導語：如何才能寫好一篇企業(yè)如何拓展海外市場，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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要有全球化思維

記者：目前，國內(nèi)輿論都在探討中國企業(yè)實現(xiàn)全球化經(jīng)營的意義，那么該如何落實呢?

James S.Turlev：首先，要想實現(xiàn)全球化經(jīng)營，這家企業(yè)的管理層要需要具有全球化的經(jīng)營思維。其次，在全球化的整體經(jīng)營戰(zhàn)略的指導下，一定要重視當?shù)乇就廖幕?，要因地制宜，入鄉(xiāng)隨俗。例如，當一家企業(yè)在外地市場去銷售自己的產(chǎn)品或服務(wù)時，必須依據(jù)外地市場的文化風俗去做適當調(diào)整和改變。第三，就要確保這家企業(yè)的最高管理層的人員構(gòu)成能夠充分體現(xiàn)全球化經(jīng)營的特點，例如，組見企業(yè)的最高管理團隊時，可由了解不同海外市場的人員組成。以安永為例，在其最高管理機構(gòu)中，就有來自中國市場的吳港平先生擔任全球高管。當然，在這個機構(gòu)里，也有來自其他國家的人員任職安永全球高管。

隨著全球化趨勢不斷深入，不斷地會有來自不同的國家或者文化背景的員工加入，組成更加多元化的團隊，大家為一個共同的目標而努力。只要大家能夠做到，真正地把多元化的優(yōu)勢發(fā)揮到極致，將各種不同的文化優(yōu)勢融合在一起，將文化差異轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N動力，這個團隊就會迸發(fā)出很多具有創(chuàng)新的想法，從而推動企業(yè)前進。

要競爭更要合作

記者：隨著中國企業(yè)拓展海外市場的趨勢不斷深入。競爭也越來越激烈，所獲取的利潤也越來越低。如何避免這一情況的出現(xiàn)?

篇2

國產(chǎn)手機進軍海外市場，是重大機遇，同時也面臨著諸多挑戰(zhàn)。在當前智能手機市場邊界逐漸清晰的情況下，掌握核心技術(shù)與差異化創(chuàng)新成為沖擊市場格局的重要渠道。只有如此，中國智能手機軍團才能在海外具備真正的競爭實力。

但在進軍海外的歷程中，多家國內(nèi)知名手機廠商紛紛卷入專利糾紛，遭遇海外市場擴張中的重大打擊，這其中包括但不僅限于小米在印度的專利糾紛。

如果沒有強硬的專利積累，中國的手機廠商會很容易地被阻攔在海外市場之外。一些專利在中國完全不用擔心各種來自知識產(chǎn)權(quán)方面的訴訟，可放到海外，特別是在美國和歐洲，卻很容易遭受。

國產(chǎn)手機進軍海外，本土化問題也是當前需要解決的重大問題。無論是美國、歐洲還是其他海外市場，國產(chǎn)手機廠商都需要因地制宜，對當?shù)赜脩羰謾C需求和使用習慣作深入研究，既要熟悉海外當?shù)氐挠螒蛞?guī)則，又要用當?shù)剡\營商和消費者聽得懂的方式去溝通和對話，并使手機設(shè)計本地化。

品牌和性價比間的抉擇

除專利和本土化的考驗之外，國產(chǎn)手機還需要在品牌和性價比之間做出選擇。在出海掘金的國產(chǎn)手機廠商中，有的得益于收購海外知名品牌，有的背靠集團優(yōu)勢，還有的靠單純摸索前行― 他們靠著中國手機特有的性價比在海外市場上大行其道。

但性價比只是敲門磚，不是殺手锏，也不是常規(guī)招式，如果一直玩下去，成不了氣候不說，盈利也會成為大問題。因為認識到這一點，越來越多的國內(nèi)手機廠商不再滿足于最初的貼牌銷售，而是傾力推廣自有品牌。如何在海外市場針對各具特色的地域環(huán)境和人文情懷下的消費群體，制定個性化的技術(shù)方案、設(shè)計理念與營銷策略，這對國產(chǎn)手機廠商們來說無疑是嚴峻的挑戰(zhàn)。從目前來看，如何在海外市場做出真正科學合理的選擇，繼續(xù)國產(chǎn)手機的全球化之路仍然任重道遠。

如何更好的進軍海外市場？

對于國產(chǎn)手機廠商而言，隨著規(guī)模增大與出海趨勢的擴大，加強專利已經(jīng)成了最榻羝鵲奈侍狻3去中興、華為等有較多專利積累的廠商外，其他國產(chǎn)手機廠商進軍國際市場都不可能繞開手機專利巨頭設(shè)置的“專利壁壘”。

在小米在印度市場和愛立信關(guān)于專利的“掰腕子”事件中，小米的一些做法同樣值得其他國產(chǎn)手機廠商借鑒。一方面，小米積極加強與印度“地頭蛇”的合作。比如，小米在印度聘請的法務(wù)團隊來自印度最大的綜合性律師事務(wù)所“Amarchand Mangaldas”。此外，小米不僅在當?shù)卣匍_新聞會“秀肌肉”，還對外宣布獲得印度“地頭蛇”塔塔集團名譽董事長的投資。最后，小米應對策略得當，合理利用訴訟規(guī)則―聘請的當?shù)貙I(yè)法務(wù)團隊通過及時提存“保證金”，才避免了“全軍覆沒”的悲劇。

但小米除了在印度市場站穩(wěn)腳跟，從負責小米國際化業(yè)務(wù)的副總裁雨果?巴拉（虎哥）離職中可以看出，小米在海外市場的整體進展并非一帆風順。小米栽跟頭的原因在于它天真地認為國際化可以抄近路，通過物美價廉的產(chǎn)品打開市場，建立品牌影響力。而現(xiàn)實是國際市場的水很深，與中興、華為和聯(lián)想等先行者一樣，小米的國際化之路必須攻克一座座堡壘，經(jīng)過不斷摸索、總結(jié)打法才能徹底融入市場。

除了借鑒前輩出海的教訓，國際巨頭是如何開拓中國市場也是非常值得學習的經(jīng)驗。三星GALAXY C系列的是搶奪中國市場的一大殺招。從中國手機行業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀看，一邊是千元機陷入血海競爭態(tài)勢，一邊是國產(chǎn)手機廠商紛紛上探高端市場，試圖以此贏得利潤空間。然而，由于國產(chǎn)手機品牌同質(zhì)化嚴重，一直以來給消費者留下的低端的品牌印象較深，品牌溢價能力有限，加上國內(nèi)廠商推出的中高端機型往往是一味的堆疊參數(shù)配置，在創(chuàng)新上沒有質(zhì)的突破，這些都為三星GALAXY C贏得市場提供了機會。

中國手機企業(yè)之所以在海外市場水土不服，究其原因是沒有以消費者為導向，進行本土化運作，而是將其當作一門生意去經(jīng)營。通過與當?shù)剡\營商合作是本地化運作中的一個關(guān)鍵。由于在歐美的成熟市場上，約九成以上的手機是與運營商進行綁定套餐銷售，手機用戶已經(jīng)養(yǎng)成了通過運營商后付費或預付費的銷售模式。選擇一個強勁的運營商，與其合作并制定更貼合當?shù)叵M人群需求的銷售計劃，能夠為國產(chǎn)手機攻獲海外市場份額省去不少力氣。

此外，加強效率和體驗本地化、建立“互聯(lián)網(wǎng)+線下渠道”也非常重要。目前，很多中國手機廠商已經(jīng)陸續(xù)在海外建廠 ，各種產(chǎn)品體驗店也比比皆是。比如前文提到的OPPO，預計每年將在其印度工廠生產(chǎn)5 000萬部手機，并計劃在印度建設(shè)價值2.16億美元的工業(yè)園。

而說到建立“互聯(lián)網(wǎng)+線下渠道”，小米對此頗有心得。剛剛進入印度市場時，小米曾與印度最大的電商Flipkart達成了獨家合作協(xié)議。后來，小米同時在印度三大電商平臺亞馬遜、Filpkart和Snapdeal進行銷售。在電商相對發(fā)達的國家，國產(chǎn)手機品牌可以派專門的團隊去經(jīng)營電商渠道。而對一些互聯(lián)網(wǎng)不太發(fā)達的國家和城市，則可以下沉到三四線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)來拓展市場空間。

海外取經(jīng)，能否拯救蕭條的國內(nèi)市場？

由于海外市場與國內(nèi)市場相比，在競爭力、市場體量、銷售環(huán)境以及消費者觀念上存在較大差別，國內(nèi)很多手機廠商依然無法完全克服“水土不服”，在海外市場并無太大起色。雖然國產(chǎn)手機在海外市場各種偷換概念地秀成績，但銷量無疑是最有力的證據(jù)。此外，由于缺少專利保護，還要面對蘋果、三星的競爭，以及正在崛起的本土廠商的威脅，國產(chǎn)手機廠商走得仍是如履薄冰。

不過從聯(lián)想和中興在國內(nèi)市場的銷量日趨下滑，海外成績卻相對穩(wěn)定，TCL通訊更是在海外銷量上排在榜首的兩個案例可以看出，雖然“出海”的門檻很高，可一旦進入了海外市場，相比于國內(nèi)市場則更加穩(wěn)定。對手機廠商而言，穩(wěn)定的市場更利于在渠道建設(shè)、產(chǎn)品研發(fā)和品牌宣傳上進行更多的投入，而不是像國內(nèi)市場那樣拼命地在營銷上以及價格上下工夫。

通過種種分析，其實說到底不管是國內(nèi)市場還是國際市場，其本質(zhì)都是相通的，用戶對產(chǎn)品的認識也是相通的。針對每個地區(qū)或國家的特色，在基于全球產(chǎn)品路標圖的基礎(chǔ)上，根據(jù)當?shù)匦枨筮M行版本的適配，或是根據(jù)運營商需求進行深度的個性化訂制，這類營銷推廣模式是非常值得借鑒的。

篇3

量增利減壓力大

今年，許多家電企業(yè)的海外發(fā)展特別是出口都頗為艱難。雖然經(jīng)過多年的市場拓展和積累，中國家電在全球范圍內(nèi)的影響力有了顯著提升，主動來中國尋找合作的商家也在不斷增多，許多國內(nèi)企業(yè)不出國門，只要參加每年兩次的廣交會，都可以獲得不錯的訂單。

然而，海外買家卻越來越精明。一方面，他們對于中國企業(yè)十分了解，常會出人意料地將成本與利潤同時擺到賣家的面前，只讓賣家賺少量利潤。另一方面，他們還會經(jīng)常利用中國同行間的競爭關(guān)系，相互對比壓價，坐收漁利。同時，他們對于產(chǎn)品的質(zhì)量、工藝、技術(shù)性的要求也在提高。

除了海外買家的成熟，來自于海外市場的壁壘和法規(guī)也在不斷規(guī)范。特別是今年歐盟全面實施“雙綠”指令，讓眾多國內(nèi)家電企業(yè)的生產(chǎn)成本大增。除了直接采用新標準帶來的材料成本增加，還要面對轉(zhuǎn)換過程中的內(nèi)耗、管理費用增加。而且歐盟此舉還引起了美國、日本等國的紛紛效仿，國內(nèi)企業(yè)預期壓力倍增。

此外，今年國內(nèi)家電環(huán)境也日趨嚴峻。銅、鋁、塑料等原材料的價格不斷攀升直接帶動了我國家電企業(yè)的運營成本上漲。目前，許多企業(yè)已經(jīng)在國內(nèi)市場上采取了漲價的方式化解成本壓力。而海外市場一旦漲價，必然面臨巨大的市場風險以及海外買家的強力抵制。此外，自去年開始的人民幣匯率市場化改革之后，匯率的波動對家電企業(yè)原本并不充裕的利潤也造成擠壓。

競爭優(yōu)勢在減退

我國家電企業(yè)實施海外擴展的初衷很簡單。一方面發(fā)揮企業(yè)剩余產(chǎn)能的價值，有效實現(xiàn)規(guī)?；б?。另一方面，避開國內(nèi)市場的價格惡戰(zhàn)，轉(zhuǎn)而在價格競爭并不激烈的海外市場尋找利潤。

隨著我國家電企業(yè)國際化戰(zhàn)略的加速升級，許多企業(yè)蜂擁走向海外。有的企業(yè)定位全球市場，堅持自有品牌的打造；有的企業(yè)尋求短期利益，為海外買家進行OEM、ODM合作，獲取利潤；還有少數(shù)企業(yè)采取“偷工減料”、“以次充好”等非常規(guī)手段參與國際市場競爭，不僅攪亂市場秩序，還損害了我國家電的整體形象，更給自身的發(fā)展埋下禍根。無一例外，這些企業(yè)在參與國際市場競爭時，多采取了以價格為突破口、以批量銷售為支撐，保持微利運行的競爭手段。

近幾年我國企業(yè)的國際化擴張正面臨嚴峻考驗。一方面，盡管我國企業(yè)通過引進國外先進理念和管理手段，實現(xiàn)了現(xiàn)代化操作，但在管理水平、人員平均效率方面長期低水平運作，無法滿足更大的規(guī)?；б?。許多企業(yè)的規(guī)?；耆墙⒃谌藛T同比擴張的基礎(chǔ)上。珠三角民工荒的提前爆發(fā)，折射出我國的勞動力成本優(yōu)勢已不再。另一方面，我國家電企業(yè)產(chǎn)品多年來依靠模仿和借鑒，在產(chǎn)品質(zhì)量、穩(wěn)定性等方面獲得發(fā)展，但受制核心技術(shù)缺乏，產(chǎn)品的技術(shù)含量、工藝、設(shè)計均沒有顯著提升，我國的家電產(chǎn)品多年來一直是滿足中低端市場的需要，產(chǎn)品本身的附加值極低，經(jīng)營利潤居低不漲，競爭優(yōu)勢逐漸淡化。

發(fā)展前景堪憂

盡管一些企業(yè)通過OEM業(yè)務(wù)獲得了不錯的市場份額，但發(fā)展根基不牢，企業(yè)自主定位和戰(zhàn)略缺失，只能賺取少量的加工費。而一些企業(yè)打造的自主品牌，雖然能保證較豐厚的利潤，但對于我國家電品牌在全球范圍內(nèi)的影響力仍然偏低趨弱，短期內(nèi)無法形成穩(wěn)定的市場銷售和份額，投入產(chǎn)出不協(xié)調(diào)。

同時，我國家電企業(yè)的綜合競爭實力不強。許多企業(yè)面對高成本、貿(mào)易技術(shù)壁壘等風險，既沒有足夠的應對能力，也缺乏相應的調(diào)控機制。要么停止合作、要么虧損交易，發(fā)展手段缺乏。

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關(guān)鍵詞：海外項目；施工項目；成本管理

一、海外施工項目成本管理主要構(gòu)成內(nèi)容

海外施工項目成本管理是一項系統(tǒng)的管理工作，它涉及到施工項目的各個環(huán)節(jié)，可以說它貫穿于整個施工項目的全過程。施工項目的成本管理是指在一定的工期內(nèi)，為了實現(xiàn)施工項目的目標而對施工項目全過程中實際需要產(chǎn)生的費用進行管理和控制的過程。施工項目的成本管理主要包括以下內(nèi)容：承接項目前的成本預算和成本目標，施工前的成本計劃，施工過程中的成本監(jiān)測與控制，項目竣工后的成本核算與分析考核。施工項目實施成本管理的最終目的是通過降低施工項目的成本來提升項目的經(jīng)濟利潤，為了實現(xiàn)這一目的，成本管理需要采取一系列措施，如組織措施、技術(shù)措施等[1]。不僅如此，施工項目的成本管理還要滿足施工合同對工程工期、質(zhì)量等多方面的要求。

二、海外施工項目成本管理影響因素分析

從目前海外施工項目成本管理的經(jīng)驗來看，以下幾個因素影響海外施工項目成本管理：(1)勞務(wù)費用。任何施工項目都不能脫離人工的支持，在海外市場，施工項目中聘用人工產(chǎn)生的勞務(wù)費用與國內(nèi)差距較大，無論是工程分包價格還是人工的單價，都遠超于國內(nèi)市場，因而勞務(wù)費用一直居高不下，這是影響海外施工項目成本管理的重要因素。(2)機械使用費。在海外施工項目中，機械的運輸、安裝、拆除和使用都涉及到一些費用，這些費用被統(tǒng)稱為機械使用費。海外施工項目的工期對機械使用費的影響較大，工期的長短決定了施工單位是租賃機械還是購買機械，因此產(chǎn)生的機械使用費也不相同[2]。(3)材料費。施工過程中使用的建筑材料的價格并不固定，市場的變化與材料的質(zhì)量、數(shù)量都會影響建筑材料的費用。(4)政治因素。海外市場的政策保護增加了國內(nèi)企業(yè)在海外承建施工項目的成本，有些地區(qū)的政治動蕩可能造成施工項目出現(xiàn)停工、人員傷亡等情況，成本也會大大增加。(5)安全文明施工的因素。海外市場安全文明施工要求更高，因而企業(yè)在安全文明施工方面投入的資源也比較多，無形中增加了施工項目的成本。

三、海外施工項目成本管理存在的部分問題

隨著國內(nèi)企業(yè)對成本管理的重視程度提升，海外施工項目成本管理也取得了一些成效，為國內(nèi)企業(yè)帶來了可觀的利潤，但是海外施工項目的成本管理仍然存在一些問題，主要表現(xiàn)在：(1)項目管理制度不完善。國內(nèi)企業(yè)進入海外市場的時間尚短，承建的施工項目也比較少，因而很多企業(yè)沒有建立完善的項目管理制度。盡管承建的海外施工項目開始增多，但是缺乏完善的項目管理制度指導和約束，成本管理流于形式。(2)項目管理人員綜合素質(zhì)難以滿足需求。要執(zhí)行海外施工項目，拓展海外市場，項目管理人員的綜合素質(zhì)十分重要，可以說項目管理人員的綜合素質(zhì)直接影響了海外施工項目成本管理的成效，但是目前國內(nèi)企業(yè)在海外施工項目中的項目管理人員難以滿足實際的需求，在語言溝通方面的障礙較大，影響了成本管理效果[3]。(3)對海外市場了解不足。要做好海外施工項目成本管理就必須充分了解海外市場的具體情況，當?shù)氐恼苇h(huán)境、政策法規(guī)、貨幣匯率等情況都會影響海外施工項目的成本，但是國內(nèi)一些企業(yè)在承接海外施工項目的時候并沒有做好充分的實地調(diào)研工作，對施工項目所在地的市場了解不足，施工項目的成本難以得到控制。

四、完善海外施工項目成本管理的相關(guān)策略

(一)完善制度與程序

完善的項目管理制度是海外施工項目成本管理順利開展的指導方針，因此，要做好海外施工項目的成本管理，首先就要完善制度與程序。具體而言應當做到以下兩點：(1)完善成本管理制度。企業(yè)應當建立符合企業(yè)發(fā)展實際的成本管理制度，明確各個部門的權(quán)責，并加強對各項費用支出申請的審批流程管理，在此基礎(chǔ)上對海外施工項目所在的市場進行充分的實地調(diào)研，確保企業(yè)成本管理制度在海外施工項目中具有可操作性。(2)理順成本管理流程。海外施工項目的流程涵蓋了投標報價、施工準備與執(zhí)行、竣工驗收等，企業(yè)應當按照項目開展的流程仔細梳理，按照制度的規(guī)定對涉及到成本管理的內(nèi)容進行嚴格把控，確保成本支出符合實際需求，避免產(chǎn)生不必要的費用，增加施工項目的成本。

(二)實施精細化管理

盡管海外施工項目與國內(nèi)施工項目的成本管理內(nèi)容構(gòu)成大體一致，但是在實際的操作過程中，海外施工項目的成本管理更加復雜。因此，企業(yè)要想做好海外施工項目的成本管理，絕對不能直接套用國內(nèi)施工項目成本管理的模式，一定要立足長遠，積極學習先進的管理理念，走精細化管理道路?？梢酝ㄟ^以下幾個途徑實現(xiàn)精細化管理：(1)成立成本管理組織部門。通過成立成本管理組織部門做好前期成本管理的相關(guān)工作，如設(shè)計成本管理方案、制定成本管理目標等。除此之外，成本管理組織部門還要肩負起組織協(xié)調(diào)的責任，做好涉及成本管理的各個部門之間的溝通聯(lián)系工作[4]。(2)設(shè)立成本管理執(zhí)行部門。企業(yè)內(nèi)應當設(shè)立成本管理執(zhí)行部門，貫徹執(zhí)行企業(yè)的成本管理責任制度，對施工項目各個環(huán)節(jié)涉及的成本進行細化、落實，實行追責制度，對于落實到部門及個人的成本管理目標進行實時監(jiān)測，確保成本管理目標能順利實現(xiàn)。

(三)加強成本考核

從海外施工項目成本管理的現(xiàn)狀來看，盡管一些企業(yè)在項目中有審計與考核的環(huán)節(jié)，但基本流于形式，特別是在項目最終結(jié)算時利潤較可觀的情況下，在項目執(zhí)行過程中一些成本超支的問題會被大事化小、小事化了。因此，要想做好海外施工項目成本管理，還應當加強成本考核。具體而言可以從以下幾個方面著手：(1)建立完善的成本考核制度。通過建立完善的成本考核制度并嚴格執(zhí)行，明確施工項目執(zhí)行過程中的成本控制責任，避免成本超出預算時出現(xiàn)互相推諉的情況。(2)實時監(jiān)控。成本管理與成本考核都應該貫穿于施工項目的全過程，因此要對施工項目執(zhí)行過程中的費用產(chǎn)生情況進行實時監(jiān)控，一旦出現(xiàn)超出預算目標的情況，就要及時分析原因并進行整改。(3)引入第三方審計。海外施工項目的成本管理較國內(nèi)更加復雜，因此可以考慮引入第三方審計，以客觀、公正的角度對施工項目的成本進行分析，減少成本管理工作中的失誤。

(四)強化成本監(jiān)控與風險預警

要實現(xiàn)成本管理目標，還應當強化成本監(jiān)控與風險預警，既要加大成本監(jiān)控力度，更要建立風險預警機制。在施工項目成本管理各個環(huán)節(jié)識別影響項目成本的風險并形成風險清單，采用定性與定量結(jié)合的方法對風險進行識別和評估，建立風險預警機制，并明確責任主體，對各類識別出的風險采取相應的風險應對措施，此外，還應當對施工項目的費用情況進行實時監(jiān)控，建立成本風險預警指標并確定預警閾值，一旦發(fā)現(xiàn)實際費用超出成本目標的情況，就要及時預警，找出原因，并根據(jù)施工項目的實施情況進行整改，切實避免風險擴大，對施工項目造成不利影響。

五、結(jié)語

在海外市場競爭中，我國企業(yè)要提升自身的競爭力就必須加強成本管理。通過完善制度與程序、實施精細化管理、加強成本考核、強化成本監(jiān)控與風險預警等措施完善成本管理，降低企業(yè)承建海外施工項目的成本，提升項目的經(jīng)濟效益，從而提升企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)拓展海外市場提供助力。

參考文獻：

[1]梁曉麗，吳鵬.淺談海外工程項目的施工成本管理[J].四川水利，2018，39(01)：117-119.

[2]祝顯圖.海外工程項目成本管控探析[J].四川水利，2018，39(01)：111-114.

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［關(guān)鍵詞］　中國石油企業(yè)；開拓海外市場；博弈分析；競合策略

［中圖分類號］F407.22［文獻標識碼］A［文章編號］　1673-5595（2012）06-0001-06

近年來，隨著中國石油安全問題日益突出和國際市場上石油之爭越演越烈，中國石油企業(yè)加快了開拓海外石油市場的步伐。但是，由于缺乏合作競爭意識，在國際市場上往往是中國石油企業(yè)相互之間過度競爭，只注重自身利益而忽視國家利益。例如，兩家石油公司為了競爭同一個項目，大大壓縮自身的利潤空間，甚至盲目競爭導致虧損；又如，各石油公司單獨參與國際競爭，錯失聯(lián)合獲得項目的機會，使得企業(yè)投入的前期成本成為沉沒成本等。這對中國石油企業(yè)的發(fā)展和能源戰(zhàn)略的實現(xiàn)是不利的。因此，如何促進其在開拓海外市場的過程中進行合作競爭、做到競合有度、建立良好的競合關(guān)系，成為中國政府和石油企業(yè)亟須解決的一個難題。

競合策略又稱為合作競爭策略，它是一種不同于傳統(tǒng)競爭和合作準則的重要思想或戰(zhàn)略，具有二維性，主要包括高競爭高合作、高競爭低合作、低競爭高合作和低競爭低合作四種類型［1］。目前，學術(shù)界主要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈中的競合和區(qū)域集群中的競合展開研究。李健和金占明構(gòu)建了反應聯(lián)盟企業(yè)競合關(guān)系的二維模型，提出了有效評估競合關(guān)系的衡量指標，包括反映企業(yè)間競爭關(guān)系的指標和反映企業(yè)間合作關(guān)系的指標［2］。唐喜林針對寡頭市場，建立了以核心企業(yè)為中心的兩條供應鏈之間非合作的Conmot模型和合作博弈模型，對兩種情形下的博弈結(jié)果進行了比較分析，得出的結(jié)論為鏈間合作均比鏈間競爭收益更大，給出了一個供應鏈鏈間收益共享契約協(xié)調(diào)策略［3］。項后軍和江飛濤基于集群核心企業(yè)視角所進行的研究表明，競爭和合作關(guān)系已經(jīng)演進到了不同類型的企業(yè)之間，競爭方面主要由集群中的核心企業(yè)所主導，合作方面則體現(xiàn)在核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的合作關(guān)系中。集群中的競爭與合作關(guān)系不僅競爭關(guān)系要比合作關(guān)系更為重要，而且競爭關(guān)系支配著合作關(guān)系［4］。目前對競合的研究定性研究居多，定量研究較少；理論研究居多，應用研究較少。與合作競爭戰(zhàn)略不同，中國石油企業(yè)開拓海外市場的戰(zhàn)略研究或過于強調(diào)競爭，或過于強調(diào)合作，而忽視了二者的有機統(tǒng)一和協(xié)調(diào)。因此，本文以博弈論作為理論工具，將競合作為中國石油企業(yè)開拓海外市場的策略，這不僅有利于實際問題的解決，也是對競合理論應用研究的補充。

一、中國石油企業(yè)開拓海外市場存在的問題及原因分析

（一）存在的問題

1.中國石油企業(yè)在海外市場“撞車”頻繁

現(xiàn)在的海外油氣資源市場是一個“賣方市場”，油氣資源的競爭非常激烈。面對一個海外項目，多家石油企業(yè)往往蜂擁而上。例如，2008年6月，伊拉克面向外國石油公司公開招標，從125家投標企業(yè)中篩選出的35家外國石油公司開始角逐伊拉克石油蛋糕，中國有4家石油企業(yè)參與了競爭，出現(xiàn)了“撞車”現(xiàn)象。另外，在其他的油氣資源市場上也經(jīng)常出現(xiàn)中國多家石油企業(yè)競爭同一個項目的現(xiàn)象，這大大分散了中國石油企業(yè)在國際市場上的競爭力量。

中國石油大學學報（社會科學版）2012年12月第28卷第6期黃昶生，等：中國石油企業(yè)開拓海外市場競合策略研究2.中國石油企業(yè)相互間存在“拆臺”現(xiàn)象

中國各大石油企業(yè)為了實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略版圖擴張，常常會與其他石油企業(yè)的戰(zhàn)略版圖相重合，由此，產(chǎn)生了利益沖突，有時為了自己的利益，甚至不惜犧牲同胞企業(yè)的利益。例如，2004年，中石油和中石化在蘇丹爭奪石油管道招標項目的廝殺。中石化的舉動不僅損害了中石油的利潤，還打亂了中石油的海外經(jīng)營戰(zhàn)略。這種現(xiàn)象，顯然不利于兩大石油企業(yè)之后的和諧健康發(fā)展。

3.企業(yè)利潤空間小，國家利益受損

中國石油企業(yè)為了中標海外石油項目，普遍報價偏低，甚至以低于成本的價格投標，但當它們履行完若干合同后，才發(fā)現(xiàn)項目利潤實在太少，甚至入不敷出，最終因成本過高而被迫擱淺，使企業(yè)蒙受嚴重的經(jīng)濟損失。2009年，中石油聯(lián)合英國BP拍得伊拉克最大油田魯邁拉油田，而給中石油帶來的收入僅僅是2美元／桶的報酬。結(jié)果是只拿到每桶2美元的勞務(wù)費，而沒有給國家?guī)砣魏问唾Y源的進口。

（二）原因分析

分析以上現(xiàn)象產(chǎn)生根本原因就是中國石油企業(yè)間過度競爭，缺少合作。具體分析，既有企業(yè)自身的原因，也有政府政策的原因。

1.合作競爭意識淡薄

中國的石油企業(yè)在進行國際石油競爭時大多孤軍奮戰(zhàn)，不僅很少和其他同胞石油企業(yè)合作，甚至相互之間還惡性競爭。合作競爭意識不強，使得它們失去合作競爭的主動性?；仡欀惺偷暮Ｍ鈹U張之路，其曾經(jīng)與BP、哈薩克斯坦國家石油和天然氣公司、道達爾勘探生產(chǎn)伊拉克公司、馬來西亞石油公司等外國石油公司聯(lián)合，與國內(nèi)石油企業(yè)的合作卻很少。可見，激烈的競爭使其合作對象轉(zhuǎn)向了國外，卻忽視了國內(nèi)兄弟公司間的合作。

2.缺乏溝通和協(xié)調(diào)

中國石油公司海外擴張，“撞車”現(xiàn)象在所難免。每家石油企業(yè)開拓海外市場的根本動機是自身利潤的最大化，因而，當出現(xiàn)多個中國石油企業(yè)爭奪一個石油項目時，往往想到的是與實力更為雄厚的大型跨國石油公司合作，甚至不惜出讓國內(nèi)的部分油品零售市場。如果中國石油企業(yè)不能主動圍繞矛盾進行溝通和協(xié)調(diào)，矛盾只能激化。

3.協(xié)調(diào)組織機構(gòu)不健全

中國大型石油企業(yè)目前由能源局領(lǐng)導，但能源局的力量是有限的。當多家石油企業(yè)在海外市場出現(xiàn)矛盾的時候，除了自身的協(xié)調(diào)外，還缺乏相應的協(xié)調(diào)組織機構(gòu)，即企業(yè)、政府之外的第三股力量——社會團體或者組織機構(gòu)。在中國，目前有石油學會、石油化工信息學會等，而這兩個組織在中國各大石油企業(yè)的協(xié)調(diào)中并沒有起明顯的作用。

4.缺少國家政策引導

目前，國家對石油企業(yè)開拓海外市場鼓勵競爭的政策強調(diào)了市場的自動調(diào)節(jié)作用，符合了市場的淘汰機制，然而，過度的競爭則損害了國家的利益。中國各大石油企業(yè)作為各自獨立的個體，如果沒有國家政策的引導、相關(guān)的法律法規(guī)的約束，權(quán)責不分，任其自由發(fā)展，從長遠來看，無論是對企業(yè)自身還是國家的能源安全來說都是不利的。

二、中國石油企業(yè)競合動力模型構(gòu)建

（一）石油企業(yè)開拓海外市場的目標

由前面的研究發(fā)現(xiàn)，在開拓海外市場的過程中出現(xiàn)的過度競爭、忽視合作的局面于公于私都是不利的。我們倡導“和睦相處、齊頭并進”，在維護自身利益的同時，要維護國家的利益。為此，中國石油企業(yè)在開拓海外市場時應該以下面三點為目標：

——形成合力，開拓海外市場，獲取更多的石油資源，承擔起維護國家石油安全的重任；

——每個石油企業(yè)都可以以較低的成本獲得更多的收益，實現(xiàn)個體利益的增加；

——建立大型石油企業(yè)相互之間良好的競爭秩序，實現(xiàn)在開拓海外市場過程中企業(yè)與企業(yè)、企業(yè)與國家之間的共贏。

（二）基于博弈論的競合動力模型構(gòu)建

模型假設(shè)有以下四種假設(shè)：

假設(shè)一：背景假設(shè)。假設(shè)伊拉克某個油氣項目公開招標。中石油和中石化積極參與競標。二者均有兩種行動策略：單獨競標開發(fā)和合作競標開發(fā)。

假設(shè)二：二人假設(shè)。在開拓海外市場的過程中，多家石油企業(yè)間的博弈實質(zhì)上是兩兩之間的博弈，因此，多人的博弈都可以用二人博弈來進行分析。

假設(shè)三：經(jīng)濟人假設(shè)。即兩家石油企業(yè)都是理性人，他們都追求個體利益的最大化。

假設(shè)四：完全信息假設(shè)。指在博弈過程中，每一位參與人對其他參與人的特征、策略空間及收益函數(shù)都有準確的信息。

本文為得到競合模型中的收益數(shù)據(jù)，采用德爾菲法進行數(shù)據(jù)的收集，獲得專家的相關(guān)意見。調(diào)查問卷的發(fā)放對象為勝利油田、江蘇油田及中原油田的有關(guān)領(lǐng)導和專家。調(diào)查內(nèi)容主要包括中石油、中石化在該項目中兩種競爭策略下的收益，中石油、中石化對國家利益的態(tài)度以及中國政府應持有的態(tài)度等三大方面。本次的調(diào)查共發(fā)放調(diào)查問卷20份，實際收回17份，對回收的問卷進行統(tǒng)計得到收益矩陣，見表1。

表1中石油、中石化各種策略下收益矩陣

矩陣D中石化單獨競標開發(fā)D中石化合作競標開發(fā)　中石油單獨競標開發(fā)D（52，44）D（71，58）　中石油合作競標開發(fā)D（63，51）D（82，69）

表1中，收益矩陣中的數(shù)值并不代表兩家石油企業(yè)的實際收益，而是收益的程度。收益程度采用10分制，獲得最大收益時為10，其次為9，以此類推，0表示收益最差。收益最差既包括盈利但利潤最低的情況，也包括利潤為負的情況。在表中，對每個收益均保留了一位小數(shù)。

由表1可知，專家認為中石油由于在伊拉克的項目中具有優(yōu)勢，收益相對于中石化也較高。如果二者單獨競標開發(fā)，由于競標成本的上升和開發(fā)成本的上升，導致收益很低，中石油收益為52，中石化收益為44；如果二者在競標和開發(fā)的過程中均選擇合作，由于節(jié)約了較大的成本，中石油收益為82，中石化收益為69；如果中石油選擇競爭，中石化選擇合作，中石油的收益為71，中石化的收益為58，反之中石油收益為63，中石化收益為51。若都選擇合作，二者的整體收益即國家利益最大，為151。由此，該模型的結(jié)論是兩者都應該選擇合作競標開發(fā)。

此外，筆者對調(diào)查問卷進行了統(tǒng)計分析。調(diào)查結(jié)果顯示，882％的專家認為中國石油企業(yè)應該考慮國家的利益，706％的專家認為一家獲得了石油權(quán)益，對另外一家有有利影響。因此，筆者認為，中國各大石油企業(yè)的策略是具有國家效應的，即一家石油企業(yè)獲得了一部分海外市場，另一家石油企業(yè)也會因此受益。另外，94％的調(diào)查問卷都認為國家不能用行政命令干預它們的策略，但是可以用政策加以引導。

（三）基于競爭優(yōu)勢的競合動力模型構(gòu)建

由于中石油、中石化、中海油三大石油公司的優(yōu)勢和劣勢是不同的，因此，競爭優(yōu)勢的差異性使得各大石油公司之間具有了合作的基礎(chǔ)和可能。

根據(jù)競爭優(yōu)勢理論，本出如下假設(shè)：

假設(shè)一：背景假設(shè)。假設(shè)中海油和中石化兩家企業(yè)參與競標一個海外海上石油項目，中海油具有海上開發(fā)技術(shù)優(yōu)勢，中標的可能性大，中石化具有陸上管道運輸優(yōu)勢，中標的可能性小。

假設(shè)二：二人假設(shè)。在競爭優(yōu)勢理論中，競爭優(yōu)勢是相對的，多人的競爭本質(zhì)上是兩兩之間的競爭。

假設(shè)三：假設(shè)合作時投資項目支出由于優(yōu)勢差異而不同，投入產(chǎn)出分配與相對競爭優(yōu)勢有關(guān)。

假設(shè)四：假設(shè)企業(yè)為競標該項目做前期準備所付出的成本是一定的，各家企業(yè)的成本也是相同的，均為m。

構(gòu)建投入-產(chǎn)出模型：

Si=Pi-Ii-m?。?）

Pi=f（Ci，Mi）?。?）

Ci=f（T，F(xiàn)，H，E，D）?。?）

式中，Si表示第i個企業(yè)在該項目上的收益；Pi表示第i個企業(yè)采取單獨競標策略時的預期收益；Ii表示第i個企業(yè)在該項目上的競標支出；m表示企業(yè)為競標該項目前期投入的成本；收益Pi是第i企業(yè)的能力Ci和中標后的可變成本Mi的函數(shù)，而Ci是技術(shù)（T）、資金（F）、人力資源（H）、管道等基礎(chǔ)設(shè)施（E）及其他影響收益的因素（D）的函數(shù)。下面，分析當中石化分別采取完全競爭策略、完全合作策略和競合策略時，二者的收益情況。

一是當中石化采取完全競爭策略時，由于自身的劣勢，不但提高了中海油的競標額外支付I′，而且?guī)缀鯖]有中標的可能，此時預期收入和支出都等于0，而m成為沉沒成本，中海油的收益為S1，中石化的收益為S2，由式（1）得：

S1=P1-（I1+I′）-m

S2=P2-I2-m=-m

二是當中石化采取完全合作的策略時，由于中海油和中石化是兩個獨立的經(jīng)濟實體，在開拓海外市場的過程中必然存在競爭，因此，二者完全合作沒有競爭是不可能的。

三是當中石化采取競合的策略時，與中海油聯(lián)合競標，在以后的項目開發(fā)中為中海油提供陸上管道運輸，中石化會得到一定的報酬，中海油也因此節(jié)約了運輸成本，這不但提高了中標的可能性，而且避免了二者之間的“價格戰(zhàn)”。但是，中石化也必須為此行動付出一定的成本，成本為ΔI。設(shè)中石化的投入ΔI給中海油帶來的收益是λ1ΔI，中海油給予中石化的報酬是λ2ΔI，此時：

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI?。?）

S2=-m-ΔI+λ2ΔI?。?）

為了保證二者的收益都比單獨競爭的收益大，根據(jù)式（4）和式（5），令

S1=P1-I1-m+λ1ΔI-λ2ΔI>P1-I1-m

S2=-m-ΔI+λ2ΔI>0

得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

繼而，得：λ1>λ2；λ2>1+m/ΔI

即當λ1>λ2>1+m/ΔI時，二者就有很好的合作的利益基礎(chǔ)，二者實現(xiàn)利益的“雙贏”。由此，該模型的結(jié)論是，中國石油企業(yè)也應該在開拓海外市場的過程中采取合作競爭策略。

三、中國石油企業(yè)開拓海外市場的競合策略

中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中，實施競合策略，需要在自身轉(zhuǎn)變競爭觀念的同時，建立良好的協(xié)調(diào)溝通機制。國家和政府應制定相關(guān)的支持政策，拓展開拓海外市場的空間，增加石油企業(yè)競合的機會，協(xié)調(diào)利益相關(guān)企業(yè)之間的關(guān)系，以促使中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中形成合力，從而保障國家的能源安全，保障國民經(jīng)濟的發(fā)展。

（一）石油企業(yè)競合導向

根據(jù)中國各大石油企業(yè)在開拓海外市場中的具體活動，本文構(gòu)建了中國石油企業(yè)海外市場開拓流程圖（以中石油、中石化和中海油三家石油企業(yè)為例），見圖1。

圖1中國石油企業(yè)海外市場開拓流程根據(jù)布蘭德伯格和內(nèi)勒巴夫的研究，價值創(chuàng)造本質(zhì)上是一種合作過程，而價值獲?。ɑ蚍峙洌﹦t本質(zhì)上是一種競爭過程；企業(yè)間在共同開拓或占領(lǐng)市場時通常會相互合作，而在分配市場份額或分配收益時則會相互競爭［5］。因此，根據(jù)各環(huán)節(jié)特點以及各環(huán)節(jié)是創(chuàng)造價值的過程還是分享價值的過程，找出中國各大石油企業(yè)的競合導向以及在各環(huán)節(jié)的工作重點，見表2。中國各大石油企業(yè)要以競合導向為策略方向，抓住工作重點，具體問題具體分析。

表2中國石油企業(yè)開拓海外市場的競合導向

流程環(huán)節(jié)D競合導向D工作重點獲取市場信息D強合作弱競爭D搜集并分析市場信息

分析宏微觀環(huán)境項目可行性分析

及風險評估D強合作弱競爭D建立項目可行性分析體系

建立項目風險評估體系

進行可行性分析和風險評估競合伙伴選擇D弱合作弱競爭D各種力量的衡量和分析合作投標和經(jīng)營D強合作弱競爭D合作建立海外項目聯(lián)合體

共同與其他競爭者競爭

技術(shù)、資金、勞務(wù)、基礎(chǔ)設(shè)施等的合作利益分配D強競爭弱合作D公平分配利潤

（二）企業(yè)層面策略

1.堅持國家和企業(yè)利益兼顧的原則

中國石油企業(yè)開拓海外市場的過程，不僅是自身壯大的過程，還是國家能源戰(zhàn)略實施的過程。中國石油企業(yè)作為國家實施石油“走出去”戰(zhàn)略的主力軍，必須把國家利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合起來，努力提高國際競爭力，盡可能多地參與分享國際石油資源和市場，努力保障國內(nèi)油氣供應［6］。中國石油企業(yè)在海外市場上要堅持國家利益最高的原則，避免為了各自的利益過度地內(nèi)部競爭、相互打壓、抬高價格、相互“殘殺”、陷入所謂“國際化”的陷阱。

2.增強合作競爭意識

中國石油企業(yè)只要認識到了需要承擔的社會責任，就要轉(zhuǎn)變過去“各自為營”的觀念，積極尋求相互合作的機會。中國石油企業(yè)雖然具有很強的競爭力，但是參與國外油氣資源的勘探開發(fā)，與國外一流石油公司相比，仍有一定的差距。在這種情況下，中國的石油企業(yè)必須聯(lián)合起來，采取競合的戰(zhàn)略措施才可能獲得突破。復雜的國際環(huán)境、強大的競爭對手、不穩(wěn)定的外在因素都要求中國石油企業(yè)積極合作，建立良好的競合關(guān)系，提高在國際市場上的競爭力。

3.建立有效的溝通協(xié)調(diào)機制

中國的石油企業(yè)之間應有效地實施競合策略，從石油的勘探、開發(fā)、儲運、煉化、油品銷售一直到國內(nèi)外的市場分布、資金、技術(shù)能力等都需要有清晰的了解。這不但為合作找到了機會，而且還可以充分利用對方的能力，節(jié)約成本。石油企業(yè)之間的競合，利益分配是一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通過合作把市場這塊“蛋糕”做大了，如何分配“蛋糕”便成為它們競爭的焦點。如果不能保證分配的公平和效率，就會失去合作的基礎(chǔ)。此時，合作的各方需要通過談判、相互溝通，達成讓各方都滿意的分配方案。

4.成立開拓海外市場的“聯(lián)合體”

要徹底改變中國石油企業(yè)在海外單打獨斗的局面，避免在“走出去”尋油的項目中“撞車”，中國石油企業(yè)必須建立統(tǒng)一協(xié)調(diào)的機制。這可以借鑒日本和韓國綜合商社的經(jīng)驗，整合內(nèi)部資源，加強聯(lián)合、一致對外，適應國際競爭的“非零和博弈”和“合作博弈”。“聯(lián)合體”的形式很多，戰(zhàn)略聯(lián)盟是近幾年較為流行的一種方式。聯(lián)盟成員之間既相互獨立，又具有利益的相關(guān)性；既有合作，又有競爭。例如，聯(lián)盟成員承諾任何一方獲得項目，都要引入其他兩方參與項目。

5.制定執(zhí)行競合協(xié)議的獎懲措施

合作是有風險的。一個博弈是否合作，要看是否存在一個具有約束力的協(xié)議，使參與人采用帕累托最優(yōu)［7］。當寡頭廠商們?yōu)榱烁髯缘睦孢_成共謀協(xié)議之后，這種合作協(xié)議隨時都可能被破壞。同樣，中國石油企業(yè)各自作為市場主體，同樣會在各自的利益驅(qū)動下，尋找更有利于自己的機會，從而沒有實現(xiàn)合作協(xié)議中的規(guī)定。例如，聯(lián)盟成員并沒有實現(xiàn)當初的利益公平分配的承諾，為了自身利益最大化，暗自尋找其他的合作伙伴等等。這些都會破壞競合關(guān)系。因此，參與競合的石油企業(yè)必須增強自我約束，維護競合的基礎(chǔ)，主動執(zhí)行競合協(xié)議，否則就會受到協(xié)議的懲罰。

6.加強石油企業(yè)間員工的交流

員工之間的交流可以促進良好文化的形成，避免在合作的過程中由于文化的差異導致的效率低下等現(xiàn)象的產(chǎn)生。李晶鈺和沈灝通過實證研究證明，企業(yè)間合作時，個人關(guān)系的改進有利于知識獲取，對合作績效產(chǎn)生積極影響，并且這種影響在競爭程度高且合作程度也高的競合關(guān)系中最有效［8］。因此，不同公司員工之間的交流很重要，尤其是石油企業(yè)間合作進行某項石油技術(shù)研發(fā)和攻關(guān)時，良好的員工關(guān)系可以提高技術(shù)研發(fā)的效率，并促進對技術(shù)的分享和獲取。

（三）政府層面——推進競合策略的實施

1.發(fā)揮國家能源局“石油管家”的作用

國家能源局在2008年8月8日正式掛牌成立，它承擔著保障國家能源需求和能源安全的重大任務(wù)。面對中國石油企業(yè)國際市場上的“撞車”現(xiàn)象，國家能源局要發(fā)揮其作用，扮演好“石油管家”的角色，鼓勵中國石油企業(yè)積極合作。國家能源局負責協(xié)調(diào)中國石油企業(yè)海外擴張版圖的沖突，為維護國家利益在必要情況下甚至可以做出處罰石油企業(yè)的決定。

2.加強政策引導

由于中國石油企業(yè)間的競合缺少系統(tǒng)的政策指導，因此，中國政府要有明確的行業(yè)政策，引導它們有效地開展競合活動使之符合國家的利益，尤其是其進行內(nèi)部競爭時，要避免其過度競爭。例如，可利用稅收和財政補貼，對石油企業(yè)的投資方向和投資地區(qū)進行引導，使之向良性循環(huán)方向發(fā)展。

3.建立高效的國際石油市場信息網(wǎng)絡(luò)

當今世界的石油工業(yè)正處于一個受全球經(jīng)濟一體化影響、競爭更加激烈、風險更大的信息時代。由于企業(yè)對海外信息掌握不夠、可行性研究和分析不全面，導致“上當”的情況很多。中國石油企業(yè)要開展跨國經(jīng)營，必須建立高效、快捷、準確的信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)和分析機構(gòu)，以確保信息的真實性、有效性、及時性、系統(tǒng)性。然而，一家公司單獨建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，不僅缺乏專業(yè)的技術(shù)和經(jīng)驗，而且也不利于信息的共享。中國政府應組織力量建立高效的國際石油市場信息網(wǎng)絡(luò)，為石油企業(yè)的決策提供支持，這也是維護國家石油安全的一種形式。

4.建立國際化經(jīng)營支持系統(tǒng)

要加強對海外項目的技術(shù)支持和經(jīng)營支持，就必須建立國際化的經(jīng)營支持系統(tǒng)，為中國石油企業(yè)開拓海外市場形成有效的服務(wù)體系。例如，提供技術(shù)支持主要包括地質(zhì)研究、勘探開發(fā)論證、勘探開發(fā)評價、勘探開發(fā)部署、開發(fā)工藝、流程設(shè)計、市場信息服務(wù)、專題技術(shù)研究服務(wù)等。在經(jīng)營方面，可以提供法律顧問、財務(wù)顧問、保險服務(wù)、金融服務(wù)等。系統(tǒng)應該是全方位的，要起到推進和支持的作用。

5.健全國際石油市場開拓促進組織體系

為促進石油企業(yè)更好地開拓海外市場，政府需要建立健全國際石油市場開拓促進組織體系。例如，成立由國家能源局倡導，由三大石油公司領(lǐng)導代表、石油行業(yè)協(xié)會代表等組成的國際石油開拓促進會，負責三者之間利益及其一切開拓海外市場事宜的溝通和協(xié)調(diào)；成立技術(shù)交流組織，負責石油工程技術(shù)服務(wù)的交流與學習；建立境外投資促進中心，初期工作調(diào)研的基金由企業(yè)和政府共同分擔，若項目成功可歸還政府出資部分，若項目失敗國家則承擔部分損失，以此分攤風險。

6.改善外交關(guān)系，拓展競合空間

目前，國際上質(zhì)量較高、風險較小的油田項目已經(jīng)基本上被西方石油巨頭瓜分殆盡，中國的石油企業(yè)不得不將目光轉(zhuǎn)向中東、非洲等風險較高的地區(qū)。政治的不穩(wěn)定對中國石油企業(yè)的海外項目發(fā)展造成很大的威脅。政府應充分利用外交資源，為石油企業(yè)的國外投資創(chuàng)造良好環(huán)境，為中國石油企業(yè)開拓海外市場創(chuàng)造機會、擴大空間。尤其是駐產(chǎn)油國的外交機構(gòu)，要積極改善與產(chǎn)油國的政治關(guān)系，盡可能減小政治不穩(wěn)定因素的影響。

四、結(jié)束語

中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中，要擔當起維護國家石油安全的重任，加強合作，防止惡性競爭。本文從博弈論的角度出發(fā)，建立了競合模型。通過分析表明，在競合關(guān)系中，在競爭的同時加強合作，進行合作競爭已成為中國石油企業(yè)參與海外市場競爭的必然選擇?；诟偁巸?yōu)勢理論，三大石油公司之間也存在合作的基礎(chǔ)。實施競合策略，建立有序的競合關(guān)系需要政府和企業(yè)相互配合，建立一套完整的策略體系和組織體系。本文繪制了中國石油企業(yè)開拓海外市場流程圖，提出了中國石油企業(yè)開拓海外市場各環(huán)節(jié)的競合導向和工作重點，并分別從企業(yè)和國家的層面論述了各大石油公司之間如何實施競合策略和推進競合策略的實施，希望對中國石油企業(yè)在開拓海外市場的過程中建立良好有序的競合關(guān)系有一定的促進作用。

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篇6

[關(guān)鍵詞]零售企業(yè)跨國營銷風險管理理論綜述

一、引言

對今天的零售企業(yè)來說，國際化是一個重要趨勢（Simpson,Thorpe，1995）[1]。上世紀90年代以來，零售企業(yè)特別是大型零售企業(yè)也和其它行業(yè)一樣，正在大力向國外發(fā)展，零售企業(yè)的跨國營銷已成為當今世界的一大潮流。然而，服務(wù)型企業(yè)在國際擴張中面臨的風險遠遠大于制造業(yè)面臨的風險（Carman&Langeard，1998）[2]。著名的日本零售企業(yè)八佰伴正是因為沒有正視風險管理，盲目投資，最終在亞洲金融風暴的沖擊下徹底崩潰，黯然淡出其輝煌了30余年的商業(yè)舞臺[3]。顯然，零售企業(yè)在國際化進程中由于其跨國經(jīng)營的性質(zhì)，其營銷活動面臨著比國內(nèi)企業(yè)更多、更復雜、破壞力也更強的國際風險，零售企業(yè)跨國營銷風險管理理論研究逐漸引起國內(nèi)外學者的關(guān)注。

二、風險與風險管理的定義

（一）風險的定義

風險的基本含義是損失的不確定性。經(jīng)濟,企業(yè)觀察經(jīng)濟學家把風險定義為損失機會，這表明風險是一種面臨損失的可能性狀況，也表明風險是在一定狀況下的概率度；統(tǒng)計學家把風險定義為實際結(jié)果與預期結(jié)果的離差度，使用統(tǒng)計學中的標準差來衡量風險；保險學者把風險定義為一個事件的實際結(jié)果偏離預期結(jié)果的客觀概率。

本研究采用決策理論家的定義，他們把風險定義為損失的不確定性，這種不確定性又可分為客觀的不確定性和主觀的不確定性。客觀的不確定性是實際結(jié)果與預期結(jié)果的離差，它可以使用統(tǒng)計學工具加以度量；主觀的不確定性是個人對客觀風險的評估，它同人的知識、經(jīng)驗、精神和心理狀態(tài)有關(guān)。

（二）風險管理的定義

美國學者Christin（1997）認為風險管理是企業(yè)或組織為控制偶然損失的風險，，以保全所得能力和資產(chǎn)所做的一切努力；另外兩位美國學者Willins,Lichard.Hans（1996）認為，風險管理是通過對風險的鑒定、衡量和控制，以最低的成本使風險所造成的損失控制在最低限度的管理方法。我國的陳佳貫(2000)認為，風險管理是企業(yè)通過對潛在意外或損失的識別、衡量和分析，并在此基礎(chǔ)上進行有效的控制，用最為經(jīng)濟合理的方法處理風險，以實現(xiàn)最大安全保障的科學管理方法。可見，風險管理是一個系統(tǒng)過程，包括風險的識別、衡量和控制等環(huán)節(jié)；風險管理的目標在于控制和減少損失，提高有關(guān)單位或個人的經(jīng)濟利益或社會效果；風險管理是一種管理方法。

三、跨國營銷風險管理的理論研究

隨著跨國企業(yè)不斷向全球化拓展以及國際競爭的不斷加劇，跨國企業(yè)將面臨更復雜的國際風險。Gloshal(1987)就曾論述到，對于跨國企業(yè)的管理者而言，風險控制是三個戰(zhàn)略目標之一[4]。

1987年，Beamish和Banks提出存在兩種類型的東道國風險：情境風險和交易風險。1991年，W.ChanKim和PeterHwang提出影響國際市場進入模式選擇的兩個變量是環(huán)境變量和交易變量。

1992年，Miller提出了一個由三部分變量構(gòu)成的、完整的國際風險模式。這三部分是：一般環(huán)境的不確定性；行業(yè)的不確定性；特定企業(yè)的不確定性[5]。Miller的這篇文章在學術(shù)界引起了極大的反響，他第一次對公司進入國際市場面臨的不確定性進行了系統(tǒng)而全面的分類，并提出一體化框架，為后來的研究提供了很好的指引，讓更多學者投入到國際風險的研究之中。

1995年，荷蘭學者KelthD.Brouthers從實證的角度對Miller提出的一體化框架進行了檢驗，并在此基礎(chǔ)上對一體化模型進行了補充。Bruthers將戰(zhàn)略風險劃分為兩大類，即管理控制風險和市場復雜性風險：管理控制風險，由管理經(jīng)驗、文化差異和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)三個變量構(gòu)成；市場復雜性風險，包括影響企業(yè)進入市場的能力、分銷產(chǎn)品/服務(wù)的能力和企業(yè)的獲利能力[6]。在我國，許暉等學者又對此模型加以擴展,借鑒Root（1994）對國際市場進入模式?jīng)Q策影響因素的研究[7]，構(gòu)建一體化國際風險感知模型。許暉等人認為國際風險的感知主要由三部分構(gòu)成,其中控制風險變量與以下三點相關(guān):管理層對風險控制的意愿；管理層對目標市場的認知程度；替代的控制機制的可獲取性[8]。

四、零售企業(yè)跨國營銷風險管理的理論研究

商業(yè)（包括零售）領(lǐng)域內(nèi)稍具規(guī)模的對外直接投資開始于20世紀70年代，到20世紀90年代以后，以零售企業(yè)為主的跨國營銷活動進入，國際化戰(zhàn)略成為零售商的一個重大公司戰(zhàn)略(SteveBurt,JohnDawson,LeighSparks,2004)[9]，在大多數(shù)零售商中應用。綜觀國內(nèi)外理論研究，學者們主要從以下三方面對零售企業(yè)跨國營銷風險管理進行研究。

（一）零售企業(yè)海外市場選擇中的風險評估

在對零售商海外市場選擇時，海外市場風險是重要的評估方面，全球零售發(fā)展指數(shù)GRDI（globalretaildevelopmentindex）中，經(jīng)濟政治風險作為其中主要的變量，占了40%的權(quán)重，可見海外市場選擇上面，市場風險是其主要的評估變量。從風險角度看，海外市場風險主要包括政治風險與經(jīng)濟風險，而政治風險與經(jīng)濟風險之間往往也具有一定的連帶關(guān)系，零售商海外擴張時往往關(guān)注那些政治經(jīng)濟環(huán)境相對穩(wěn)定的市場。

BenounandHelies-Hassid(1993)將影響零售商海外市場的因素模型化，他認為零售商對海外目標市場的選擇的外部限制包括政治風險，資金返還，法律進入障礙，國家財政可靠性[10]。Koch(2001)也認為零售商海外市場選擇的外部因素包括國家市場潛力、市場的競爭地位、預期的海外市場風險[11]。

（二）基于進入戰(zhàn)略的風險管理研究

有學者將零售企業(yè)開展跨國營銷的戰(zhàn)略研究與風險的探討相結(jié)合，許暉（2004）針對跨國企業(yè)對風險感知與國際市場進入戰(zhàn)略決策的進行互動研究，采用實證研究的方法證明，不同的國際風險對國際市場進入模式的影響也將不同，從而對其風險的感知將影響到企業(yè)選擇國際市場進入模式的決策[12]。對零售商海外市場進入方式的研究中，McGoldrick（1995）的研究得到了學術(shù)界的認可[13]。根據(jù)McGoldrick（1995）的分析，零售商進入海外市場的方式主要由許可、租約或附屬經(jīng)營、特許、合資、收購以及自我進入六種類型。如表1，許可（licensing）主要指零售商許可海外銷售機構(gòu)以銷售自有品牌的方式進入，與其他進入方式相比，使用許可的方式進入國外市場，零售商只需要極少的前期投資，風險最低，但對海外市場的控制程度也最低；租約或附屬經(jīng)營（concessions）同樣是低風險、低成本的進入方式，主要指在大型店鋪里店中店的經(jīng)營；特許（Franchising）進入方式與許可進入方式很相似，所不同的是，特許方要給予被特許方經(jīng)營方面的指導與幫助，該方式在海外市場保持一定的控制水平以及成本投入與風險之間實現(xiàn)了平衡；合資（jointventure）是指與熟悉本地市場的合作伙伴合資經(jīng)營，合資方式縮短了進入新市場的適應時間，減少了成本與風險，成本與控制水平居中；并購（merger&acquisition）的進入速度快，但是成本與風險也極高；自我進入（self-startentry）的進入方式對海外市場控制程度最高，但是投入資金多，成本巨大，且可能遇到較大的政治與經(jīng)濟風險，如貨幣貶值、外匯管制、政府沒收等。

表1六種進入戰(zhàn)略選擇的特征

首先，對零售企業(yè)跨國營銷風險的研究還缺乏系統(tǒng)的理論體系和框架。雖然Miller的一體化跨國營銷風險模型得到大多數(shù)學者的認同，但如何運用于零售企業(yè)還沒有學者進行研究。

篇7

博森從1997年建立以來，逐步把自己的產(chǎn)品定位在染色機領(lǐng)域，而今，博森已成為產(chǎn)業(yè)集團（無錫高特邁、上海德瑞），企業(yè)在染色機領(lǐng)域已經(jīng)構(gòu)成了兩大類系列產(chǎn)品，即松式染色系列和平均染色系列。金石平表示，博森集團只想在一個領(lǐng)域中不斷細化，做出自己的特色和水平。

做好系列單元機

在博森的發(fā)展歷程中，經(jīng)歷過中國紡織產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展期，很多企業(yè)借勢打造全能企業(yè)，于是，大而全、小而全的企業(yè)陸續(xù)誕生。但博森沒有變，一直致力提升兩大系列單元染色機，并不覺得自己一直只做染色機是個遺憾。

“我們所做的單元機，適應了市場的多元化發(fā)展、小批量多品種的趨勢，更適用于當前印染企業(yè)的轉(zhuǎn)型、升級、改造。另外，面對當前眾多的新生代勞動者，他們有創(chuàng)業(yè)抱負，短平快是首選，采用單元機來開拓創(chuàng)業(yè)路，既能降低前期投入，也可以讓他們的夢想上路。我們做的產(chǎn)品很單一、很專一，但很實用?！苯鹗秸f。

在這樣的理念下，擺在博森面前的問題就是，如何把產(chǎn)品做優(yōu)、做精，技術(shù)創(chuàng)新就成了企業(yè)的必然和常態(tài)化行動。

目前，印染行業(yè)倡導的節(jié)能、環(huán)保技術(shù)中，小浴比染色是贏得市場競爭優(yōu)勢的一個重要選擇，博森則在產(chǎn)品設(shè)計中融入了這一理念，在企業(yè)的很多產(chǎn)品中，都不難找到相較于同類常規(guī)產(chǎn)品更優(yōu)的浴比。為了染色浴比能夠從1：6～1：8降低到1：3～1：5，博森付出了不少努力，當然，也收獲了用戶的認可青睞，贏得了市場競爭力。

環(huán)保是屬性

節(jié)能環(huán)保是印染業(yè)永恒的命題，有些人覺得這是壓力，讓企業(yè)負重前行。但金石平說，這是印染設(shè)備企業(yè)必須具備的特點?！白鲇∪驹O(shè)備，你不關(guān)注環(huán)保，不能在節(jié)能、減排、降耗這些問題上有所作為，誰會買你的設(shè)備？好的印染設(shè)備也就是在這個框架里，能幫客戶降本節(jié)支?！?/p>

在金石平心里，企業(yè)的發(fā)展方向來源于科技創(chuàng)新，來源于客戶發(fā)展的要求。“當前，除了節(jié)能環(huán)保，高效、差異化生產(chǎn)也受到印染企業(yè)高度關(guān)注，這些用戶所關(guān)注的方面就必然成為設(shè)備制造企業(yè)的焦點，博森一直在這樣的意識中進行著努力。”

質(zhì)量是一切前提，金石平對此深信不疑。為此，博森采用一流的加工裝備進行產(chǎn)品生產(chǎn)，從細節(jié)方面入手提升產(chǎn)品品質(zhì)。就當前企業(yè)關(guān)注的高效生產(chǎn)，博森也已經(jīng)將這一理念貫徹在設(shè)備的特性中?！安┥脑O(shè)備可以中央集控、數(shù)字化管理，可以一人看多臺，降低了企業(yè)生產(chǎn)的用工量，符合現(xiàn)代企業(yè)科學管理的要求，即自動化、便捷高效。我們的設(shè)備還實現(xiàn)了遠程互聯(lián)網(wǎng)管控，不論企業(yè)自身管理，還是對于售后服務(wù)、維修，都更加便捷、及時?！苯鹗秸f。

同質(zhì)化是行業(yè)所面臨的一個重要問題，也因此衍生出了低價競爭、產(chǎn)能過剩等問題，印染行業(yè)也不例外?？紤]到印染企業(yè)在積極尋找差異化發(fā)展方式，博森也在自己的產(chǎn)品研發(fā)、銷售方面給予了充分考慮?！敖鼛啄?，我們已經(jīng)感受到用戶企業(yè)差異化發(fā)展的迫切愿望，在同這些企業(yè)合作時，針對性強的量身定制方案是我們一直在努力的方向?；乜次覀兘o客戶的方案，竟沒有一份相同的?！痹诮鹗娇磥恚还艽蟓h(huán)境如何，市場始終是有的，關(guān)鍵需要企業(yè)用心去挖掘。

對行業(yè)充滿信心

產(chǎn)業(yè)發(fā)展過程中的調(diào)整是必然的，金石平對此十分認同，他覺得博森該考慮、該做的是如何調(diào)整好自己，參與競爭，贏得競爭優(yōu)勢，持續(xù)發(fā)展下去。

“就現(xiàn)在的消費理念來看，人們的生活是絕對無法拒絕色彩的，所以，印染業(yè)不會消失。但是，印染的理念在變化，這決定了市場的方向，也決定著印染企業(yè)以及設(shè)備的發(fā)展方向?！苯鹗接X得，印染業(yè)仍舊充滿希望。

篇8

由于消費者恐慌心理蔓延，直接導致了對家電產(chǎn)品消費需求的直線下滑。同時，由于歐美國家歷來為中國家電產(chǎn)品的出口大國，進一步給原來繁榮的家電海外市場造成了不小的負擔。此外，由于海外市場業(yè)績下滑，導致眾多跨國家電企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向中國市場投入重力，進一步加劇了中國家電業(yè)的激烈競爭與兩極分化。

眼下，這一系列的困難與阻力，給繁榮發(fā)展的中國家電業(yè)帶來了哪些影響？面臨前所未有的金融風暴引發(fā)的經(jīng)濟危機，這對于經(jīng)濟實體的家電企業(yè)又會造成何種壓力與困境？在這一輪危機中，已經(jīng)在全球確立了制造業(yè)大國地位的中國家電業(yè)，又應該如何逢兇化吉，轉(zhuǎn)危為安，實現(xiàn)新一輪的產(chǎn)業(yè)升級，成為名符其實的家電制造強國？顯然，這一系列問題的解決均有賴于我國家電企業(yè)的摸索與實踐。

政府以家電下鄉(xiāng)破解內(nèi)需瓶頸

近日，國家財政部、商務(wù)部下發(fā)《關(guān)于〈家電下鄉(xiāng)推廣工作方案〉的通知》。通知表明，在家電下鄉(xiāng)政策上，政府將會繼續(xù)推動實施地區(qū)和產(chǎn)品種類的擴編，而財政補貼比例將繼續(xù)維持13%不變，但今后不排除調(diào)整。

顯然，實施一年未到的“家電下鄉(xiāng)”政策試點，在海外出口放緩、一二級市場需求下滑的背景下再度調(diào)整。此舉表明，家電下鄉(xiāng)政策正成為政府部門刺激農(nóng)村市場消費、扶持我國家電業(yè)發(fā)展的主要杠桿。在政策引導和扶持下，國內(nèi)家電企業(yè)有望獲得新一輪的發(fā)展空間。

我們從該政策可看出家電下鄉(xiāng)政策在前期山東、河南、四川三個試點省的基礎(chǔ)上，又將內(nèi)蒙古、遼寧、黑龍江、安徽、湖北、湖南、廣西、重慶、陜西列入推廣范圍。這樣，實施家電下鄉(xiāng)政策的省市區(qū)已擴至14個。為保持政策公平，家電下鄉(xiāng)實施時間還統(tǒng)一暫定為4年。同時，家電下鄉(xiāng)的產(chǎn)品也進行了“擴容”，在彩電、冰箱（含冷柜）、手機的基礎(chǔ)上，增加了洗衣機。今后還將根據(jù)需要，對下鄉(xiāng)產(chǎn)品進行補充和調(diào)整。

據(jù)知情人士透露，早在2008年上半年，商務(wù)部就計劃擴大家電下鄉(xiāng)的實施地區(qū)和產(chǎn)品種類，但因財政補貼涉及到中央與地方兩級財政資金的安排，且增加產(chǎn)品和地區(qū)還會增加一些西部地區(qū)地方政府的財政負擔，導致政策遲遲未推出。此次，在金融風暴的影響下，特別是我國去年9月份的GDP和CPI指數(shù)持續(xù)下滑，國內(nèi)市場消費需求出現(xiàn)不同程度的下滑。這些因素都加速了新版家電下鄉(xiāng)政策的出臺。

目前，在家電企業(yè)銷售主力陣地一二級大中城市，彩電、冰箱、洗衣機等產(chǎn)品的保有率極高，單純依靠自然消費量來支撐企業(yè)銷售，顯然是不現(xiàn)實的。且在經(jīng)濟下行的趨勢下，房地產(chǎn)、股市等與家電關(guān)聯(lián)性較高的產(chǎn)業(yè)也受到拖累，這無疑會影響到城市居民的購買能力。

一二級市場的銷售下滑已成定局。但中國城鄉(xiāng)“二元化”結(jié)構(gòu)無疑給當局者提供了重要的政策扶持平臺，同樣也給處于“內(nèi)銷下滑、外銷無單”尷尬中的中國家電企業(yè)注入了一針興奮劑。種種跡象表明，近年來在國家一系列宏觀政策和優(yōu)惠措施的推動下，中國農(nóng)村市場的消費保有量正在釋放，受近年來國家實施新農(nóng)村建設(shè)，特別是確保糧食最低收購價和有效推動農(nóng)村土地流轉(zhuǎn)及發(fā)展農(nóng)副業(yè)等措施的推動，農(nóng)民的“錢袋子”開始鼓起來。保守估計，家電下鄉(xiāng)政策直接和間接推動農(nóng)村家電市場容量高達500億元，且這一市場年增長率高達30%以上。此政策直接推動國內(nèi)家電企業(yè)的銷售擴容，彌補海外市場訂單暫時性下滑的負面因素。

顯然，對于政府職能部門而言，針對性地開啟農(nóng)村家電市場的大門，將優(yōu)質(zhì)低價的產(chǎn)品銷售給農(nóng)民，既可以提升農(nóng)民的生活水平，還可以擴大企業(yè)的市場空間。特別是在當前國際經(jīng)濟形勢下，家電下鄉(xiāng)政策還為發(fā)展一度陷入停滯的家電企業(yè)提供了新的思路和機遇。

我們還注意到，家電下鄉(xiāng)政策在直接通過財政補貼的手段刺激農(nóng)村市場對于家電產(chǎn)品的需求、拉動家電制造業(yè)發(fā)展之際，還帶動了整個家電產(chǎn)業(yè)鏈上下游領(lǐng)域企業(yè)的同步發(fā)展。并間接推動了與家電相關(guān)聯(lián)的售后服務(wù)業(yè)、交通運輸業(yè)、物流倉儲業(yè)等產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，增加了社會人員就業(yè)機會，還對農(nóng)村剩余勞動力進行了巧妙轉(zhuǎn)移。顯然，家電下鄉(xiāng)政策已經(jīng)成為政府決策層實現(xiàn)刺激消費、拉動內(nèi)需、扶持企業(yè)、拉動經(jīng)濟的“一箭多雕”式策略。

企業(yè)角逐海外市場隱性機會

經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國家電業(yè)整體發(fā)展趨于成熟，形成了一批綜合實力強、發(fā)展后勁足的集團型家電企業(yè)，并初步確立了全球家電業(yè)制造中心的地位和實力。目前，中國家電業(yè)承擔著全球家電制造業(yè)半壁江山，特別是在微波爐、面包機、電風扇、空調(diào)等產(chǎn)品上，占據(jù)了全球八成以上的制造份額。

當年，中國家電企業(yè)拓展海外市場的主要原因是解決產(chǎn)能過剩、盤活制造產(chǎn)能。但隨著企業(yè)參與海外市場競爭的頻率和步伐加速，中國家電業(yè)的制造水平獲得了來自歐美市場的青睞，中國家電業(yè)順利承接起歐美等發(fā)達國家制造產(chǎn)業(yè)的二次轉(zhuǎn)移角色。

其實早在2007年底，受原材料上漲、匯率貶值等因素的影響，國內(nèi)家電企業(yè)對歐美市場的出口就已經(jīng)隱約感到了形勢的嚴峻。但由于海外出口鏈條較長、企業(yè)對市場的感知存在較大的滯后性。直到去年下半年金融風暴爆發(fā)后，仍未影響到家電企業(yè)參與海外市場競爭的熱情和信心，包括海爾、美的、格力、長虹、TCL、格蘭仕、志高、創(chuàng)維、康佳等一大批行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)都在積極通過拓展歐美市場之外的中東、非洲等新興市場，來彌補各個區(qū)域海外業(yè)務(wù)的下滑。同時，還積極通過海外建廠、承接外資企業(yè)生產(chǎn)職能轉(zhuǎn)移、豐富和完善出口產(chǎn)品類型等手段，打破單一依靠OEM貼牌賺取加工制造費的限制。

對于當前歐美市場的出口訂單下滑，一位家電企業(yè)負責人坦言：當初企業(yè)考慮，美國金融海嘯主要集中在銀行、期貨領(lǐng)域，并不會對人們的日常生活和實體產(chǎn)業(yè)造成沖擊。因此，對海外訂單和今后市場的增長仍然樂觀。令人意想不到的是，這場金融風暴正在演變成一場全球性的經(jīng)濟恐慌，經(jīng)濟下行的趨勢已經(jīng)顯現(xiàn)。這直接影響到海外客商到中國采購的熱情。以往美國圣誕節(jié)到來前的一個多月，對中國家電產(chǎn)品的采購量很大，但今年下滑五成以上。令人欣喜的是，日前國家發(fā)改委、商務(wù)部再度上調(diào)了家電等機電類產(chǎn)品的出口退稅率，從13%上調(diào)至14%，這無疑將給國內(nèi)企業(yè)拓展海外市場增強信心、夯實基礎(chǔ)。

早在幾年前，國家積極推動和鼓勵國內(nèi)家電企業(yè)采用多種手段參與海外市場競爭，特別是鼓勵一批國內(nèi)大型家電企業(yè)前往中東、非洲的一些國家建立海外生產(chǎn)基地，將中國家電業(yè)在生產(chǎn)制造、內(nèi)部管理、售后服務(wù)、市場營銷等方面積累的豐富經(jīng)驗向海外復制和推廣。包括海爾在巴基斯坦建立了海爾工業(yè)貿(mào)易園區(qū)、海信在南非建立了家電產(chǎn)業(yè)園、新科在尼日利亞建立了空調(diào)工業(yè)園。這些園區(qū)的建立，不僅帶動了家電整機企業(yè)在當?shù)厥袌龅目焖侔l(fā)展，還吸引了一大批上游供應商和合作伙伴共同到海外投資辦廠，形成了以中國家電產(chǎn)業(yè)群體為代表的海外擴張新策略。

此外，我們還欣喜地發(fā)現(xiàn)，許多家電企業(yè)的實力與競爭手段在一輪輪的洗牌與重組中得到了壯大和提升。隨著經(jīng)濟走弱、原材料價格大幅下滑、市場需求下滑，越來越多的外資企業(yè)面臨著較大生存危機。這無疑可以成為中國一些大家電企業(yè)整合資源、并購重組的最佳時期。當許多外資家電企業(yè)因本國經(jīng)濟下滑、需求停滯而遭遇發(fā)展困境時，身處中國市場、獲得穩(wěn)健支持的中國家電企業(yè)卻可以伺機待發(fā)，提前布局，搶占海外市場的多重先機。

市場熱點集中于四五級網(wǎng)絡(luò)

當前，中國市場的家電需求量和增長空間受到了全球的高度關(guān)注。經(jīng)過多年的發(fā)展，中國家電一二級市場，特別是省會及大中城市的家電普及率迅速增長，家電連鎖的快速擴張、家電企業(yè)的精耕細作，迫使來自一二級市場的家電新增需求和消費出現(xiàn)停滯。然而，我國農(nóng)村家電市場的消費卻仍處在開發(fā)初期，消費需求、市場網(wǎng)絡(luò)、售后服務(wù)、物流配送等體系還不成熟，也未形成白熱化競爭狀態(tài)，這無疑為眾多中外企業(yè)角逐農(nóng)村市場提供了廣闊機遇。

就連一些國內(nèi)家電企業(yè)都表示，在參與全球市場競爭之后，發(fā)現(xiàn)更多的機會還在中國，增長空間則來自中國的四五級市場，主要指鄉(xiāng)鎮(zhèn)與行政村兩級市場。眼下，以海爾、美的、長虹、TCL為代表的眾多國內(nèi)家電企業(yè)紛紛將重點轉(zhuǎn)向“家電下鄉(xiāng)”的政府招投標工作中。同時，以西門子、三星、諾基亞為代表的外資企業(yè)也表示將加大家電下鄉(xiāng)的投標工作。種種跡象表明，當前形勢下，中外企業(yè)在四五級市場的短兵相接將更為激烈。

長期來看，農(nóng)村市場將給家電企業(yè)今后3-5年的市場發(fā)展提供廣闊的空間。但短期來看，各個企業(yè)面臨的困難仍然很多。筆者以為，主要集中在以下三個方面：一是眾多企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣急需重新定位，這需要周期；二是廣大農(nóng)村居民消費觀念和消費習慣的培養(yǎng)需要方法和手段；三是分散而龐大的農(nóng)村市場將考驗企業(yè)在產(chǎn)品備貨、物流配送、售后服務(wù)等方面的實力。

此前，國內(nèi)家電企業(yè)的競爭重點主要集中在一二級市場上，產(chǎn)品研發(fā)和配套手段也多圍繞城市居民的生活習慣、審美觀念和消費喜好展開。短期內(nèi)企業(yè)要快速殺入農(nóng)村市場，并非簡單地將產(chǎn)品簡易化、價格低廉化。城鄉(xiāng)居民的需求差異成為現(xiàn)階段企業(yè)首要破解的難題。

同時，多年來不同區(qū)域和文化背景下的農(nóng)村消費者，其需求與愛好存在著諸多差異。這些差異直接造成了現(xiàn)階段不可能同時由幾家家電企業(yè)壟斷農(nóng)村市場的格局，農(nóng)村市場必然給一些中小企業(yè)做大做強提供了機會。對于冰箱、空調(diào)、手機等產(chǎn)品，長期以來農(nóng)村消費者形成的固有消費模式會影響到銷售的增長。而品牌、服務(wù)、價格、產(chǎn)品等諸多因素都會成為農(nóng)村市場選擇產(chǎn)品時的關(guān)鍵因素。因此，企業(yè)的市場營銷和產(chǎn)品研發(fā)的任務(wù)將更為

艱難。

未來增長來自制造升級

來自海內(nèi)外市場的變化，對于國內(nèi)現(xiàn)有家電企業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型是一次有利的契機。前期國內(nèi)企業(yè)在發(fā)展過程

中一直謀求的規(guī)?；瘮U張下的價格競爭優(yōu)勢，成功推動并建立起一批中國家電業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。像彩電領(lǐng)域的長虹、TCL、海信、康佳，空調(diào)領(lǐng)域的格力、美的、海爾、志高，冰箱領(lǐng)域的海爾、容聲、新飛、美菱，洗衣機領(lǐng)域的小天鵝、容事達、海爾、美的，以及小家電領(lǐng)域的格蘭仕、萬家樂、龍的、九陽、亞都等。這些企業(yè)在發(fā)展初期，無疑都是借助規(guī)?；瘮U張下的價格競爭，不斷擴大企業(yè)的市場份額，來提升綜合實力。這種競爭手段和發(fā)展模式在初期的競爭中起到了關(guān)鍵性的作用。

然而，中國家電市場并非是封閉的、孤立的。改革開放初期，中國家電業(yè)就開始全面對外開放，吸引了包括松下、索尼、三星、LG、惠爾浦、三洋等一大批歐美、日韓等跨國企業(yè)。毫不夸張地說，外資企業(yè)的參與，推動了中國家電業(yè)的發(fā)展，特別是在產(chǎn)品質(zhì)量、技術(shù)更新、制造工藝等方面為中國企業(yè)的發(fā)展提供了樣本，也提升了中國家電業(yè)的競爭層次。

當然，外資企業(yè)在推動市場快速發(fā)展之際，也間接地帶動了市場競爭優(yōu)勢的確立，特別是在中國家電業(yè)確立了外資的競爭優(yōu)勢，建立了屬于外資品牌的鮮明市場定位、消費者定位和品牌定位。截至目前，多數(shù)外資品牌仍占據(jù)了中國家電業(yè)各個產(chǎn)品領(lǐng)域的高端市場。外資品牌所擁有的“質(zhì)量過硬、技術(shù)領(lǐng)先、品牌有檔次”等標簽，成為許多消費者購買的主要因素。

眼下，眾多中國家電企業(yè)所缺乏的、急需提升的是清晰的品牌定位和消費者定位，以及為建立這兩大定位在產(chǎn)品研發(fā)、市場網(wǎng)絡(luò)、終端推廣、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)上所作的積極轉(zhuǎn)型。

一直以來，許多中國家電品牌給予人們的最大印象就是“物美價廉”，與這一標簽相對應的則是產(chǎn)品檔次低、增值空間小等弊端，導致了許多企業(yè)長期以來徘徊在“薄利多銷”的盈利政策之上，無法參與到中高端產(chǎn)品和市場的競爭中，無法獲得相對豐厚的產(chǎn)品利潤率。最終，這將進一步誘發(fā)許多國內(nèi)企業(yè)對于中高端產(chǎn)品研發(fā)和市場推廣投入力度偏弱，只能眼睜睜地看著外資品牌獨享這一利潤蛋糕。近兩年來，受原材料持續(xù)上漲、消費需求下滑、價格戰(zhàn)持續(xù)不斷等阻力的影響，國內(nèi)家電企業(yè)在市場競爭中的利潤不斷下滑，迫于無奈之下，只能謀求從價格戰(zhàn)向價值戰(zhàn)的轉(zhuǎn)型。

眼下，中國家電企業(yè)的高端轉(zhuǎn)型仍然面臨著一廂情愿式的尷尬境地，產(chǎn)品價格上去了，但配套的產(chǎn)品功能、外觀工藝、品牌價值卻沒有出現(xiàn)同比例的提升，這也導致了在今后一段時期的國慶黃金周期間，不少國內(nèi)家電企業(yè)的銷售仍然會停留在只賺影響不賺錢，甚至是賠本賺吆喝的怪圈中。

篇9

【關(guān)鍵詞】國際化發(fā)展 控股商業(yè)銀行 發(fā)展戰(zhàn)略

一、國有控股商業(yè)銀行國際化戰(zhàn)略必要性

商業(yè)銀行國際化經(jīng)營是指一個國家或地區(qū)的商業(yè)銀行按照國際通行的慣例和規(guī)則，通過在國外開設(shè)的分支機構(gòu)或建立關(guān)系，形成全球性的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，在國際范圍內(nèi)從事相關(guān)的金融服務(wù)，進行銀行業(yè)務(wù)的跨國經(jīng)營。國有控股商業(yè)銀行的國際化戰(zhàn)略實施的動因有這么幾個方面。

（一）中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的現(xiàn)實要求

中資金融機構(gòu)“走出去”是我國今后相當長的時間內(nèi)，發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分。第一是因為我國企業(yè)國際化經(jīng)營的過程中，高效的、與國際接軌的金融服務(wù)是必不可少的。還有就是，隨著對外開放程度的不斷加深，我國在境外投資，兼并，收購的等項目逐漸增多，保障我國境外經(jīng)濟利益安全，增強中國經(jīng)濟對全球經(jīng)濟的影響力，就成了為中資金融機構(gòu)所必將要承擔的重要任務(wù)。

（二）商業(yè)銀行國際化經(jīng)營是增強自身實力的重要途徑

從國內(nèi)的形式看，各大商業(yè)銀行對境內(nèi)市場劃分已基本形成定局，利潤分化較為嚴重，未來的發(fā)展和盈利空間已經(jīng)變得相對有限，傳統(tǒng)市場已經(jīng)遭遇到利潤增長的瓶頸，在這樣的形勢下，只有實施經(jīng)營轉(zhuǎn)型，“走出去”，拓展海外市場，一方面減少對單一經(jīng)濟體的依賴程度，另一方面可以在更大更廣的市場范圍內(nèi)利用和配置資源，開辟新的利潤增長點，增強自身實力和競爭能力。

從我國國有大型商業(yè)銀行的自身成長方面，近幾年，隨著我國經(jīng)濟的飛速發(fā)展，我國大型商業(yè)銀行也隨之高速發(fā)展。2010年銀行業(yè)金融機構(gòu)資產(chǎn)總額達95.3萬億元，稅后利潤達到8991億元，資產(chǎn)質(zhì)量，盈利水平也均有大幅度的提高。五大國有銀行在資產(chǎn)總值和獲利能力方面，均排名全球前列，英國銀行家雜志(The Banker)公布的2010年全球銀行排名冠軍顯示，中國工商銀行以245億美元的榮登全球銀行業(yè)獲利榜首。目前中國有84家銀行業(yè)者躋身全球前1，000大榜單，高于一年前的52家。其資本總額占前1，000家大銀行的9%，但獲利比重卻高達25%。按2008年稅前利潤計，農(nóng)行位列《銀行家》雜志“世界銀行1000強”第8位。為了滿足自身資本擴張和利潤增加的需求，發(fā)展海外業(yè)務(wù)，搶占海外市場，已經(jīng)成為一種必然。尤其2006年12月11日之后，我國如期履行加入WTO時的承諾，對金融業(yè)實施全面開放，對外資銀行實行國民待遇，激烈的銀行爭奪戰(zhàn)正在展開，不進是退，慢進也是退，在這樣的背景下，“走出去”，更是必然的選擇。

二、我國國有控股銀行國際化經(jīng)營過程中遭遇的問題

改革開放以來，我國商業(yè)銀行以國內(nèi)市場為依托，以境內(nèi)外外匯業(yè)務(wù)為主要經(jīng)營內(nèi)容，取得了不錯的發(fā)展，但是由于國際化歷程較短，國際化運作經(jīng)驗不足等多種原因，仍處于國際化的初級階段，仍然存在著海外機構(gòu)人員數(shù)量少，地域覆蓋范圍小，海外資產(chǎn)比重低，當?shù)鼗潭葴\，服務(wù)品種單一等問題。造成現(xiàn)狀的原因表現(xiàn)為：一是戰(zhàn)略定位不清晰。國際化經(jīng)營轉(zhuǎn)型的力度不夠，準備不足，并未以國際化大行的標準去要求自己，沒有明晰的戰(zhàn)略思維，大多數(shù)商業(yè)銀行還是以應對國內(nèi)市場的固有模式去發(fā)展海外市場，國際化發(fā)展所需的人力、財力、物力等配套機制，缺乏對國際化的市場定位和客戶定位。二是目標市場選擇沒有針對性。國內(nèi)大型商業(yè)銀行應該認清自己的優(yōu)勢和劣勢所在，資本充足但管理經(jīng)驗，缺乏具有國際視野的職業(yè)經(jīng)理人使得國內(nèi)商業(yè)銀行海外市場拓展能力不強，經(jīng)營觀念陳舊，產(chǎn)品和服務(wù)落后，多數(shù)海外機構(gòu)在當?shù)貙嵙θ跣?，沒有進入當?shù)刂髁魃鐣?，只是為國?nèi)企業(yè)，中資機構(gòu)和海外華人提供初級的金融服務(wù)。三是國際化經(jīng)營水平有限。國內(nèi)多數(shù)商業(yè)銀行還停留在為了“走出去”而“走出去”的階段，跨境金融服務(wù)能力有限，境外機構(gòu)業(yè)務(wù)發(fā)展滯后，使得海外市場份額和利潤貢獻較低，海外市場占用的資本與其產(chǎn)生的投資回報不成正比，使得“走出去”成為了很多銀行的雞肋。此外，國內(nèi)商業(yè)銀行對海外市場的風險把控能力較差，尚未建立起全球化的風險監(jiān)管體系。

三、國內(nèi)控股商業(yè)銀行加速國際化發(fā)展的對策

（一）制定明確的國際化發(fā)展戰(zhàn)略

銀行國際化具有階段性和漸進性的特征，按照銀行的跨國程度、區(qū)域分布、機構(gòu)形式、主營業(yè)務(wù)和客戶構(gòu)成等特征，銀行國際化進程通常可以分為部分國際化、走向國際化、實現(xiàn)國際化和實現(xiàn)全球化四個階段。銀行在制定國際化發(fā)展戰(zhàn)略時要正確定位，根據(jù)總體的發(fā)展水平和發(fā)展階段，結(jié)合自身優(yōu)勢和劣勢，確定區(qū)域重點，業(yè)務(wù)重點，發(fā)展先后次序以及組織管理架構(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略?；ㄆ?，匯豐等銀行之所以能夠在國際化發(fā)展上取得成功，與這些銀行戰(zhàn)略制定的明確程度和其相應的組織管理架構(gòu)有密切的關(guān)系。

（二）確定海外發(fā)展的重點地區(qū)

國內(nèi)商業(yè)銀行國際化經(jīng)營必須尋找有利的市場環(huán)境。各國和地區(qū)的經(jīng)濟法水平和政府政策法規(guī)的保護或限制不同，原則上應選取是目標市場有潛力，并未飽和，并且當?shù)卣邔捤桑⑽醇又T更多的限制的市場。一般來說，經(jīng)濟發(fā)展水平較高，保護措施較少的金融市場往往能吸引眾多的銀行進入。在目標市場選擇方面，我們可以借鑒荷蘭銀行的經(jīng)驗，雖然荷蘭銀行實力雄厚，但是在歐洲大陸市場面對強大的英資，法資甚至是美資銀行的競爭，難以保證理想的成本及效益回報，于是近年來，荷蘭銀行將其發(fā)展的方向進行了重大調(diào)整，轉(zhuǎn)向遠東地區(qū)及其他新興市場，從而獲益匪淺。國內(nèi)銀行可以三點齊動，以亞太地區(qū)為發(fā)展重點，利用亞太地區(qū)與中國經(jīng)濟極高的關(guān)聯(lián)度和我國的區(qū)位優(yōu)勢，做大做強亞洲地區(qū)業(yè)務(wù)，努力成為區(qū)域內(nèi)領(lǐng)先的外資銀行；同時擴大在歐美發(fā)達國家的機構(gòu)布局，在成熟的金融市場和金融中心設(shè)立分行，辦事處等，一方面擴大海外影響，一方面學習先進經(jīng)驗和技術(shù)，以迅速提高管理水平和金融創(chuàng)新的能力，進一步提升國際競爭力；積極拓展拉美和非洲等新興市場，利用我國企業(yè)在這些地區(qū)的貿(mào)易和工程承包，追隨客戶。

（三）選擇適合我國商業(yè)銀行國際化經(jīng)營方式

從國際銀行業(yè)得發(fā)展情況來看，銀行國際化經(jīng)營主要通過兩種途徑――新建投資和跨國并購。新建投資是指一國銀行在另一國設(shè)立形式各異，規(guī)模不一的海外分支機構(gòu)，如代表處、分行等機構(gòu)組織形式。這一方式適合有較強的組織管理優(yōu)勢和國際經(jīng)驗的銀行，其發(fā)展模式類似于肯德基和麥當勞在全球的擴展方式，利用自身標準化的服務(wù)和國際化管理經(jīng)驗，迅速在東道國打開市場，同時積累當?shù)氐墓芾斫?jīng)驗和地域特征，對經(jīng)營方式和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)再進行略微的調(diào)整?？鐕①徥强鐕召徍蛿U過兼并的總稱，是一國銀行通過一定的渠道和支付手段，購入另一國的銀行的所有資產(chǎn)或足以行事經(jīng)營控制權(quán)的股份。借鑒花旗銀行，匯豐銀行等國際大型銀行并購重組的成功經(jīng)驗，我國商業(yè)銀行可以有計劃的采取對國外銀行機構(gòu)的重組、并購、聯(lián)合經(jīng)營的方式，低成本的進入國際金融市場。在國際金融中心如香港、新加坡、法蘭克福等，通過充分的考察調(diào)研，選擇若干中小銀行以協(xié)議收購，參股經(jīng)營，業(yè)務(wù)合作等聯(lián)合經(jīng)營方式，進行并購，并以此為重要平臺，有計劃的拓展國際化布局。

（四）建立適應國際化人才隊伍

人才國際化是銀行國際化發(fā)展的一個關(guān)鍵。當今世界，成功開展跨國經(jīng)營的銀行，無不擁有一大批精通外語、國際貿(mào)易、法律、營銷、信息技術(shù)并能按照國際慣例行事，善于經(jīng)營慣例的復合型、專家型人才。比如匯豐銀行獨具特色的“國際事務(wù)官”制度，匯豐銀行擁有一支400人的國際事務(wù)官團隊，雖然人數(shù)不多，但是這個團隊卻成為匯豐高級慣例人才的搖籃，這支隊伍成員的機動性和適應性都很強，正是由于他們的存在，匯豐的戰(zhàn)略才得以順利的有效的執(zhí)行。為了適應國際化經(jīng)營的需要，商業(yè)銀行要積極改進海外機構(gòu)職位、聘任、薪酬、績效等人力資源管理機制，建立充滿活力、富有競爭力的激勵約束機制。

參考文獻

篇10

找準海外市場定位

開拓海外市場是這兩到三年很熱的一個話題。國內(nèi)有些公司，一開始就在做海外市場，目前又準備掉過頭來做國內(nèi)市場。有些則是在國內(nèi)發(fā)展到一定程度，準備轉(zhuǎn)向海外。

PingWest 聯(lián)合創(chuàng)始人駱軼航經(jīng)常來往于中美之間，對美國硅谷頗為了解的他，在談到中國移動開發(fā)團隊、移動應用如何走出海外時說，“談海外市場，談國際化，我覺得是過去兩到三年突然變得很熱的話題，中國互聯(lián)網(wǎng)公司走出海外要分幾步走？沒有人能做出這樣的總結(jié)。我從不認為有一個大的模式可以遵循，因為各家公司的情況不同，只能具體問題具體分析?！?/p>

說到進軍海外的移動應用，海豚瀏覽器無疑是最閃亮的明星之一。以接地氣的功能以及流暢的交互體驗，目前海豚瀏覽器在海外已有數(shù)千萬用戶，獲得國外主流科技博客的大力推薦。海豚瀏覽器iOS版一度在52個國家和地區(qū)的蘋果App Store排名第一。

為什么海豚瀏覽器從一開始就做海外市場，海豚瀏覽器市場副總裁高杰對記者表示，“對于海豚來說，做國外市場因為當時沒有別的選擇，我們當時做國內(nèi)安卓的APP，當時還不一定是瀏覽器，我記得那時中國的安卓設(shè)備不超過20萬臺，所以當時對我們來說沒有太多主動的選擇，只有去做海外市場，到今天看來，可能采取這個模式的我們是比較幸運的?！?/p>

如今，海豚瀏覽器再返回來做國內(nèi)市場，高杰坦言，在國內(nèi)海豚瀏覽器的份額并不高，但有一批忠實的粉絲。

3G門戶品牌總監(jiān)李勞說，工具類的產(chǎn)品具有天然的國際性，F(xiàn)acebook Home讓更多安卓用戶知道了launcher這一產(chǎn)品，也給GO Launcher做了極好的推廣。3G門戶是國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)最早發(fā)力海外市場，也是做的最為成功的公司之一。

3G門戶總裁張向東曾在今年的艾瑞峰會上透露，“過去一年，一個最主要的工作就是在國際市場的覆蓋，因為現(xiàn)在一共對一百多個國家服務(wù)，這對我們來說是最大的挑戰(zhàn)。”

對于更多還處于摸索階段的開發(fā)團隊來說，除了“海外市場容易賺錢，有用戶就能賺錢”這一普遍看法外，認清自身，找準定位更為關(guān)鍵。

崔云清是Tapjoy大中華區(qū)開發(fā)者關(guān)系負責人，從事無線互聯(lián)網(wǎng)有10年的時間，接觸過的公司和團隊很多，當然也看到過很多成功和失敗的例子，在她看來，一個公司適不適合到國外，要做哪些市場，要看公司的基因是什么，有沒有深入某個市場的各種能力。

她舉了兩個例子：“有一家公司做了一款全球市場的產(chǎn)品，想要做全球投放。我問他你這個全球投放，可能資金量很有限，重點區(qū)域是哪里，美國、歐洲、東南亞還是日韓？這家公司當時回答我，這個產(chǎn)品就是針對全球用戶做的，沒有偏向。其實這個問題在我看來，必須有一個目標，中國區(qū)、日本區(qū)、韓國區(qū)，即便都是亞洲國家，他們分別也很大，那么要做一個全球共用的產(chǎn)品幾乎是不可能的，必然會有用戶的偏好和習慣的差異性，產(chǎn)品必須有具體的針對性，針對哪個市場。結(jié)果他說那我就隨便挑3個區(qū)進行投放吧，結(jié)構(gòu)投放的非常失敗?！?/p>

還有一家公司做游戲開發(fā)，游戲是全球性的產(chǎn)品，他們覺得日本區(qū)ARUP值高，所以投放日本市場，并且花了大量的資金通過刷榜沖進了Top10，但是每天的收入不足1000美元。在她看來，這款產(chǎn)品肯本就不適合日本市場，日本用戶要的是什么，可能他們就沒有從根本理解。

所以，移動應用要想成功開拓海外市場，首先必須對自己有明確的定位，要了解熟悉目標市場用戶的文化、習慣，用戶的喜好等。

對此，業(yè)內(nèi)人士總結(jié)到：貨幣最強和經(jīng)濟最好的市場是應該優(yōu)先進入的市場；使用本土的大量freelancer解決產(chǎn)品語言的精確翻譯；國內(nèi)用戶需要被全面的很好的服務(wù)，國外用戶則希望功能在被需要時才用到。

發(fā)行渠道那些事

在國內(nèi)，移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域里面，沒有特別強勢的渠道，但是在海外，Google Play和蘋果的AppStore是絕對無法逾越的龐然大物。如果在海外做產(chǎn)品，則必不可少的需要符合這些巨無霸制定的規(guī)則。這些海外的巨無霸，通常會制定規(guī)則，并要求那些圍繞他們賺錢的中小型企業(yè)和團隊遵守，規(guī)則有時候還會調(diào)整。

也正因為如此，海外的渠道相對單一，沒有像中國這么復雜。

崔云清說，“只要找?guī)讉€大的渠道去做投放，基本上整個市場就覆蓋掉了，不像中國有很多商店，然后渠道又非?；靵y，在海外這個成本大概是可以算出來的，每個人大概多少錢，然后不同的渠道，你去核算成本就可以了。”

而在眾多的移動應用類型中，崔云清認為，“在中國，還是游戲類的公司更愿意走出去，因為工具類的收入還沒起來，所以在投放上相對要謹慎，對于游戲來說是直接能見到收入的，所以游戲類是最愿意花錢去做投放?！?/p>

游戲公司智明星通的趙睿，專門負責游戲的海外發(fā)行，智明星通曾獲得騰訊300萬美元戰(zhàn)略投資。

趙睿認為，對于一些中小游戲開發(fā)團隊，最好是交給發(fā)行商去做海外市場，可能會更容易一些，“因為從我們這邊了解，海外的發(fā)行成本會比較高，單用戶的獲取成本會很高，一般的中小團隊沒有大規(guī)模廣告預算投放下，要把一款游戲推到足夠高的曝光度是非常難的一件事情?！?/p>

他舉例說，以港澳臺為例，單一用戶獲取成本是4美元左右，這樣要估算能不能從每一個用戶身上賺回那么多錢。發(fā)行商是敢去賭這個事的，因為本身通過內(nèi)部的發(fā)行系統(tǒng)去做，可以把廣告成本有效地降低，但是一般的中小團隊只能生拿美元去砸，這個成本對他們團隊來說都是很高的。

在趙?？磥?，中小游戲開發(fā)團隊交給發(fā)行商去做海外市場還有一個好處就是現(xiàn)金流的問題。

“如果交給發(fā)行商去做，發(fā)行商一般會給預付金，這樣很快就會做到現(xiàn)金流的回流，一般像我們簽的話一般是分區(qū)域去簽，這樣不同區(qū)域會授權(quán)給不同的發(fā)行商，這樣對現(xiàn)金的回流有很大的幫助?！?/p>

他認為，能夠在國內(nèi)環(huán)境中拼搏出位的團隊，在海外通常會更有生命力?？梢灾泵鎳鴥?nèi)混亂的市場環(huán)境，可以在低回報的情況下得以存活，可以在國內(nèi)更無跡可尋的巨無霸們的夾縫中找到自己的位置，這樣的團隊，在更符合規(guī)則、匯報率更高的海外，通常可以活得更好。

海外市場本土化

應用到了海外，還是需要運營的，需要建立辦事處，需要雇傭當?shù)氐膯T工，需要加強和當?shù)氐穆?lián)系和溝通。

那些做工具類產(chǎn)品的團隊，早期并不怎么在海外進行推廣，但近兩年，他們也準備去海外開設(shè)辦事處了，也準備好好運營一下自己的工具產(chǎn)品。

3G門戶品牌總監(jiān)李勞透露，目前3G門戶公司全球已經(jīng)有1000多名員工，近兩年重點發(fā)展海外市場， GO桌面的用戶現(xiàn)在有70%來自于中國以外的市場。

“我們5月份在美國有個小型的媒體會，目前美國的辦事處正在有新的招人計劃。”

那么在海外做marketing，具體是做什么？

海豚瀏覽器市場副總裁高杰說，他們確實在海外市場做了兩年的marketing，而且當時公司沒有多少錢，還是把海外的office建了起來，其實這一步對于海豚能走到今天是非常正確的。

“剛開始，海豚進入美國市場，我們不會說這是一家based北京或哪兒的公司，更多地告訴用戶這就是一家美國公司，這可能我們做出的第一件事情，我們做這個東西，要到達的人群，所以我們要深度地參與進去，去接美國的地氣，這是第一個觀點。第二個觀點就是，美國用戶其實和中國用戶一樣，都有最狂熱的粉絲，通過本地忠實用戶對其他人對海豚瀏覽器的使用看法，再做相應的優(yōu)化。”

在崔云清看來，不管是游戲類還是工具類的應用，其實大家做的事情只有一個，就是搶用戶，第一就是增加你的曝光度，這只是第一步，第二就是了解本地用戶偏好和行為習慣等。

此外，中國公司海外拓展過程中招到合適的人是個最大的難題。轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去都是有限的小圈子。從國內(nèi)派人又存在政策或者文化壁壘。

海外有海外的文化，有他們的需求，這些和國內(nèi)會有很大的差異。很多在國內(nèi)可以使用的手段，在海外是不被允許的。

高杰說，“其實我們在建立美國辦公室的過程也并非一帆風順，也走過很多辛酸的路，其中就是找到一到兩個人還可以，慢慢人數(shù)需求增多的時候，這個過程就比較困難，而且溝通成本比在國內(nèi)就是要高，需要對多元文化的一種駕馭能力，團隊間文化的相互理解我覺得是最重要的?！?/p>