于特別重要的風(fēng)險(xiǎn)根源，要系統(tǒng)地考察一系列措施。根據(jù)項(xiàng)目狀況，對(duì)技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施主要采用風(fēng)險(xiǎn)減輕、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移和風(fēng)險(xiǎn)接受。具體措施包括：1）安排合理的中長(zhǎng)期人力資源計(jì)劃。2）制定一套合理的機(jī)制保障項(xiàng)目現(xiàn)有的技術(shù)政策。3）對(duì)技術(shù)平臺(tái)需要作先期充分的了解和研究比較，掌握其優(yōu)劣點(diǎn)。4）需作好關(guān)鍵技術(shù)的先期培訓(xùn)，保障項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)對(duì)其的充分了解和掌握。5）對(duì)于模具廠商，需要作充分的調(diào)查研究和對(duì)比，選擇合適的廠家。6）對(duì)于出現(xiàn)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)事件，一旦發(fā)生時(shí)需要馬上執(zhí)行應(yīng)急計(jì)劃。

（4）材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)包括材料質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、供應(yīng)商生產(chǎn)能力風(fēng)險(xiǎn)和替代品風(fēng)險(xiǎn)。本項(xiàng)目主要采用減輕風(fēng)險(xiǎn)、預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)、轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)和接受風(fēng)險(xiǎn)。1）前期作充分的調(diào)查，詳細(xì)了解供應(yīng)商資信狀況，并利用合同條款來(lái)制約供應(yīng)商所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。2）在成本可接受的范圍下盡量選用其它項(xiàng)目驗(yàn)證過(guò)的料件。3）在權(quán)衡成本、功能和進(jìn)度三者的條件下，選用替代品方案既是一種后備措施，同時(shí)也是一種接受風(fēng)險(xiǎn)的策略。

（四）研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控

對(duì)于家電研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控，根據(jù)該項(xiàng)目的特點(diǎn)、公司項(xiàng)目流程以及家電研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理狀況，采用檢核表審核、定期項(xiàng)目評(píng)估以及不定期檢查三種方法相結(jié)合對(duì)家電研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控。

（五）研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理效果

家電研發(fā)項(xiàng)目最終順利地完成了所需研發(fā)的功能，將實(shí)際的費(fèi)用控制在成本核算的范圍之內(nèi)，使生產(chǎn)線能保質(zhì)保量的進(jìn)行了量產(chǎn)。項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)周期因此而縮短了，以往需要一年的開(kāi)發(fā)周期縮減到現(xiàn)在的八個(gè)月，整整縮減了三分之一的量。項(xiàng)目組對(duì)項(xiàng)目全程的所有風(fēng)險(xiǎn)做到了全面掌控，做到了心中有數(shù)，實(shí)現(xiàn)了對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的提前預(yù)防和有效控制，避免了因意外風(fēng)險(xiǎn)造成的損失，從而提高了產(chǎn)品的質(zhì)量。項(xiàng)目科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理理念被有效的應(yīng)用在了家電研發(fā)項(xiàng)目之中，高效地控制了整個(gè)研發(fā)階段的成本。

三、結(jié)論

本文的研究成果可直接應(yīng)用到家電研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作上，有助于減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)和有效管控風(fēng)險(xiǎn)，確保達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期總目標(biāo)。項(xiàng)目的研究成果對(duì)于類似的家電研發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理也具有一定的參考價(jià)值和借鑒意義。

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摘 要：藥物研發(fā)是一項(xiàng)較高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)項(xiàng)目成功尤其重要。本文從探討風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源著手，對(duì)控制和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了討論，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的幾種有效工具進(jìn)行了闡述，探討了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，期望能提供有益借鑒。

關(guān)鍵詞：項(xiàng)目管理；風(fēng)險(xiǎn)管理；制藥企業(yè)研發(fā)；策略；工具

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)為一種不確定的事件或條件，一旦發(fā)生可能會(huì)對(duì)一個(gè)或多個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)造成不同性質(zhì)的影響，可能為消極的也可能為積極的，對(duì)項(xiàng)目的范圍、進(jìn)度、成本和質(zhì)量均可能造成影響。風(fēng)險(xiǎn)起因也不盡相同，可能是已知的，亦可能是潛在的【1】。項(xiàng)目是為了完成某一特定的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力，項(xiàng)目的交付成果在一開(kāi)始可能只是一個(gè)書(shū)面的規(guī)劃，項(xiàng)目的范圍、時(shí)間、費(fèi)用等都是無(wú)法完全確定，隨著項(xiàng)目的漸進(jìn)明細(xì)，項(xiàng)目的不確定性可能會(huì)越來(lái)越多，這種不確定性就是項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)所在。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)一旦發(fā)生，造成的消極影響往往超過(guò)積極影響，如項(xiàng)目費(fèi)用超出預(yù)算、項(xiàng)目實(shí)際完成時(shí)間拖延、項(xiàng)目范圍基準(zhǔn)變更等。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)無(wú)處不在，但也無(wú)須恐慌，只要掌握其發(fā)生的因果關(guān)系，是可以控制和防患的。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理在工程行業(yè)應(yīng)用較多，付琪等通過(guò)工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的探討，提出了風(fēng)險(xiǎn)管理的具體措施【2】。李清黎等對(duì)頻繁發(fā)生且損失巨大的工程項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化分析，提出解決問(wèn)題的對(duì)策【3】。項(xiàng)目類型不同風(fēng)險(xiǎn)不同，類型相同的項(xiàng)目也會(huì)因其所處的事業(yè)環(huán)境因素、組織過(guò)程資產(chǎn)等不同而具有不同的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

藥物研發(fā)周期較長(zhǎng)、投入較多、風(fēng)險(xiǎn)較大，往往需經(jīng)歷前期市場(chǎng)調(diào)研、立項(xiàng)、合成路線確定、小試、中試、生產(chǎn)放大、臨床前動(dòng)物試驗(yàn)等復(fù)雜流程，整個(gè)研發(fā)過(guò)程包含較多的不確定性因素，且制藥行業(yè)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，因此，加強(qiáng)藥物研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)控制顯得尤其重要【4】。

1 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源

藥物研發(fā)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素很多，積極控制和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)對(duì)醫(yī)藥企業(yè)的發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。藥物研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源廣泛，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）技術(shù)、質(zhì)量等專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)為提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，獲得新的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，在項(xiàng)目中采用新技術(shù)新工具，這些新的技術(shù)與工具就是項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的來(lái)源之一。這些新的技術(shù)和工具未經(jīng)證實(shí)未被充分掌握，對(duì)項(xiàng)目的成功有著重要的影響。

（2）管理風(fēng)險(xiǎn)：項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)包括在項(xiàng)目管理五大過(guò)程組的各個(gè)方面，啟動(dòng)過(guò)程組的制定章程不合理，識(shí)別干系人不充分；規(guī)劃過(guò)程組的各種規(guī)劃不準(zhǔn)確；執(zhí)行過(guò)程組實(shí)施質(zhì)量保證不正確；監(jiān)控過(guò)程組對(duì)監(jiān)控進(jìn)度、成本、質(zhì)量等的力度不夠；收尾過(guò)程組對(duì)項(xiàng)目結(jié)尾或階段結(jié)束不正確等。

（3）組織風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)采用何種組織架構(gòu)決定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目負(fù)責(zé)人在企業(yè)中的地位，決定項(xiàng)目在研發(fā)過(guò)程中的遇到資源沖突時(shí)如何取舍。如職能型組織架構(gòu)則在資源沖突時(shí)則可能會(huì)優(yōu)先滿足職能部門工作，從而對(duì)項(xiàng)目造成滯后影響。

（4）外部風(fēng)險(xiǎn)：組織過(guò)程資產(chǎn)、事業(yè)環(huán)境因素是研發(fā)項(xiàng)目的大環(huán)境，組織的氛圍對(duì)項(xiàng)目的成功與否有著至關(guān)重要的影響。項(xiàng)目的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境、項(xiàng)目相關(guān)的規(guī)章或標(biāo)準(zhǔn)等外部因素都會(huì)對(duì)項(xiàng)目造成重大影響。

2 控制和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)

控制和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)鍵點(diǎn)有識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)、分析風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)四大過(guò)程。

2.1 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)

識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)是管理風(fēng)險(xiǎn)的第一步，識(shí)別整個(gè)項(xiàng)目過(guò)程中哪些風(fēng)險(xiǎn)可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)生影響并記錄在案，這可能是一個(gè)需反復(fù)進(jìn)行的過(guò)程。通過(guò)對(duì)成本、進(jìn)度、質(zhì)量管理、人力資源等管理計(jì)劃審查，結(jié)合組織過(guò)程資產(chǎn)和事業(yè)環(huán)境因素，收集并整理項(xiàng)目可能的風(fēng)險(xiǎn)并廣泛征求干系人意見(jiàn)形成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)登記表，從潛在和已發(fā)生的項(xiàng)目產(chǎn)生的后果以及原因來(lái)對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行檢查。

2.2 分析風(fēng)險(xiǎn)

項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)登記表形成后，接下來(lái)就需對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行分析。風(fēng)險(xiǎn)有大有小，對(duì)項(xiàng)目的影響程度也各不相同，對(duì)已識(shí)別的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行量化評(píng)估，大風(fēng)險(xiǎn)重點(diǎn)關(guān)注，力爭(zhēng)將其ο钅康母好嬗跋旖檔階畹停小風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，如此既可以對(duì)項(xiàng)目的大小風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了關(guān)注，也可以有效節(jié)約人力成本。

2.3 應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)

在完成對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的分析后，已基本確定了項(xiàng)目中存在的風(fēng)險(xiǎn)及其發(fā)生的可能性和沖擊力度，確定風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先級(jí)別，根據(jù)其性質(zhì)以及項(xiàng)目對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的承受能力制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃。制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的策略還需對(duì)其規(guī)避性、轉(zhuǎn)移性、減輕性以及接受性幾個(gè)方面的因素加以考慮，并根據(jù)實(shí)際項(xiàng)目特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)采用不同的策略來(lái)應(yīng)對(duì)威脅或可能會(huì)對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)消極影響的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。在確定了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略后，編制風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)的應(yīng)對(duì)計(jì)劃，包括但不限于：風(fēng)險(xiǎn)及其描述、發(fā)生的概率、責(zé)任人、應(yīng)對(duì)策略、應(yīng)急計(jì)劃。

2.4 監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)

有了風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃后，在項(xiàng)目周期過(guò)程中項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)可能還會(huì)增強(qiáng)或者衰退，需監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展與變化，確定隨著某種風(fēng)險(xiǎn)的消失后而帶來(lái)的新的可能更大的風(fēng)險(xiǎn)。在監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)過(guò)程中，需經(jīng)常識(shí)別新風(fēng)險(xiǎn)，定期反復(fù)對(duì)現(xiàn)有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行再評(píng)估，刪除已過(guò)時(shí)的風(fēng)險(xiǎn)，檢查并記錄應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)在處理已經(jīng)識(shí)別了的風(fēng)險(xiǎn)、管理過(guò)程以及其根源的有效性，確保所制定的頻率并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)。

3 風(fēng)險(xiǎn)管理的幾種有效工具

項(xiàng)目管理是將知識(shí)技能與工具技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目，從而滿足項(xiàng)目的要求的一種管理手段。風(fēng)險(xiǎn)管理過(guò)程中的以下四大有效工具在高級(jí)項(xiàng)目管理中經(jīng)常使用【1】：

（1）概率/影響矩陣：這種工具是風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的概率與對(duì)項(xiàng)目的影響映射起來(lái)的一種表格方式，并根據(jù)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)先排序，設(shè)定概率和影響的各種組合，由此設(shè)定高、中、底三種風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別。

（2）敏感性分析：這種工具有助于確定哪些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)項(xiàng)目有著最大的潛在影響，這種工具常用龍卷風(fēng)圖形表示，將所有其他不確定的風(fēng)險(xiǎn)因素都固定在基準(zhǔn)值內(nèi)，考察每個(gè)因素對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)產(chǎn)生的影響并數(shù)值化，從而比較很不確定的變量與相對(duì)穩(wěn)定的變量之間的相對(duì)重要性以及影響，這類風(fēng)險(xiǎn)特別有助于分析冒險(xiǎn)的情景。

（3）預(yù)期貨幣價(jià)值分析：這種工具是分析當(dāng)在某些情況下，在未來(lái)可能發(fā)生或可能不發(fā)生時(shí)，計(jì)算平均結(jié)果的一種方式方法，這種統(tǒng)計(jì)方法，機(jī)會(huì)的預(yù)期貨幣價(jià)值為正值，威脅的為負(fù)值，這種風(fēng)險(xiǎn)計(jì)算的技術(shù)常常應(yīng)用于決策中。

（4）蒙特卡洛模擬技術(shù)：這種技術(shù)利用項(xiàng)目模型多次計(jì)算，每次計(jì)算過(guò)程中，從變量的概率分布中隨機(jī)抽取值作為輸入，多次計(jì)算后得到概率分布的直方圖，從而實(shí)現(xiàn)各個(gè)特定目標(biāo)的可能性，畫(huà)出模擬曲線圖，對(duì)每個(gè)變量對(duì)應(yīng)的概率有一個(gè)直觀的了解。

4 結(jié)語(yǔ)

藥物研發(fā)是一項(xiàng)較高風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)，為增加藥物研發(fā)的成功性，需對(duì)研發(fā)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、分析、應(yīng)對(duì)和監(jiān)控，利用風(fēng)險(xiǎn)管理的有效工具，制定切實(shí)有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施，以規(guī)避、轉(zhuǎn)移、減輕或接受風(fēng)險(xiǎn)。本文從探討風(fēng)險(xiǎn)的主要來(lái)源著手，對(duì)控制和預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)的四個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行了討論，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理的幾種有效工具進(jìn)行了闡述，探討了風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性，期望能提供有益借鑒。

參考文獻(xiàn)：

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[4]汪平中.淺談藥品研發(fā)中的風(fēng)險(xiǎn)控制[J].化工管理. 2015，（21）28.

篇9

本文對(duì)新藥研發(fā)項(xiàng)目特征、風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分析的基礎(chǔ)上，提出建立科學(xué)的決策體系、有效的管理和進(jìn)度控制體系、資金保障體系、適合企業(yè)自身實(shí)力的項(xiàng)目研發(fā)體系、有效的人員激勵(lì)機(jī)制體系和新藥上市后安全監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系，控制新藥研發(fā)項(xiàng)目中的風(fēng)險(xiǎn)。

關(guān)鍵詞：

新藥研發(fā)；風(fēng)險(xiǎn)管理；項(xiàng)目管理

醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)與人類健康息息相關(guān)，世界各國(guó)特別是發(fā)達(dá)國(guó)家都對(duì)醫(yī)藥工業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)———新藥物的研發(fā)給予高度重視。新藥研發(fā)項(xiàng)目一般具有高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、高產(chǎn)出、研究周期長(zhǎng)、涉及研究人員多等特點(diǎn)，需要與產(chǎn)業(yè)化發(fā)展相結(jié)合，具有一定的難度和挑戰(zhàn)性。隨著國(guó)內(nèi)、國(guó)際醫(yī)藥技術(shù)和經(jīng)濟(jì)格局的變化，大多數(shù)醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)包括著名跨國(guó)制藥企業(yè)同樣面臨著新技術(shù)新產(chǎn)品研發(fā)壓力和挑戰(zhàn)。研發(fā)活動(dòng)從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)就充滿風(fēng)險(xiǎn)性，開(kāi)展風(fēng)險(xiǎn)管理尤為重要。

1新藥研發(fā)項(xiàng)目特征

新藥研發(fā)不僅具有一般研發(fā)項(xiàng)目的特征，例如全球公認(rèn)的新藥研發(fā)特點(diǎn)是高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、周期長(zhǎng)及高回報(bào)，而且會(huì)由于醫(yī)藥行業(yè)的特殊性以及新藥研發(fā)的固有屬性，新藥研發(fā)還具有以下的特征:(1)投資規(guī)模大;(2)創(chuàng)新性強(qiáng)，技術(shù)含量高;(3)研發(fā)周期長(zhǎng);(4)涉及面廣，系統(tǒng)復(fù)雜。由此可知，新藥研發(fā)有著極高的要求，研發(fā)人員必須規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，提高研發(fā)效率，加強(qiáng)新藥研發(fā)的風(fēng)險(xiǎn)管理。

2新藥研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)因素分析

2．1技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)

新藥研發(fā)的技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)即以現(xiàn)有的技術(shù)能力能否完成對(duì)新藥項(xiàng)目的研制。技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源于兩方面，一方面是由于新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的技術(shù)本身還存在若干缺陷，因而使產(chǎn)品開(kāi)發(fā)可能面臨失敗的風(fēng)險(xiǎn);另一方面是由于科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，使得技術(shù)的后果面臨新的風(fēng)險(xiǎn)，如新藥研發(fā)成功投放到市場(chǎng)后，面臨產(chǎn)生不良反應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)。

2．2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

新藥研發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是指在R＆D活動(dòng)過(guò)程中制藥企業(yè)由于融資、投資所帶來(lái)的未來(lái)R＆D收益不確定的危險(xiǎn)。新藥研發(fā)項(xiàng)目財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)包括兩層含義:制藥企業(yè)由于利用財(cái)務(wù)杠桿而使其喪失償債能力，從而產(chǎn)生陷入財(cái)務(wù)危機(jī)的可能性。制藥企業(yè)R＆D項(xiàng)目收益的可變性。

2．3管理風(fēng)險(xiǎn)

新藥研發(fā)項(xiàng)目的管理風(fēng)險(xiǎn)即項(xiàng)目的管理能否有效保障項(xiàng)目的順利組織實(shí)施，是指由于項(xiàng)目的有關(guān)各方面關(guān)系不協(xié)調(diào)以及管理不善等引起的風(fēng)險(xiǎn)，新藥研發(fā)過(guò)程管理的方方面面都包含在內(nèi)，如:項(xiàng)目計(jì)劃的時(shí)間、資源分配(包括人員、設(shè)備、材料)、項(xiàng)目質(zhì)量管理、項(xiàng)目管理技術(shù)(流程、規(guī)范、工具等)的采用以及外包商的管理等。

2．4環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)

環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指高新技術(shù)成果轉(zhuǎn)化過(guò)程中的各種外部因素，例如經(jīng)濟(jì)的、社會(huì)的、法律的、政治的、自然的環(huán)境變化所引起的使項(xiàng)目中止或達(dá)不到預(yù)期效果的風(fēng)險(xiǎn)。新藥研發(fā)的環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)是指由于新藥研發(fā)項(xiàng)目環(huán)境的制約及變化而造成財(cái)產(chǎn)損失和損害以及人員傷亡的風(fēng)險(xiǎn)。

2．5生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)

生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)是指在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中，由于系統(tǒng)中的有關(guān)因素及其變化的不確定性而導(dǎo)致新產(chǎn)品有開(kāi)發(fā)失敗的可能性。新藥研發(fā)的生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)是指在現(xiàn)有的生產(chǎn)條件下能否成功實(shí)現(xiàn)對(duì)藥品的制造。

2．6市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)

市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)是指新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)由于市場(chǎng)方面的有關(guān)因素及其變化的不確定性而失敗的可能性，這是企業(yè)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)活動(dòng)充滿風(fēng)險(xiǎn)性的原因。許多新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的失敗并非由于技術(shù)上的缺陷，而是由于有關(guān)市場(chǎng)的決策和運(yùn)營(yíng)的失誤而造成的。

3新藥研發(fā)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制策略

3．1建立科學(xué)的決策體系

一個(gè)優(yōu)秀的研發(fā)團(tuán)隊(duì)必然有一套科學(xué)的決策體系作為支撐。對(duì)于新藥研發(fā)項(xiàng)目決策風(fēng)險(xiǎn)的控制，可以從以下幾個(gè)方面著手:(1)保證項(xiàng)目決策過(guò)程的科學(xué)化;(2)科學(xué)立項(xiàng);(3)充分利用信息。在研發(fā)新藥的過(guò)程中國(guó)內(nèi)外醫(yī)藥發(fā)展的信息應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注，及時(shí)掌握先進(jìn)科技知識(shí)，了解目前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或潛在競(jìng)爭(zhēng)者的情況，以便做出正確的決策，使研發(fā)風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

3．2建立有效的管理和進(jìn)度控制體系

新藥研發(fā)過(guò)程中借鑒成功項(xiàng)目的管理經(jīng)驗(yàn)對(duì)新藥研發(fā)管理是很有效的，包括:做好嚴(yán)密而靈活的項(xiàng)目計(jì)劃、組織和控制工作;制定明確的目標(biāo)，定期對(duì)項(xiàng)目的進(jìn)展進(jìn)行回顧評(píng)估;制定合適的項(xiàng)目預(yù)算、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn);組建一個(gè)和諧、高效的團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中，項(xiàng)目管理人員應(yīng)當(dāng)充當(dāng)激勵(lì)團(tuán)隊(duì)人員，活躍團(tuán)隊(duì)氣氛，同時(shí)還要保持與項(xiàng)目組成人員良好的溝通和合作。

3．3建立有效的資金保障體系

建立新藥研發(fā)的資金保障體系可以從以下三個(gè)方面入手:(1)科學(xué)的項(xiàng)目預(yù)算;(2)合理分配資金;(3)拓寬融資渠道，除政府投資外，還可以通過(guò)吸引風(fēng)險(xiǎn)投資、企業(yè)上市、債務(wù)融資、吸引外資以及其他方法解決資金問(wèn)題。

3．4建立適合企業(yè)自身實(shí)力的項(xiàng)目研發(fā)體系

企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自身情況決定應(yīng)該開(kāi)發(fā)哪些項(xiàng)目，而不能盲目跟從其他企業(yè)。對(duì)于某些風(fēng)險(xiǎn)極大，而企業(yè)本身又沒(méi)有控制風(fēng)險(xiǎn)把握的項(xiàng)目，企業(yè)可以選擇不開(kāi)發(fā)，轉(zhuǎn)而投入到一些風(fēng)險(xiǎn)和利潤(rùn)適中、企業(yè)又有把握控制風(fēng)險(xiǎn)及有能力承擔(dān)此風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目，這對(duì)于一些資金匱乏的企業(yè)尤為重要。

3．5建立有效的人員激勵(lì)機(jī)制體系

企業(yè)應(yīng)該通過(guò)各種途徑招納科研技術(shù)人才，例如重金聘任，給予技術(shù)入股或成果分紅，提供其所需的設(shè)備、設(shè)施、助手及其它輔助條件。而且企業(yè)還應(yīng)該給予研究技術(shù)人員足夠的自由發(fā)展空間，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，對(duì)他們的工作不必過(guò)于限制和局限。對(duì)于有成果的研究人員，企業(yè)不僅應(yīng)該給予物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)而且還要給予精神鼓勵(lì);即使對(duì)成績(jī)不佳的研究人員，企業(yè)也不應(yīng)一味指責(zé)而要幫助他們分析原因?qū)で筮M(jìn)步。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該創(chuàng)立良好的企業(yè)文化氛圍，鼓勵(lì)全體員工提出技術(shù)發(fā)展的方向和課題，實(shí)現(xiàn)全員參與。只有這些措施得到實(shí)現(xiàn)，企業(yè)才能避免人才流失的風(fēng)險(xiǎn)。

3．6建立新藥上市后安全監(jiān)控網(wǎng)絡(luò)體系

篇10

關(guān)鍵詞：科研項(xiàng)目 項(xiàng)目管理 信息化 發(fā)展

當(dāng)今是一個(gè)以信息作為主要傳播的多媒體時(shí)代，我們可以獲取信息的途徑相比之前顯得非常多樣，且高速。所以，面對(duì)當(dāng)下的技術(shù)革新發(fā)展與之前的傳統(tǒng)和離散的管理方法已經(jīng)完全不能適應(yīng)當(dāng)前的要求，因此，迫切需要人們以系統(tǒng)化思維和信息化手段來(lái)盡快地解決科研機(jī)構(gòu)在項(xiàng)目管理中遇到的復(fù)雜問(wèn)題。根據(jù)我院項(xiàng)目管理的特點(diǎn)，在滿足不同來(lái)源項(xiàng)目管理的個(gè)性化要求的同時(shí)，還要滿足項(xiàng)目管理流程中規(guī)范性的要求。而這些特性都使得科研機(jī)構(gòu)項(xiàng)目管理工作呈現(xiàn)出繁瑣和復(fù)雜及交叉的現(xiàn)象。醫(yī)院的科研信息化管理就成了我們必須要解決的重大問(wèn)題。

目前我國(guó)各個(gè)領(lǐng)域的科研項(xiàng)目的信息化管理建設(shè)已經(jīng)發(fā)展到較為成熟的開(kāi)發(fā)和應(yīng)用階段，已經(jīng)跨過(guò)了之前單純的摸索和試驗(yàn)及研究的推廣階段，中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院整形外科醫(yī)院也適時(shí)建立了自己的網(wǎng)上辦公和電子政務(wù)的管理系統(tǒng)。因在具體的信息化發(fā)展中的起步相對(duì)較晚，和西方的發(fā)達(dá)國(guó)家相比依然存在較大的上升空間。

科研項(xiàng)目管理是中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院整形外科醫(yī)院內(nèi)部管理的核心之一。其為了達(dá)到滿足各部門的需求，必須要對(duì)有關(guān)的研究信息進(jìn)行收集、整理、存儲(chǔ)、分析科研管理，而在這個(gè)過(guò)程中所用到的最為簡(jiǎn)便的技術(shù)就是信息化的管理技術(shù)。在科研項(xiàng)目管理過(guò)程中如何總結(jié)工作經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)積極的結(jié)合實(shí)際并利用現(xiàn)代計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、科研項(xiàng)目管理信息技術(shù)，提高科研項(xiàng)目管理水平和服務(wù)水平，成為科研項(xiàng)目管理部門面臨的重要問(wèn)題。

一、科研項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的意義

對(duì)于中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院整形外科醫(yī)院的科研項(xiàng)目管理信息化建設(shè)而言，其在科研項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的意義主要的表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)：分別是對(duì)實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目管理數(shù)據(jù)，提高科研項(xiàng)目數(shù)據(jù)的利用率，簡(jiǎn)化科研工作流程，降低科研管理成本，提高科研項(xiàng)目管理水平和工作效率等方面起到重要作用。

（一）實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)按合同預(yù)算分類管理，改變經(jīng)費(fèi)超支的被動(dòng)局面

對(duì)于實(shí)現(xiàn)經(jīng)費(fèi)按任務(wù)書(shū)預(yù)算分類管理，改變經(jīng)費(fèi)超支的被動(dòng)局面，首先按照任務(wù)書(shū)的經(jīng)費(fèi)預(yù)算，將項(xiàng)目的總金額和分類預(yù)算金額分別錄入科研項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)，從根本上可以改變之前的科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)支出中的模糊不清的情況，進(jìn)而最大化的預(yù)防超支預(yù)算的現(xiàn)象發(fā)生。同時(shí)由于在相關(guān)的信息技術(shù)引入之前，經(jīng)常發(fā)生的一種情況是科研項(xiàng)目管理部門和財(cái)務(wù)部門會(huì)因?yàn)橹虚g的溝通過(guò)少，時(shí)常導(dǎo)致研究項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)出現(xiàn)混亂。如能建立科研項(xiàng)目信息管理具體辦法，應(yīng)該在很大程度上可以保證科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)使用的原則性，又具有一定的靈活性。

（二）實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目管理科研數(shù)據(jù)，提高科研數(shù)據(jù)利用率

實(shí)現(xiàn)科研項(xiàng)目管理科研數(shù)據(jù)，提高科研數(shù)據(jù)利用率。對(duì)于科研項(xiàng)目管理而言，其在這個(gè)過(guò)程中主要是快速、準(zhǔn)確、高效地管理科研數(shù)據(jù)，并且最大化地利用現(xiàn)代化的管理技術(shù)和手段將具有有關(guān)數(shù)據(jù)批量導(dǎo)入和過(guò)濾的功能，進(jìn)而使得其在此基礎(chǔ)上快速和準(zhǔn)確的生成部分統(tǒng)計(jì)圖表，為醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)的決策提供更加科學(xué)、準(zhǔn)確、及時(shí)的數(shù)據(jù)支持。以此來(lái)保證科研數(shù)據(jù)的更新和日常的查詢工作，有利于數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)與分析。

（三）簡(jiǎn)化科研項(xiàng)目工作流程，提高水平和工作效率

科研項(xiàng)目管理信息化建設(shè)簡(jiǎn)化了科研管理的工作流程。這一點(diǎn)筆者認(rèn)為對(duì)于有關(guān)的科研人員是具有很大的幫助的，以其經(jīng)費(fèi)手續(xù)為例，在沒(méi)有信息化管理之前，其科研項(xiàng)目的工作人員如果要到行政倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)用實(shí)驗(yàn)用品，那么其必須要走的一個(gè)程序是：必須要持科研經(jīng)費(fèi)本在多個(gè)管理部門之間才能完成報(bào)銷手續(xù)，而在建立信息化的平臺(tái)之后，通常情況下只要行政倉(cāng)庫(kù)將購(gòu)買的物品價(jià)格輸入相關(guān)的系統(tǒng)，那么扣費(fèi)即可實(shí)現(xiàn)，從這一點(diǎn)我們也可以看出信息化的發(fā)展能夠解放管理人員的大量的繁瑣事務(wù)工作，進(jìn)一步提高了和簡(jiǎn)化科研項(xiàng)目工作流程和管理水平，從而提高工作效率。

二、科研項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的發(fā)展及建議分析

（一）科研項(xiàng)目信息化管理的實(shí)施應(yīng)用發(fā)展

科研項(xiàng)目信息化管理操作平臺(tái)應(yīng)用發(fā)展科研項(xiàng)目信息化管理操作平臺(tái)應(yīng)該要遵循以下幾個(gè)特點(diǎn)：首先是可以使用SQL查詢功能，保證數(shù)據(jù)查詢的簡(jiǎn)單準(zhǔn)確，科研項(xiàng)目信息化管理信息的錄入可以是采用姓名及部分不規(guī)范數(shù)據(jù)名稱之外的項(xiàng)目，使用數(shù)字代碼式的數(shù)據(jù)輸入方式;其次是其必須要有較高的普及性且具有可操作性，簡(jiǎn)單實(shí)用的特點(diǎn)和系統(tǒng)使用單一功能的模塊，相關(guān)的研究人員在經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單培訓(xùn)就可以進(jìn)行操作，無(wú)須專業(yè)人員進(jìn)行操作，以便于系統(tǒng)的檢查與維護(hù)工作的進(jìn)行;最后是可以將數(shù)據(jù)庫(kù)中的信息導(dǎo)出，以便對(duì)信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)，繪制等的處理工作。

科研項(xiàng)目的信息化管理應(yīng)用發(fā)展。院外基金項(xiàng)目委員會(huì)，從科研項(xiàng)目的立項(xiàng)到科研項(xiàng)目具體的形式審查，實(shí)施情況及驗(yàn)收工作基本已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了都信息化管理，其在相關(guān)的管理中實(shí)現(xiàn)實(shí)施的查詢各職能部門及上級(jí)衛(wèi)生管理部門的項(xiàng)目立項(xiàng)、成果這些材料都可以迅速，完整的查找到，并做出綜合性的數(shù)據(jù)報(bào)告。因此中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院整形外科醫(yī)院的信息化管理，在未來(lái)的科研項(xiàng)目的研究中，其在管理層面的應(yīng)用發(fā)展也會(huì)有進(jìn)一步的拓展。此外，積極的推進(jìn)科研項(xiàng)目進(jìn)程檢查和流程管理及科研項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)管理等，使得科研人員在解決項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中遇到的問(wèn)題與困難等工作時(shí)，能實(shí)現(xiàn)信息的及時(shí)反饋和科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的管理。

科研項(xiàng)目人員對(duì)信息化管理系統(tǒng)的使用發(fā)展。在其科研項(xiàng)目的信息化管理過(guò)程中，人員作為管理決策的制定者和執(zhí)行者主要是通過(guò)具體工作來(lái)體現(xiàn)，同時(shí)更為關(guān)鍵的是科研項(xiàng)目信息化管理將查閱大量的網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)資源和數(shù)據(jù)，為科研項(xiàng)目人員營(yíng)造良好的學(xué)術(shù)氛圍，優(yōu)化學(xué)科梯隊(duì)的建設(shè)工作，進(jìn)一步的擴(kuò)大科學(xué)研究成果的影響范圍?？蒲许?xiàng)目信息化管理數(shù)據(jù)庫(kù)可與國(guó)家科學(xué)項(xiàng)目等的重大的申報(bào)和建立科技資料的資源共享，最大化的提高科研項(xiàng)目信息化管理的服務(wù)能力和進(jìn)一步推進(jìn)科研項(xiàng)目信息化管理的進(jìn)程。

（二）科研項(xiàng)目管理信息化建設(shè)的建議分析

建立科研項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫(kù)。近年來(lái)隨著我國(guó)的科技水平的不斷提高，尤其是在醫(yī)學(xué)方面的研究有了很多創(chuàng)新性的突破，各個(gè)醫(yī)學(xué)研究領(lǐng)域的機(jī)構(gòu)在信息化系統(tǒng)的運(yùn)用上都有了不同程度的發(fā)展，國(guó)內(nèi)多數(shù)的醫(yī)院在信息化建設(shè)上對(duì)取得較大程度的進(jìn)步與發(fā)展。雖然有著這樣的發(fā)展成就，但是依然難以從根本上改變我國(guó)當(dāng)前階段科研項(xiàng)目的管理信息化的總體現(xiàn)狀。因此建立科研項(xiàng)目信息數(shù)據(jù)庫(kù)，將計(jì)算機(jī)技術(shù)運(yùn)用到整形外科醫(yī)院科研項(xiàng)目信息化管理中，不但從根本上使得管理工作變得規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，更為重要的是其還可以提高醫(yī)院的科研實(shí)力及現(xiàn)代化管理水平。這樣就可以將許多的規(guī)范而準(zhǔn)確的科研信息提供給科研人員，最大化的實(shí)現(xiàn)醫(yī)院科研項(xiàng)目資料的標(biāo)準(zhǔn)、科學(xué)的信息化管理以及科研資料的信息化查詢，同時(shí)也使得其在具體的信息查詢工作也變得更加便捷，提高了科研項(xiàng)目管理工作的質(zhì)量和效率。

積極完善科研項(xiàng)目信息系統(tǒng)。若要建立科研信息化管理必須要做到以下幾點(diǎn)：首先是增設(shè)信息化查詢點(diǎn)，提高資源利用率。其次是加強(qiáng)醫(yī)院各信息管理模塊之間的關(guān)聯(lián)，實(shí)現(xiàn)資源共享。最后是加強(qiáng)信息化的自動(dòng)化建設(shè)，醫(yī)學(xué)科研項(xiàng)目人才評(píng)價(jià)的多樣性、多叉性等特點(diǎn)，決定了科研工作量統(tǒng)計(jì)是一項(xiàng)繁瑣、精細(xì)而耗時(shí)的任務(wù)，所以實(shí)現(xiàn)信息化管理，能夠達(dá)到信息便捷利用，可操作性強(qiáng)。

加強(qiáng)科研項(xiàng)目人員素質(zhì)建設(shè)。加強(qiáng)科研項(xiàng)目人員素質(zhì)建設(shè)首先要加強(qiáng)信息化專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)。若要建立信息系統(tǒng)，要有一支穩(wěn)定的專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍來(lái)專門負(fù)責(zé)系統(tǒng)運(yùn)行的安全問(wèn)題，為此醫(yī)院應(yīng)重視專業(yè)技術(shù)隊(duì)伍建設(shè)，確保信息的安全運(yùn)行。其次是醫(yī)院應(yīng)該轉(zhuǎn)變管理觀念，開(kāi)拓管理思路，應(yīng)積極的重視對(duì)科研項(xiàng)目管理人員的信息化管理培訓(xùn)，提高管理水平，以適應(yīng)信息化建設(shè)的需要。

三、結(jié)束語(yǔ)

通過(guò)上文的分析，我們可以看出實(shí)施科研項(xiàng)目信息化是實(shí)現(xiàn)科研院所項(xiàng)目管理創(chuàng)新的支撐技術(shù)和手段。而在這個(gè)過(guò)程中，對(duì)于科研項(xiàng)目本身而言，其信息化建設(shè)不可能只是單純的工作，而是非常復(fù)雜的系統(tǒng)性工程，因此進(jìn)行科研項(xiàng)目信息化建設(shè)的過(guò)程中應(yīng)結(jié)合醫(yī)院的實(shí)際情況和大環(huán)境，從組織的管理信息化建設(shè)目標(biāo)及整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，充分重視和做好科研項(xiàng)目管理制度和管理模式的匹配工作，力求在信息化與管理兩方面找到最佳契合點(diǎn)，只有這樣才能發(fā)揮信息化的最大效益，進(jìn)而最大化的提升中國(guó)醫(yī)學(xué)科學(xué)院整形外科醫(yī)院科研項(xiàng)目管理水平。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳瑛，周波.科研項(xiàng)目管理信息化系統(tǒng)的設(shè)計(jì)與研發(fā)[A].廣西計(jì)算機(jī)學(xué)會(huì)，2011（7）：7-10.