導(dǎo)語：如何才能寫好一篇簡述工程項目管理的內(nèi)容，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關(guān)鍵詞】通信工程管理系統(tǒng)設(shè)計與實踐

通信工程主要指的是以項目管理系統(tǒng)框架為核心，將業(yè)務(wù)流程、核心業(yè)務(wù)模塊通過科學(xué)合理的理念進行最大程度的開發(fā)。由于現(xiàn)代化經(jīng)濟的快速發(fā)展，通信行業(yè)充分融入人們的生活，成為促進我國經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)性行業(yè)。通信工程項目管理系統(tǒng)可以為企業(yè)內(nèi)、外用戶提供充足的通信需求。通信工程項目系統(tǒng)的主要特點是針對性強、功能性強、方便性強等。它在我國的普及程度十分廣泛。本文就通信工程項目管理中存在的問題及其設(shè)計與實現(xiàn)展開討論。

一、通信工程項目管理系統(tǒng)的發(fā)展現(xiàn)狀

由于受經(jīng)濟全球化的影響，項目管理逐步成為社會管理與企業(yè)管理的主要內(nèi)容。多數(shù)項目管理公司也開始將項目管理軟件作為項目管理的主要途徑。通信工程項目管理模塊主要包括項目立項管理、合同資金管理、施工管理、物資采購管理。由于它處于初步發(fā)展階段，因此，其中存在著不少問題。比如，通信工程項目未形成清晰的管理界限；沒有完善的信息保存模式；通信工程各環(huán)節(jié)間沒有形成流暢的體系；通信工程未形成先進的管理體制等等。

二、通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計研究

1、通信工程項目立項管理。

通信工程項目立項管理是通信工程項目管理系統(tǒng)的重要組成部分。其主要工作內(nèi)容是對申報的立項申請出進行審核。首先，其應(yīng)將項目所需資金按照不同的類型進行分類。比如，資金數(shù)額大于30萬按照30萬的審核方式進行審核。其次，根據(jù)不同類型的項目對其進行審核。由相關(guān)部門主管或經(jīng)理對其進行審核。工程圖紙和設(shè)計文件的審核批復(fù)是項目立項審核的主要內(nèi)容。最后，項目工程立項后，將立項文件轉(zhuǎn)給施工部門和采購部門。

2、通信工程合同資金管理。

通信工程合同資金管理主要指得是通過相關(guān)工程管理部門公示的工程項目通知，對工程合同資金進行相應(yīng)的管理。如果要更好的管理各個工程的資金狀況，需要對每個工程進行財務(wù)編碼。這有利于對資金管理進行查詢。由工程合同的相關(guān)規(guī)定，對工程款支付憑證進行填寫。通信工程系統(tǒng)會根據(jù)相應(yīng)的信息自動生成數(shù)據(jù)，以便事后進行審核。在通信工程合同的資金管理完成后，會為各部門進行撥款。

3、通信工程施工管理。

工程變更功能、停工申請功能、工期調(diào)整通知是構(gòu)成通信工程項目管理的主要模塊。工程變更功能主要指得是在施工過程中，受人為因素及環(huán)境因素影響較大，需要通過一定程度的變更使工程施工更加完善。停工申請功能主要指得是由于某種因素導(dǎo)致工程無法正常運行，需要及時進行停工處理，使工程的損失降到最小。工期調(diào)整通知主要指得是由于受天氣原因或其他因素所導(dǎo)致工程不能正常施工，需要對工程的工期進及時調(diào)整。

4、通信工程物資采購管理。

通信工程的物資采購對于整個工程的實施來說，是非常重要的。首先，要進行的是采購任務(wù)管理，其主要包括對采購任務(wù)的收納和整合。其次，要進行工程用料招標(biāo)管理，將施工單位所需的材料以招標(biāo)的形式投放出去。最后，要進行的是工程用料變更通知管理。如果遇到工程材料庫存不夠，且公司不能及時對其進行補充，需提交工程用料變更申請，使工程用料的使用更加科學(xué)合理。

三、通信工程項目管理系統(tǒng)的實現(xiàn)

1、通信項目工程立項管理系統(tǒng)。

在經(jīng)過相應(yīng)權(quán)限的受理后，專業(yè)人員可登錄后進行相關(guān)的操作。通常情況下，在登錄系統(tǒng)后，就可以進行立項申請書的瀏覽。專業(yè)人員可進入系統(tǒng)對相關(guān)立項申請書進行瀏覽。瀏覽完成后，可提交給上一級人員進行二次瀏覽，從而保證立項工程的準(zhǔn)確性。在層層審核通過后，將分類完成后的項目進行上報，從而擬定出較為完善的立項管理方案。

2、通信項目工程合同資金管理。

通信項目工程合同資金管理的實現(xiàn)主要是由工程通知的接受、合同內(nèi)容的審核、合同財務(wù)支付憑證的制作構(gòu)成的。根據(jù)不同類型的資金收集，可以將資金撥付過程更加合理化。由于通常情況下，合同資金數(shù)量較多，需要多重審核才能細致的將合同資金中的問題提出并解決。

3、通信項目工程施工管理。

通信項目工程施工管理的實現(xiàn)，首先用戶登錄相應(yīng)的平臺，通過對開工管理、工程變更管理、停工管理、復(fù)工管理、工期調(diào)整管理的分析，對施工工程展開細致的規(guī)劃。JavaScript可以將多種管理的隱藏功能提取出來，使施工管理的設(shè)計更加完整。工作人員在對所有的數(shù)據(jù)填寫完畢后，要將其錄入相對應(yīng)的數(shù)據(jù)庫中，在進行施工遇到問題時，要及時對相關(guān)數(shù)據(jù)做出變動。

四、小結(jié)

本文主要簡述了關(guān)于通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計與實踐分析。首先，說明了我國通信工程項目管理系統(tǒng)中存在的問題。通過對多個問題的分析，簡述了通信工程項目管理系統(tǒng)的現(xiàn)狀。其次，說明了通信工程項目管理系統(tǒng)的設(shè)計研究。通過對合同資金管理、施工管理、采購管理、立項管理的分析，使設(shè)計內(nèi)容更加全面。最后，說明了通信項目工程管理系統(tǒng)的實現(xiàn)。通過對多個管理模塊的分析，簡述其實現(xiàn)方式與途徑。由于個人經(jīng)歷的有限性，不能使所討論的問題面面俱到，希望廣大讀者可以多多提出自己的寶貴建議。

參考文獻

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【關(guān)鍵詞】 港口企業(yè)；建設(shè)工程項目；管理

前言

近些年來，隨著全球經(jīng)濟一體化和航運業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，以及生產(chǎn)要素的大范圍跨地區(qū)流通和國際貿(mào)易的高速發(fā)展，港口可以說是對外開放的主要口岸和綜合交通運輸體系中的主要樞紐，其在區(qū)域經(jīng)濟和地方經(jīng)濟的龍頭帶動作用日益受到重視。為了進一步完善港口的綜合功能，不斷提高港口的市場競爭力，近期全國掀起了港口建設(shè)新的一輪。這就要求，在港口建設(shè)大跨步向前發(fā)揮的同時要做好建設(shè)項目的管理工作，結(jié)合項目特點完善管理機制，科學(xué)有效地組織管理實施，以期取得工程項目的圓滿成功。

1. 港口企業(yè)建設(shè)工程項目管理的概況

1.1 項目管理的定義

項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科，是指在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項目管理是對一些與成功地達成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括策劃、進度計劃和維護組成項目的活動的進展。

1.2 現(xiàn)今，我國港口建設(shè)工程項目管理的現(xiàn)狀及問題

二十世紀(jì)八十年代以來，我國建設(shè)工程項目管理取得突破性進展，項目管理制度（諸如合同承包制、建設(shè)監(jiān)理制、法人負責(zé)制等）在許多大中型工程中得到應(yīng)用。在除港口工程的其他領(lǐng)域，項目管理也在試探中前行。在實行項目管理30多年的時間里，我國已取得重要進步，但在工程項目中出現(xiàn)的質(zhì)量事故、拖延工期等問題仍然時有發(fā)生，這與發(fā)達國家還有很大的差距。目前，工程項目管理中存在的問題主要有以下幾個方面：

第一，項目管理專業(yè)及行業(yè)范圍內(nèi)缺少一個指導(dǎo)性的實施準(zhǔn)則。

其次，在國家1997年新修訂的學(xué)科目錄中仍不包括項目管理，致使項目管理研究會仍然不能列入一級學(xué)會，缺少一個正式的發(fā)刊項目管理專業(yè)的平臺。

最后，各領(lǐng)域的人才培養(yǎng)和資質(zhì)認定發(fā)展不平衡。有的領(lǐng)域發(fā)展快，有些較慢，有的甚至還是一片空白。

2. 港口工程項目管理及其特點

項目工程投資大，質(zhì)量要求高，而且專業(yè)性也較強，它需要科學(xué)有效的管理來保證港口工程的順利運行。而且項目管理特別適用于那些責(zé)任重大、關(guān)系復(fù)雜、時間緊迫、資源有限的一次性任務(wù)，港口建設(shè)工程項目的管理正式在此基礎(chǔ)才應(yīng)運而生。港口工程建設(shè)項目管理具有鮮明的特點，具體地可概括為以下四點：

第一，工程項目管理是一項復(fù)雜的工作。通常項目管理會涉及多個部分，而且有時工作會跨越多個組織，這也就需要運用很多專業(yè)知識來調(diào)節(jié)協(xié)作；項目工作中存在許多未知因素，每個因素又常常帶有不確定性；項目管理是一個有機的整體，將那些不同經(jīng)歷或不同組織的人員通過一種方式有機地結(jié)合在一起，使港口工程建設(shè)項目在技術(shù)、成本、進度等一些較為嚴(yán)格的約束條件下保質(zhì)保量的完成等等。

第二，項目管理具有創(chuàng)造性。由于項目具有一次性的特點，因而既要承擔(dān)風(fēng)險又必須發(fā)揮創(chuàng)造性。這也是與一般重復(fù)性管理的主要區(qū)別。項目的創(chuàng)造性是多種學(xué)科成果的綜合，通過多種技術(shù)的結(jié)合，從而實現(xiàn)科學(xué)技術(shù)的飛躍或者快速的發(fā)展，反過來科學(xué)技術(shù)的發(fā)展和支持也可以有效地推動項目的創(chuàng)造性。

第三，工程項目也有其壽命周期。項目管理就是在規(guī)定期限內(nèi)通過良好地計劃和控制一次性的工作，達到預(yù)定設(shè)計的目標(biāo)。如最后的工程項目符合設(shè)計要求，該項目就會失去其存在的意義，自然地解體。也就是說，工程項目的存在是有一個可預(yù)知壽命周期。

第四，項目管理需要集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)和專門的項目組織。工程項目范圍不同，項目的復(fù)雜程度變化也很大。對工程項目來說，愈大愈復(fù)雜，其所包涵的學(xué)科、技術(shù)種類也愈多。項目進行過程中可能出現(xiàn)的各種問題多半是貫穿于各組織部門的，它們要求這些不同部門做出迅速而且相互關(guān)聯(lián)、相互依存的反應(yīng)。但傳統(tǒng)的直線職能組織不能盡快與大量的橫向協(xié)調(diào)需求相配合，因此需要建立圍繞專一任務(wù)進行決策的機制和相應(yīng)的專門組織。

3.現(xiàn)行的港口建設(shè)的建設(shè)工程項目管理模式

項目管理不同于一般的企業(yè)生產(chǎn)運營管理，也不同于常規(guī)的政府和獨特的管理內(nèi)容，是一種完全不同的管理活動。港口工程建設(shè)投資大、運營管理的周期長且投資回報率也低，并且需要承擔(dān)更多的社會功能，導(dǎo)致了港口工程建設(shè)管理相對地更加封閉。當(dāng)今，我國現(xiàn)行的港口企業(yè)的建設(shè)工程項目管理模式可歸納為三種，即指揮部模式、建設(shè)集團模式以及項目代建模式。

（1）指揮部模式。指揮部模式的主要做法是在組織重大港口工程項目開發(fā)建設(shè)時，政府根據(jù)實際需要，安排所有與工程項目有關(guān)的市區(qū)兩級政府及其有關(guān)職能部門，并招聘一些專業(yè)管理人員，組成一個可以全權(quán)指揮的健全的建設(shè)工程指揮部，從而提高工作的效率。

（2）建設(shè)集團模式。建設(shè)集團模式就是指由政府獨立出資建成國有的港口建設(shè)集團，經(jīng)港口所在地市委、市政府相關(guān)部門的批準(zhǔn)并予授權(quán)，來由港口建設(shè)集團負責(zé)港口工程的投融資以及建設(shè)管理等各項工作。

（3）項目代建模式。所謂的項目代建模式就是與有資質(zhì)的專門管理機構(gòu)合作，由合作方港口工程建設(shè)企業(yè)承擔(dān)建設(shè)和管理任務(wù)，通過管理為已獲得項目的委托方提供港口工程項目全過程的管理。

4.港口企業(yè)的建設(shè)工程項目管理的發(fā)展

21世紀(jì)是一個知識經(jīng)濟高速發(fā)展的時代，機遇與挑戰(zhàn)并存，為了能夠在新時代抓住發(fā)展時機，取得時代的進步，我們必須要保持國家的經(jīng)濟發(fā)展與項目管理同步發(fā)展，努力推動是我國港口企業(yè)的建設(shè)工程項目管理更加科學(xué)和成熟。在經(jīng)濟發(fā)展的又一個高峰期，工程項目的管理必須要在以下幾個方面有所改進：

（1） 項目管理要面向市場，面向國際。積極發(fā)展教育培訓(xùn)和學(xué)科建設(shè)等有助于工程項目管理的教育機構(gòu)，并且要理論與實踐相結(jié)合，在發(fā)展新的理論研究的同時，也要付諸于實際工程中，用實踐檢驗理論的合理性。在實踐過程中，要認真總結(jié)項目管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)，努力學(xué)習(xí)國際先進的項目管理技術(shù)，并結(jié)合我國港口工程管理中的實際問題，擬定出適合我國港口管理的實施準(zhǔn)則，建立屬于我國的港口項目庫、案例庫、規(guī)章庫等等?，F(xiàn)今，筆者認為并行工程的理念也可應(yīng)用于我國港口工程的建設(shè)，通過適當(dāng)?shù)捻椖拷M織和先進的信息共享平臺使港口工程可以大大提高工作的效率，保證工程的質(zhì)量。

（2） 鼓勵多學(xué)科、多行業(yè)的理論交流，推動港口工程項目管理的理論研究，建設(shè)我國項目管理的學(xué)科體系。加強與國內(nèi)外先進項目管理學(xué)科的交流與研討，推動學(xué)會工作，發(fā)刊具有專業(yè)性的刊物，爭取解決在新時代知識經(jīng)濟對項目管理提出的新要求。

（3） 在我國現(xiàn)有基礎(chǔ)上，鞏固和發(fā)展工程項目管理的學(xué)會組織。項目管理是一項多元性發(fā)展的學(xué)科，而學(xué)會組織可以推動工程項目管理的發(fā)展，它們的知識與技術(shù)可以有效地促進項目工程的科學(xué)化管理。

（4） 引進和培養(yǎng)國內(nèi)外具有先進管理經(jīng)驗的專業(yè)人才，使自身的管理水平與國際接軌，并結(jié)合中國實際情況，創(chuàng)造出中國特色的管理模式。

（5） 加大教育培訓(xùn)的力度，以證書為考核手段，努力提高專業(yè)人員的業(yè)務(wù)水平及推進學(xué)科的發(fā)展。從國外多年的發(fā)展管理經(jīng)驗來看，證書制可以靠其權(quán)威性吸引眾多項目管理人員切實地提高自身管理水平。

5.結(jié)語

港口工程的高質(zhì)量完工需要建設(shè)工程項目管理作為其堅強的后盾。我們知道港口工程的建設(shè)是一項既復(fù)雜又系統(tǒng)的項目，工程項目的順利完成需要集結(jié)許多專業(yè)的知識，施工中的各環(huán)節(jié)是一個有機的統(tǒng)一體，因此港口企業(yè)做好建設(shè)工程需要進行科學(xué)有效地管理。

參考文獻

[1] 方強，劉旭.南通港口智能化建設(shè)中的無線電臺站管理[J].中國無線電，2012， （3）：61-62

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關(guān)鍵詞：建筑工程；管理；現(xiàn)狀；措施

中圖分類號：TU198文獻標(biāo)識碼： A

一、現(xiàn)代建筑工程管理現(xiàn)狀

1、管理體制和法規(guī)不健全

我國目前執(zhí)行的建筑工程方面的管理規(guī)范，在一定程度上已不能適應(yīng)現(xiàn)代管理的要求，對工程管理的約束性較差。同時，管理方法和管理方式也相對落后，不適應(yīng)現(xiàn)代建筑工程管理工作的有效運行，甚至在一定程度上制約了建筑業(yè)的快速發(fā)展。另一方面，目前的建筑工程管理未形成良好的管理機制，沒有較強的專業(yè)性，沒有完善、科學(xué)的管理體系和專業(yè)隊伍，這就造成了管理的不規(guī)范的問題。

2、人才缺乏

建筑工程管理人才匱乏，很多管理人員對建筑工程管理法律、建筑工程技術(shù)、專業(yè)外語、以及工程運營都不懂，其普遍專業(yè)素質(zhì)都不高。同時，尚無專業(yè)的技術(shù)人員為建筑工程項目管理提供人才輸出。對于目前國際通行的項目管理模式、項目管理標(biāo)準(zhǔn)、項目管理程序以及先進的項目管理軟件我國當(dāng)前的建筑工程項目管理人員基本都是知之甚少，這就造成項目管理工作與國際脫軌，其水平也就相對不高。

3、企業(yè)結(jié)構(gòu)管理體系仍不符合現(xiàn)代工程質(zhì)量管理要求

許多施工企業(yè)還沒有建立與工程項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和工程項目管理體系，在服務(wù)功能、組織機構(gòu)等方面不能滿足工程項目管理的要求，工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)及崗位職責(zé)、程序文件、作業(yè)指導(dǎo)文件和工作手冊等方面都不夠健全，工程項目管理方法和手段比較落后，管理水平較低，工程項目管理效率不高、成效不顯著，還不能滿足工程項目管理規(guī)范化、科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化的運作要求。

4、強化工程管理的意識較為淡薄

一些勘察設(shè)計、施工、監(jiān)理等公司均沒設(shè)有針對項目管理相對應(yīng)的組織機構(gòu)和管理體系，更沒有建立系統(tǒng)的項目管理工作手冊和工作程序，從而，久而久之，建筑企業(yè)對管理工作整體意識的淡薄常常致使工程項目的管理工作質(zhì)量下滑、秩序混亂，給工程進度帶來了較大的影響。

5、建筑工程質(zhì)量管理體系不完善

建筑工程的市場準(zhǔn)入制度的管理的不完善，也引起了一些施工企業(yè)出現(xiàn)弄虛作假的行為，如虛假的高資質(zhì)低能力、無資質(zhì)無能力、施工單位缺少符合要求的證件、超范圍的承包工程等等現(xiàn)象，從而嚴(yán)重的影響了建筑工程的質(zhì)量。另外，部分施工企業(yè)過于追求建筑工程的進度，忽視了工程的質(zhì)量管理。為了追求自身與其他建筑企業(yè)的競爭優(yōu)勢，在一味追求工程進度是時，由于忽視了對工程質(zhì)量的管理和控制，導(dǎo)致建筑工程質(zhì)量受到質(zhì)疑，從而也危機建筑企業(yè)的生存與發(fā)展。

6、建筑材料及制品不合格

如:鋼筋的力學(xué)性能不符合標(biāo)準(zhǔn)，水泥受潮、過期、結(jié)塊、安定性不良，砂石級配不合理、有害物含量過多，混凝土配合比不準(zhǔn)，外加劑性能、摻量不符合要求等，均會影響混凝土強度、和易性、密實性、抗?jié)B性等，導(dǎo)致混凝土結(jié)構(gòu)構(gòu)件強度不足、裂縫、滲漏等質(zhì)量問題；預(yù)制構(gòu)件斷面尺寸不準(zhǔn)，支承錨固長度不足，未可靠建立預(yù)應(yīng)力值，鋼筋漏放、錯位等，必然導(dǎo)致結(jié)構(gòu)構(gòu)件出現(xiàn)斷裂、垮塌等現(xiàn)象。

7、對建筑工程的核算重視程度不夠

許多中標(biāo)企業(yè)在上場后，只是單純地強調(diào)建筑工程施工方案和施工速度，只確保工程的按時完工，而忽視工程的核算，從而導(dǎo)致工程的核算上存在著很多問題和不足，因此，必須要引起相關(guān)管理者的高度重視。

二、提高建筑工程項目管理的措施

1、完善筑工程管理相關(guān)法律法規(guī)

在完善建筑工程管理的法律法規(guī)方面，首先國家應(yīng)該給予積極的響應(yīng)和支持，積極商討和出臺新的相關(guān)法律法規(guī)，并確保其能夠有效實施和落實，為工程管理質(zhì)量的提高提供逐步完善的法律法規(guī)。同時，各個地區(qū)政府也應(yīng)積極出臺相關(guān)政策，強化專業(yè)工程項目管理，硬性規(guī)定管理范圍，嚴(yán)格項目管理企業(yè)的專業(yè)化和職業(yè)化，從而確保建筑工程項目的管理工作逐漸規(guī)范化、科學(xué)化。

2、提高員工的綜合素質(zhì)

建筑施工企業(yè)應(yīng)當(dāng)定期或者不定期的組織員工培訓(xùn)，積極的開展繼續(xù)教育，全面的將員工素質(zhì)提高。此外，還應(yīng)當(dāng)做好技術(shù)交底工作，在分項工程每一道工序開始施工之前，工程的項目部負責(zé)人應(yīng)當(dāng)及時的參與到施工人員及管理人員的技術(shù)交底和安全交底工作中去，對圖紙設(shè)計、施工程序及成品保護、程序的交叉配合，都必須進行詳細的交底，交底的內(nèi)容主要包括設(shè)計變更、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、施工方案、規(guī)范要求、技術(shù)安全措施等，使全體施工人員均可以掌握與了解相關(guān)要求和技術(shù)，同時做好交底記錄。

3、完善進度協(xié)調(diào)工作

也就是說要對所有參與工程建設(shè)的單位或團體進行協(xié)調(diào)，從建設(shè)單位、承包單位、分包單位-----彼此加以協(xié)調(diào)與搭接，無論在時間上還是在空間上都要進行協(xié)調(diào)配合，因為所有這些都已經(jīng)成為非常關(guān)鍵的因素，他們之間相互制約、相互影響。一定要加強對所有單個項目工程內(nèi)部的施工關(guān)系的協(xié)調(diào)，只有這樣才能有效維持工程建設(shè)順序，確保工程如期完成。

4、對原材料的質(zhì)量控制

對建筑材料的質(zhì)量控制應(yīng)采用“三把關(guān)，四檢驗”的制度，即材料供應(yīng)人員把關(guān)，技術(shù)質(zhì)量檢驗人員把關(guān)，操作使用人員把關(guān)；檢驗規(guī)格，檢驗品種，檢驗質(zhì)量，檢驗數(shù)量。

5、完善招投標(biāo)辦法

各建設(shè)主管部門應(yīng)根據(jù)《建筑法》對將要投票的項目從立項、投標(biāo)至開工、施工及竣工驗收全過程嚴(yán)格實行監(jiān)督管理，依法維護建筑施工企業(yè)的利益。

6、重視建筑工程的核算

建立科學(xué)的核算管理體系；參與項目的全過程管理，將財務(wù)管理的位置前移；對于已竣工的工程，要及時辦理工程（預(yù)）轉(zhuǎn)資。只有對工程核算進行完善和創(chuàng)新，形成系統(tǒng)嚴(yán)密并且符合企業(yè)實際的工程管理核算體系，才能為企業(yè)的發(fā)展提供有利的保障。

7、加強安全管理

在施工場地應(yīng)加強對操作人員的安全宣傳，確?，F(xiàn)場的作業(yè)程序穩(wěn)定，嚴(yán)格按照安全規(guī)范進行施工。在日程管理中建章立制，完善體系，逐級簽訂安全生產(chǎn)目標(biāo)責(zé)任書。監(jiān)督人員應(yīng)檢查和督促施工企業(yè)建立健全安全生產(chǎn)責(zé)任制和安全生產(chǎn)教育培訓(xùn)制度，制定安全生產(chǎn)規(guī)章制度和安全生產(chǎn)操作規(guī)程，完善安全保障體系。

8、對工程變更進行嚴(yán)格的規(guī)范控制

建筑工程不能根據(jù)施工單位或是工程建設(shè)單位的主觀愿望任意變更建筑布局、建筑結(jié)構(gòu)和裝修標(biāo)準(zhǔn)，更不能隨意變更建筑材料和臨時增加設(shè)備，這樣極易導(dǎo)致造價失控。此外工程簡述施工要在既定的施工時段按既定的施工方式進行施工，不易臨時更改。簽證用工和加班施工要嚴(yán)格控制，仔細測算成本支出是否必要，如不必要，則決不可隨意簽證。在施工過程中對于已發(fā)生的矛盾和問題，變更簽證前也要先行區(qū)分是否屬于設(shè)計問題或施工企業(yè)自身責(zé)任，如屬于設(shè)計責(zé)任，則變更后業(yè)主有權(quán)向設(shè)計單位索賠；如屬于施工方責(zé)任，業(yè)主有權(quán)要求施工單位自行承擔(dān)變更費用。只有不存在上述前提的情況下。才可給予正常變更。只要切實抓好以上3個環(huán)節(jié)。使工程施工始終處在“按既定設(shè)計執(zhí)行”的狀態(tài)，才不至于造成預(yù)算超概算，決算超預(yù)算的惡性循環(huán)。

9、建立健全的工程質(zhì)量監(jiān)督制度

針對我國政府部門在建筑工程項目建設(shè)質(zhì)量方面出現(xiàn)的監(jiān)管不到位現(xiàn)象，必須建立健全的工程質(zhì)量監(jiān)督制度，對建筑工程質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)進行統(tǒng)一規(guī)范，明確政府部門在建筑工程項目建設(shè)質(zhì)量上承擔(dān)的責(zé)任，規(guī)范政府部門在建筑管理與工程質(zhì)量監(jiān)督中的監(jiān)管行為，明確政府部門工作人員的工作目標(biāo)，加強政府監(jiān)管人員的責(zé)任意識與安全意識，使政府充分重視對建筑工程項目的合理審批，避免一些不符合相關(guān)規(guī)定的建筑工程項目開展建設(shè)。健全的工程質(zhì)量監(jiān)督制度，能夠明確建筑工程項目建設(shè)中每一個參與者所承擔(dān)的責(zé)任，并且對違反規(guī)定的參與者進行合理的處罰，加強政府部門、建筑企業(yè)、施工單位以及承包商等對建筑管理與工程質(zhì)量監(jiān)督的重視。

結(jié)束語

建筑管理是一項龐大、復(fù)雜而長期的工作，隨著社會的發(fā)展，新的問題會不斷出現(xiàn)，我們應(yīng)正確面對如今建筑管理工作中存在的缺陷，正確面對問題，努力尋找解決途徑，從而完善我國建筑管理工作，提高我國建筑施工水平，推進我國建筑業(yè)更好更快的發(fā)展。

參考文獻

篇4

本文主要研究一個嶄新的項目管理模式，即PMC(Project Management Contractor)，這種項目管理模式是由業(yè)主聘請管理承包商(PMC)作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理的一種嶄新的項目管理模式。本文對通信工程項目管理模式提出了建議，為我國項目管理，特別是通信工程項目管理的模式選擇提供了參考，給出了啟示，為企業(yè)通過有效的項目管理模式以應(yīng)對市場競爭的挑戰(zhàn)，提升企業(yè)的核心競爭力提供了建議。

關(guān)鍵詞： 通信工程;項目管理;模式

Abstract: based on the analysis for the traditional mode of engineering construction in our country, with engineering construction as the main body of the project management mode increasingly shows insufficient.

In this paper, we study a new Project Management mode, namely the PMC (Project Management Contractor), the Project Management model is hired by the owner Management Contractor (PMC) as a representative of the owner or the owner of the extension, the integrated Project Management of a new model of Project Management. In this paper, the communication engineering project management mode are proposed, for the project management in our country, especially in communication engineering project management mode selection provides the reference and revelation is given, by effective project management mode for the enterprise to meet the challenges of the market competition, improve enterprise's core competence provides advice.

Key words: communication engineering; Project management; model

中圖分類號：S972.7+6文獻標(biāo)識碼：A文章編號：2095-2104(2013)

1.引言

通信工程項目是國民經(jīng)濟的重要基礎(chǔ)建設(shè)，是知識經(jīng)濟時代社會物質(zhì)文明的重要基礎(chǔ)。長期以來，我們的管理模式及其理念還是習(xí)慣于我國工程建設(shè)的傳統(tǒng)模式：即采用業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位、監(jiān)理單位、物資供應(yīng)單位等各有關(guān)單位分工協(xié)作的模式。由于管理隊伍是臨時組建的，所以缺乏項目管理的專門人才和經(jīng)驗，缺乏項目管理的程序和方法，因此難免存在管理不善現(xiàn)象。而由于工程建設(shè)指揮部往往在項目建成后即撤銷，所以積累了經(jīng)驗或有過的教訓(xùn)也不能作為以后項目的借鑒。

通過對項目管理承包模式(PMC)的概念及其特性的分析，在對有關(guān)通信運營企業(yè)項目管理模式的實際案例進行全面分析的基礎(chǔ)上，對通信工程項目管理模式提出了建議，為我國項目管理，特別是通信工程項目管理的模式選擇提供了參考。

2.目前我國通信工程項目管理的典型模式及存在的主要問題

2.1目前我國通信工程項目管理的典型模式

2.1.1項目組或特別工作組項目管理模式

項目組或特別工作組是一個在項目主管(或稱項目經(jīng)理)領(lǐng)導(dǎo)下，執(zhí)行特定任務(wù)的臨時性工作小組。

2.1.2產(chǎn)品導(dǎo)向型項目管理模式

產(chǎn)品導(dǎo)向型項目管理模式是以一定的產(chǎn)品為對象設(shè)置而成的組織結(jié)構(gòu)。它的典型特征是產(chǎn)品導(dǎo)向。

2.1.3. 矩陣結(jié)構(gòu)項目管理模式

矩陣結(jié)構(gòu)項目管理模式的概念

矩陣組織結(jié)構(gòu)是一種項目——職能混合結(jié)構(gòu)。一個矩陣組織相當(dāng)于一個水平的、對角線的與垂直的相關(guān)關(guān)系網(wǎng)，而不是傳統(tǒng)的垂直職能關(guān)系。

2.2目前我國通信工程項目管理模式存在的主要問題

2.2.1項目法人不獨立

近年來國家出臺了關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的相關(guān)規(guī)定，要求大中型基本建設(shè)項目在建設(shè)階段必須組建項目法人制的建設(shè)單位。但由于各方面原因，項目法人獨立發(fā)揮作用難以實現(xiàn)。

2.2.2管理環(huán)節(jié)過多，責(zé)任不清

項目自立項開始至項目建設(shè)后的管理，要涉及企業(yè)的投資計劃、財務(wù)管理部門，項目法人，以及為項目建成管理而設(shè)立的管理部門等各個環(huán)節(jié)。由于項目管理層次和

部門過多，造成在管理上相互脫節(jié)，責(zé)任不清。

2.2.3項目管理機構(gòu)臨時性，工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性

目前通信工程項目的項目管理組織均由運營商自行籌組。由于這些項目法人單位都是臨時搭建的，人員綜合素質(zhì)參差不齊，缺乏組織大規(guī)模工程的建設(shè)經(jīng)驗，專業(yè)水平不高，工作缺乏系統(tǒng)性和連續(xù)性。

2.2.4平臺設(shè)計各環(huán)節(jié)割裂，后續(xù)管理和升級困難重重

目前的通信技術(shù)發(fā)展速度迅猛，幾乎每天都發(fā)生業(yè)務(wù)創(chuàng)新，價值鏈上下游之間的

合作越來越緊密，價值鏈也越來越復(fù)雜，運營商、平臺開發(fā)商、內(nèi)容提供商、服務(wù)提

供商、集成商、設(shè)備制造商、分銷商之間的合作、滲透越來越復(fù)雜，在通信工程項目

管理中從最初的設(shè)計到執(zhí)行的每一個環(huán)節(jié)，必須充分調(diào)動各方力量，協(xié)調(diào)好各方關(guān)系，

用統(tǒng)一的思想、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的接口、統(tǒng)一的規(guī)范，否則將會給各環(huán)節(jié)嚴(yán)重脫節(jié)，

不但影響業(yè)務(wù)的提供，對后續(xù)的管理維護和升級都帶來了意想不到的困難。

針對以上問題，筆者提出了一個全新的項目管理模式，即PMC項目管理模式。它是建設(shè)單位以“總承包”形式將建設(shè)項目委托專業(yè)承包商，從項目前期籌備、項目建議書、可研、初步設(shè)計，以及施工監(jiān)理、設(shè)備和材料采購、竣工驗收等全過程代為組織管理的一種模式。項目建設(shè)單位在標(biāo)書中明確作為代建人的總承包商的建設(shè)內(nèi)容，所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任和應(yīng)有的權(quán)力。這種方式的特點是企業(yè)投資項目主管部門，不承擔(dān)項目管理的具體工作，采取合同形式約束了彼此間的關(guān)系，兩者間利益沖突少。從根本上解決了作為企業(yè)投資的大中型建設(shè)項目建設(shè)單位封閉運作、政企不分、管理粗放，缺乏競爭力等問題，也同時解決了建設(shè)項目長期存在的周期長、造價高、預(yù)算超概算、決算超預(yù)算等老大難問題。

下文，筆者將重點探討這一新型項目管理模式理論和實踐。

3. 新型項目管理模式——PMC項目管理模式研究

3.1項目管理承包(PMC)模式的概念及其特性分析

3.1.1 PMC模式的概念

PMC(Project Management Contract)即稱項目管理承包。它的實質(zhì)就是指按照合

同約定，在工程項目決策階段，為業(yè)主編制可行性研究報告，進行可行性分析和項目

策劃；在項目實施階段，為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務(wù)，代表業(yè)主對工程項目進行安全、質(zhì)量、進度、費用、合同、信息管理和控制，

同時還可以以合同責(zé)任方負責(zé)完成初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計)，并對項目的進度、質(zhì)量、

費用承擔(dān)的管理風(fēng)險和經(jīng)濟責(zé)任。項目管理承包商一般還有較強的融資能力。

3.1.2 PMC模式特性分析

PMC作為一種項目管理承包模式，一般業(yè)主都采用工程總承包(engineering，procurement and con．struction．EPC)模式來實施。所以項目的具體實施工作還是由工程總承包商來完成。

PMC模式的分類

根據(jù)項目管理承包商的工作范圍大小，一般認為PMC模式可分為三種類型。

(1)風(fēng)險綜合型。項目管理承包商代表業(yè)主管理項目，同時還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計、采購、施工管理工作。這種方式下，項目管理承包商還履行了部分項

目的設(shè)計采購和施工管理職責(zé)。這種工作方式對項目管理承包商來說，風(fēng)險高，相應(yīng)

的利潤、回報也較高。

(2)純管理型。項目管理承包商作為業(yè)主管理隊伍的延伸，管理工程總承包商不

承擔(dān)任何EPC工作。這種PMC模式的風(fēng)險和回報都較上一類低。

(3)顧問型。項目管理承包商作為業(yè)主的顧問，對項目進行監(jiān)督、檢查，并將未

完工作及時向業(yè)主匯報。這種PMC模式風(fēng)險最低，但回報也較低。

PMC模式適用范圍

PMC通常用于大型工程項目，這些大型工程項目通常具備以下特征：1)項目投

資大，工藝裝置多，工藝技術(shù)復(fù)雜；2)業(yè)主的項目管理人力資源缺乏，業(yè)主憑借自身

的資源和能力難以完成，需要尋找有管理經(jīng)驗的項目管理承包商；3)項目的一體化程

度高，費用節(jié)省空間大，為業(yè)主追求項目的最佳目標(biāo)提供條件；4)國際融資財團在項

目融資的方式下，要求業(yè)主聘請項目管理承包商來管理項目；5)業(yè)主的母公司或其政

府不提供貸款擔(dān)保，需要通過項目管理承包商獲取國際貸款，要求項目管理承包商具

有良好的信用。

PMC模式中各參與方關(guān)系分析

在PMC模式中，項目的具體實施工作由工程總承包商來完成。如前所述，PMC模式中項目管理承包商除了代表業(yè)主管理項目外，還承擔(dān)了一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計采購工作。在這種情況下，項目參與方為業(yè)主、項目管理承包商、工程總承包商、施工承包商、專利商、融資顧問、基礎(chǔ)設(shè)計承包商。項目管理承包商只與業(yè)主具有合同關(guān)系，與其他參與方是管理關(guān)系。項目的其他參與方與業(yè)主簽訂合同，具有合同關(guān)

系，但受項目管理承包商的管理。

3.2 PMC模式的優(yōu)點

PMC主要具備以下幾點優(yōu)勢：

第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。

第二，有利于幫助業(yè)主節(jié)約項目投資。

第三，有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機構(gòu)。

第四，有利于業(yè)主取得融資。

3.3 PMC項目的激勵合同模式

在PMC項目中，業(yè)主與項目管理承包商可選成本加成合同中帶有激勵性質(zhì)的成本加激勵酬金合同模式(cost plus incentive fee，CPIF)。從對承包商的激勵角度考慮，CPIF合同模式能最大限度地鼓勵項目管理承包商，最重要的是使合同雙方之間目標(biāo)達到高度一致，在此基礎(chǔ)上雙方共擔(dān)項目風(fēng)險，共享項日成功的收益。

4. 中國移動通信集團公司工程項目案例分析研究

4.1項目背景

4.1.1項目建設(shè)方案簡述

本工程要在中國移動通信有限公司指揮中心大樓二層建設(shè)新業(yè)務(wù)展示廳，為客戶

演示2G、2．5G、3G環(huán)境下的多媒體新業(yè)務(wù)，體現(xiàn)中國移動“服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先”的

宗旨，樹立中國移動的品牌。本項目涉及到多個廠家多種新業(yè)務(wù)的演示，涉及到終端、

業(yè)務(wù)平臺和網(wǎng)絡(luò)的配合，本報告包含展示廳、業(yè)務(wù)應(yīng)用和網(wǎng)絡(luò)環(huán)境的建設(shè)方案。

本項目是中國移動通信有限公司為了展示本企業(yè)的應(yīng)用服務(wù)而進行的，僅限于展

示和演示，將不會予以商業(yè)化。

本項目展示廳的建設(shè)包括展示方案咨詢、展示廳內(nèi)部裝修的設(shè)計、展示廳環(huán)境搭

建、展示廳整理，展示廳弱電布線工程、展示應(yīng)用開發(fā)、展示系統(tǒng)平臺的開發(fā)及系統(tǒng)

集成的實施規(guī)劃、各階段任務(wù)的組織、執(zhí)行和協(xié)調(diào)工作。

本項目開放的業(yè)務(wù)主要有：RFID門禁系統(tǒng)、手機拍照和無線打印、二維碼海報

和CD應(yīng)用、3G多媒體視聽(包括3G多媒體門戶瀏覽、手機音樂下載、藍牙耳機試聽、無線音響音樂播放和控制)、手機狀態(tài)查詢、手機文件共享、手機游戲、彩信相框、手機電視、智能交通個人應(yīng)用、3G多媒體通訊(多媒體彩鈴、3G視頻通話、3G視頻分享)、智能家居、無線支付和電子票據(jù)、二維碼名片制作、手機激光鍵盤、移動辦公、NFC商務(wù)應(yīng)用、行業(yè)應(yīng)用。為開展相關(guān)業(yè)務(wù)，本項目還將建設(shè)3G網(wǎng)絡(luò)覆蓋環(huán)境和相應(yīng)業(yè)務(wù)應(yīng)用平臺。

4.1.2 擬建項目的構(gòu)成

本項目包括以下幾個單項工程：

(1)3G核心網(wǎng)絡(luò)及業(yè)務(wù)應(yīng)平臺設(shè)備安裝單項工程

(2)3G無線網(wǎng)絡(luò)設(shè)備安裝單項工程

(3)新業(yè)務(wù)展示廳裝修改造單項工程

4.1.3 工程建設(shè)方案

本工程建設(shè)方案包括三個方面的內(nèi)容：

(1)展示廳建設(shè)方案，即業(yè)務(wù)展示布置，展示廳規(guī)劃、設(shè)計等；

(2)新業(yè)務(wù)演示所需業(yè)務(wù)平臺建設(shè)方案；

(3)3G網(wǎng)絡(luò)環(huán)境建設(shè)方案。

4.2 PMC項目管理模式在案例中的應(yīng)用

4.2.1 項目特點

從以上分析可以看出，本工程項目的操作涉及平臺的開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備的整合、平臺功能的集成、建筑裝修設(shè)計等等多業(yè)務(wù)、多領(lǐng)域、多廠家的復(fù)雜的項目操作和管理，如何協(xié)調(diào)各方、保證工程進度和質(zhì)量，保證展示內(nèi)容和風(fēng)格的高度統(tǒng)一就成為擺在業(yè)

主——中國移動通信集團公司面前的一個重大課題，而且，作為一家移動通信運營商，在平臺的整合和開發(fā)、系統(tǒng)集成以及建筑設(shè)計等方面不具有相應(yīng)的專業(yè)能力，需要聘

用大量的外部資源。

4.2.2項目的管理模式

針對項目的特點和前期對該項目戰(zhàn)略定位的研究，在項目管理上，中國移動選擇

了IBM作為項目的總集成商對項目進行總體管理，即采用了本文所研究的PMC管理模式。

在確定了項目總體管理模式體系和項目管理實施方法和結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，中國移動和IBM(PMC)確定了項目組織模式，即IBM作為PMC的總包方式。

4.3 PMC項目管理模式在案例中的實踐意義

從以上的分析我們可以看出，通過聘請IBM作為總包的PMC項目管理方式，使得該項目得以順利實施，并取得卓有成效的項目成果。具體講有以下幾點：

第一，有助于提高建設(shè)期整個項目管理的水平，確保項目成功建成。中國移動

聘請IBM作為此項目的集成方，他們有著豐富的項目管理經(jīng)驗和多年從事PMC的背景，具備最佳的實踐經(jīng)驗。因其專業(yè)從事項目管理，其技術(shù)實力和管理水平均強于中國移動臨時搭建的基建指揮部。

第二，有利于幫助中國移動節(jié)約項目投資。中國移動在和IBM簽訂的合同中有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎勵的規(guī)定，IBM在確保項目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下，盡量為業(yè)主節(jié)約投資。

第三，有利于精簡中國移動建設(shè)期管理機構(gòu)。對于項目情況復(fù)雜，涉及多個中國移動不具備相應(yīng)經(jīng)驗和人才儲備的行業(yè)領(lǐng)域，而IBM和中國移動之間是一種合同雇傭關(guān)系，在工程建設(shè)期間，IBM會針對項目特點組成適合項目的組織機構(gòu)協(xié)助業(yè)主進行工作，業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項目，從而使業(yè)主精簡機構(gòu)。

第四，保證了業(yè)務(wù)展示平臺的統(tǒng)一性。統(tǒng)一的業(yè)務(wù)展示平臺及其支撐環(huán)境由于采用了這種PMC項目管理方式，是一種統(tǒng)一的思想貫穿項目管理始終，一方面保證項目不偏離最初的戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)需求，另一方面保證展示的各個內(nèi)容是統(tǒng)一的整體，而不是割裂的。此外，統(tǒng)一的業(yè)務(wù)展示平方便了后續(xù)的維護管理和及時的內(nèi)容更新。

5. 總結(jié)

國內(nèi)工程公司承擔(dān)PMC目前還存在幾方面不足。沒有PMC方面的工作經(jīng)驗，對項目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動性。

管理工作界面要有效。項目是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項目管理承包商、設(shè)計承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理，界面經(jīng)理負責(zé)制訂完善項目的界面管理手冊，手冊需要確認相關(guān)各方的界面關(guān)系，信息資料的傳遞方式，各自責(zé)任，以及界面工作程序。

篇5

現(xiàn)在新的工程項目投資和建設(shè)管理模式和過去舊的工程項目投資和建設(shè)管理模式相比，投資方和業(yè)主無論是對工程建設(shè)的工期要求、工程的質(zhì)量要求，還是對工程的造價控制等方面，都提出了更高的有的甚至是比較苛刻的要求。以火電工程為例，現(xiàn)在國內(nèi)普遍開工的火力發(fā)電機組，大多數(shù)為單機額定發(fā)電容量是30萬千瓦和60萬千瓦的發(fā)電機組，業(yè)主要求的這兩種機型的工程建設(shè)工期，與它們定額工期相比，分別平均提前了大約5個月和8個月左右，有的甚至更多；大多數(shù)業(yè)主對工程質(zhì)量的合格率、優(yōu)良率、爭創(chuàng)國家優(yōu)質(zhì)獎、金質(zhì)獎、銀質(zhì)獎等也都有明確的要求；工程造價一經(jīng)審定批準(zhǔn)后不得突破，以后也不再進行調(diào)整，按合同條款支付與結(jié)算工程費用等等。所有這些，都對工程項目的建設(shè)和管理提出了更高的要求。

大多數(shù)工廠型的工程項目建設(shè)具有資金密集、技術(shù)密集、資源密集、專業(yè)眾多、交叉施工多，施工場地有限、連續(xù)施工等特點，同時還要受工程設(shè)計、設(shè)備制造、設(shè)備和材料的采購運輸、還有其他許多工程外部因素的影響。另外，工程項目建設(shè)管理的內(nèi)容千頭萬緒，管理過程中許多因素互相制約，相互關(guān)聯(lián)。

在工程開工前如何正確地表示這些錯綜復(fù)雜的關(guān)系，在工程實施過程中，當(dāng)某些主客觀原因?qū)е履承┻M度提前或推遲時，又如何動態(tài)地反映這種變化對整個工程進度的影響，并及時作出相應(yīng)的調(diào)整，使整個工程項目的建設(shè)和施工始終在可知可控、優(yōu)質(zhì)高效、安全文明的情況下完成，是每個工程建設(shè)管理者所追求的。

顯然，傳統(tǒng)的、簡單的、粗放的、定性的工程建設(shè)管理模式已經(jīng)不能勝任新的工程投資管理模式和工程建設(shè)新的特點。為了合理地計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制和管理好工程項目建設(shè)中方方面面的工作，必須利用基于現(xiàn)代計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的工程項目管理軟件，才能勝任現(xiàn)在工程項目建設(shè)的管理工作。

基于上述情況，近年來，許多工程項目的業(yè)主，或者是工程建設(shè)的總承包商，監(jiān)理和主要施工承包商，紛紛引進了在國際工程界享有盛譽的P3工程項目管理軟件，來輔助進行工程項目建設(shè)的管理工作。

二、P3軟件簡述

P3軟件是PrimaveraProjectPlanner的簡稱，是由美國PrimaveraSystems,Inc開發(fā)的一個基于計算機技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的工程項目管理軟件，在國際上有著極高的知名度和普及程度，主要功能是進度、費用和資源管理，主要特點是軟件之中融合了先進的項目管理的思維和方法，使得長期以來困擾大家的工期進度、費用和資源投入情況等無法整體性地動態(tài)管理問題得到了很好地解決。此外，軟件還能將工程的現(xiàn)行進度與目標(biāo)管理有機地聯(lián)系到一起，從而使得項目管理的思想和方法變?yōu)橐环N可操作性很強的、切實可行的手段。

P3作為專業(yè)的工程項目管理軟件，能滿足工程項目管理的許多要求，主要是進度控制，同時也可以進行費用控制和資源管理。特別是軟件可以將進度、資源、資源限量和資源平衡很好地結(jié)合起來，使得進度計劃可以不再只是憑經(jīng)驗甚至是拍腦袋制定出來的說不清楚或者說得不太清楚的定性計劃，而是基于要完成的工程量/工作量并結(jié)合施工承包商的人材機資源而制定出來的定量的切實可行的科學(xué)合理的進度計劃。

另外，作為商業(yè)軟件，P3軟件能夠共享數(shù)據(jù)資源，如網(wǎng)絡(luò)版P3軟件的工程組的主子工程模式，使得工程的眾多參建各方如業(yè)主、監(jiān)理、施工承包商可以同時在同一個工程組的不同子工程內(nèi)按授予的不同權(quán)限進行讀寫或止讀的操作，共享同一個P3工程數(shù)據(jù)庫的數(shù)據(jù)；操作靈活方便也是P3軟件的一大特色，豐富的視圖管理，作業(yè)分類碼，WBS編碼，多種工程日歷、作業(yè)類型和邏輯關(guān)系，用戶自定義編碼，整體更新，資源平衡，自動匯總，數(shù)據(jù)組織、輸入輸出、網(wǎng)上等等，尤其是過濾器的使用，非常靈活。

P3軟件的這些功能和特點，使其在國際上得到了普遍的贊譽和享有極高的知名度，尤其在西方發(fā)達國家更得到了廣泛的應(yīng)用，近年來在國內(nèi)的水電、火電、核電、石油、化工等行業(yè)的大中型工程中，也得到了越來越廣泛的應(yīng)用。

三、P3軟件在工程項目管理中的應(yīng)用

1、工程項目管理的主要內(nèi)容。

工程項目建設(shè)從工程開工到工程完工，要管理的內(nèi)容涉及方方面面，千頭萬緒，主要管些什么，如何管，哪些才是我們要管理和如何進行管理的主要內(nèi)容呢？

目前，國內(nèi)工程項目建設(shè)管理的主要內(nèi)容包括“四控兩管一協(xié)調(diào)”。具體來講，“四控”管理包括工程的進度控制管理、質(zhì)量控制管理、費用控制管理和安全文明施工控制管理；“兩管”管理包括工程合同管理和工程信息管理，“一協(xié)調(diào)”管理則是指和工程項目建設(shè)現(xiàn)場參建各方，如業(yè)主、監(jiān)理、承包商之間，與工程建設(shè)有關(guān)的外部條件之間各種關(guān)系的協(xié)調(diào)管理。

2、工程進度計劃管理是重點。

在工程管理的諸多內(nèi)容當(dāng)中，進度計劃管理是重點，是核心，抓住了進度計劃管理，就等于抓住了主要矛盾，就抓住了綱。工程管理的很多內(nèi)容都是圍繞著進度計劃管理來進行的。比如每個具體工程的總工期是多少，應(yīng)該什么時間開始，什么時間完成。工程下面有可以逐級劃分成哪些項目，完成這些項目分別需要多少工期，它們應(yīng)該什么時間開始，什么時間完成。項目之間的邏輯關(guān)系怎樣，怎樣表示這些邏輯關(guān)系；完成這些項目需要提前進行哪些準(zhǔn)備工作，施工圖應(yīng)該什么時間到，設(shè)備材料應(yīng)該什么時間到，這些都是建立在進度計劃基礎(chǔ)之上的。進度計劃做好了，后面的工作才有依據(jù)。完成一項計劃需要多少費用，需要完成多少工程量或者工作量，需要多少人工、材料、機械，不同專業(yè)和標(biāo)段的工序如何交接，何時安排質(zhì)量控制和檢查驗收等，哪些工種和工序的安全問題應(yīng)予特別重視，各種關(guān)系依據(jù)什么來協(xié)調(diào)等等，無不是建立在進度計劃基礎(chǔ)之上的。

3、利用P3軟件編制工程施工進度計劃。

在利用P3軟件編制工程施工進度計劃時，以工程施工工序作業(yè)為實體，加上完成該作業(yè)需要的時間因素如工期，開工時間，完工時間，以及和其它作業(yè)之間的邏輯關(guān)系，就構(gòu)成了最基本的施工進度計劃。

編制工程施工進度計劃，一般是根據(jù)相近工程的定額工期，參考已完和在建同類工程的工期，再結(jié)合本工程的具體情況，如工程所在地自然和氣候建設(shè)條件，綜合考慮影響工程進度的設(shè)計提資、主要設(shè)備的供貨能力、制造周期等因素，確定工程的總工期和開工完工時間，然后再編制工程的里程碑及總體控制性進度計劃，最后編制各級施工進度計劃。里程碑及總體控制性進度計劃一般由業(yè)主制定。

一、二級進度計劃根據(jù)里程碑及總體控制性進度計劃編制，由業(yè)主或監(jiān)理或總承包單位編制。編制完后應(yīng)由業(yè)主組織專家和工程主要參建單位審查。審查確認后的一、二級進度計劃將作為工程（設(shè)計、制造、業(yè)主供貨、承包商間）進度計劃和協(xié)調(diào)的依據(jù)，并作為整個工程的目標(biāo)計劃。

三級及以下各級進度計劃為工程施工承包商編制的且符合審查確認后的一、二級進度計劃的該標(biāo)段（或合同）內(nèi)的詳細施工進度計劃。三級及以下各級為一、二級計劃的進一步分解，應(yīng)反映承包商對所承建的工程內(nèi)容的詳細安排，同時還應(yīng)反映承包商為滿足施工進度要求而需要業(yè)主、監(jiān)理以及其它承包商提供的條件，如施工圖紙的交付時間、甲供設(shè)備材料交付時間和其他標(biāo)段的接口條件等，編制完成后還應(yīng)報監(jiān)理和業(yè)主審查。

編制工程進度計劃時各級計劃間應(yīng)建立相互的分解與匯總關(guān)系，工程各個標(biāo)段、各專業(yè)工種和各級進度計劃之間要建立必須和必要但不多余的，能真實地表示工程工序之間的相互聯(lián)系的邏輯關(guān)系，以便工程跟蹤控制進度計劃時能將下級作業(yè)的進度自動匯總到上級去，動態(tài)地反映進度計劃之間的相互影響和真實進度。

4、設(shè)計圖紙、設(shè)備材料交付進度計劃的編制。

除了利用P3軟件編制工程施工進度計劃外，根據(jù)目前多數(shù)工程情況，施工圖交付、設(shè)備材料交付是制約工程進度的主要外部條件，所以，施工圖的交付計劃及其設(shè)計過程的跟蹤，設(shè)備材料交付計劃及其制造交付過程跟蹤等也要編入工程進度計劃進行管理。

工程施工進度計劃編制完成后，根據(jù)工程設(shè)計圖紙和設(shè)備材料是施工工序開工的必要條件，將設(shè)計圖紙和設(shè)備材料處理為施工工序的緊前作業(yè)編入工程進度計劃之中。

考慮到必須進行的設(shè)計圖紙審圖和交底，施工準(zhǔn)備等的時間提前量，利用P3軟件自動倒排出工程需要的設(shè)計圖紙交付時間，并據(jù)此為基礎(chǔ)與設(shè)計承包商充分協(xié)商后，從而確定出工程實際的設(shè)計圖紙交付進度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標(biāo)。

將設(shè)計圖紙的設(shè)計工期也加入進度計劃，還可以形成設(shè)計圖紙的設(shè)計進度計劃，以便對其設(shè)計過程進行動態(tài)跟蹤，確保設(shè)計按時完成，將設(shè)計圖紙對工程進度的影響降到最低限度。

考慮到必須進行的設(shè)備材料交付前的設(shè)備檢查驗收，有些設(shè)備還需要現(xiàn)場組裝等的時間提前量，利用P3軟件自動倒排出工程需要的設(shè)備材料交付時間，據(jù)此為基礎(chǔ)并與設(shè)備材料供應(yīng)商協(xié)商，從而確定出工程實際的設(shè)備材料交付進度計劃，并作為以后動態(tài)跟蹤控制的目標(biāo)。

將設(shè)備材料的制造周期、運輸時間等也加入進度計劃，還可以形成設(shè)備材料的制造、運輸進度計劃，以便對其制造、運輸過程進行動態(tài)監(jiān)理和跟蹤，確保其制造和運輸按計劃進行和完成，將設(shè)備和材料供應(yīng)對工程進度的影響降到最低限度。

5、工程前期工作計劃的編制。

除了工程施工進度之外，設(shè)計、監(jiān)理、施工承包商的招投標(biāo)工作，“四通一平”（水、電、路、通訊、場平）、拆遷及各種開工前相關(guān)文件和手續(xù)的辦理等工程前期工作是影響工程能否按時開工的重要因素。因此，許多工程項目將設(shè)計、監(jiān)理、承包商招標(biāo)標(biāo)書的編制工作、發(fā)標(biāo)和評標(biāo)工作、設(shè)計、監(jiān)理、施工承包商的確定、“四通一平”、拆遷及各種開工前相關(guān)文件和手續(xù)的辦理，還有其它影響工程開工時間的前期工作，也作為工程開工里程碑的緊前作業(yè)編入P3進度計劃，并進行管理和跟蹤，確保主體工程按時開工。

6、關(guān)于質(zhì)量控制與安全施工計劃的編制。

現(xiàn)代的工程建設(shè)管理，除了要求工程施工不僅在可知可控的情況下進行完成外，對工程質(zhì)量控制，安全文明施工也都有嚴(yán)格的考核指標(biāo)要求，因此，工程質(zhì)量控制，安全文明施工管理也可以納入P3工程管理的范疇?？梢酝ㄟ^設(shè)置質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分類碼，安全級別分類碼的形式，對那些有質(zhì)量要求，有安全要求的工序，在編制計劃時賦予相應(yīng)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)分類碼和安全級別分類碼。在工程跟蹤過程中，就可以提前過濾出有考核質(zhì)量要求的作業(yè)，以便施工承包商提前做好質(zhì)量施工的技術(shù)準(zhǔn)備和人力物力上的安排；施工監(jiān)理提前做好現(xiàn)場監(jiān)理和驗收的準(zhǔn)備工作；就可以提前過濾出易發(fā)或容易忽視的有安全隱患的作業(yè)，提前給予特別的提示和預(yù)警，引起有關(guān)各方的重視，從而確保工程施工在保證質(zhì)量，安全和文明有序的情況下完成。

7、關(guān)于工程資金計劃的編制。

用P3軟件編制好工程進度計劃，再定義好費用科目和費用類別后，就可以在相應(yīng)的作業(yè)上輸入完成該項任務(wù)需要的工程預(yù)算費用，如土建施工作業(yè)應(yīng)輸入相應(yīng)分攤的建筑工程費用，設(shè)備交付作業(yè)輸入該設(shè)備的設(shè)備費，安裝施工作業(yè)輸入相應(yīng)分攤的人工費用或機械費用，非施工作業(yè)輸入相應(yīng)分攤的其他費用，同時根據(jù)考慮費用在作業(yè)上的分布曲線，就可以利用P3軟件作出工程的資金計劃。

資金計劃可以選擇按天、按周、按月、按季或按年以柱狀圖、表格的形式顯示，也可以按P3報表的形式輸出。

利用P3軟件做出工程的資金計劃后，有利于業(yè)主和承包商對工程資金需求心中有數(shù)，以便提前做好資金的籌集和組織工作。

反過來，如果當(dāng)資金來源不是要多少就能提供多少，而是受到一定客觀條件限制，或主觀上要求在工程建設(shè)期內(nèi)按某種比例或曲線提供時，可以通過調(diào)整進度計劃中某些工序的工期，開工和完工時間，從而制定出與這種資金供應(yīng)計劃相適應(yīng)的工程施工進度計劃。

8、關(guān)于工程量施工強度計劃的編制。

用P3軟件編制好工程進度計劃，利用P3軟件資源定義功能定義好工程量項目后，就可以在相應(yīng)的作業(yè)上輸入完成該項任務(wù)需要完成的實物工程量數(shù)量，同時考慮工程量在作業(yè)上的分布曲線，就可以利用P3軟件作出工程的工程量施工強度計劃安排。

工程量施工強度計劃技術(shù)上可以選擇按天、按周、按月、按季或按年以柱狀圖、表格的形式顯示，也可以按P3報表的形式輸出，工程實際中常選擇按天，或按周或按月顯示和輸出。

利用P3軟件做出工程量施工強度計劃后，有利于施工承包商根椐工程量施工強度計劃提前做好施工前的組織計劃等準(zhǔn)備工作。

9、關(guān)于人材機資源分配計劃、資源平衡和成本計算。

用P3軟件編制好工程進度計劃，利用P3軟件資源定義功能定義好人、材、機資源、資源限量后，就可以在相應(yīng)的作業(yè)上輸入完成該項任務(wù)需要人、材、機資源數(shù)量，同時考慮資源在作業(yè)上的投入分布曲線，就可以利用P3軟件做出工程的人、材、機資源計劃安排。

人、材、機資源計劃可以選擇按天、按周、按月、按季或按年以柱狀圖、表格的形式顯示，也可以按P3報表的形式輸出，工程實際中常選擇按天，或按周或按月顯示和輸出。

利用P3軟件做出工程的資源計劃后，有利于施工承包商對工程資源需求心中有數(shù)，以便提前做好人、材、機資源的計劃組織安排工作。

一般說來，任何資源都是有限的?？梢酝ㄟ^軟件的資源平衡功能，根據(jù)施工承包商的資源限量情況，讓P3軟件自動地調(diào)整進度計劃中某些工序的工期和完工時間，從而制定出與施工承包商的資源限量情況相適應(yīng)的工程施工進度計劃，也可以說是結(jié)合施工承包商實際的切實可行的合理的施工進度計劃。

需要注意的是，資源平衡的條件是需要資源平衡的作業(yè)要有足夠的浮時。當(dāng)浮時不滿足要求時，且后續(xù)作業(yè)又不能后推時，施工承包商只能通過增加人、材、機資源投入，或者改變施工工藝和施工方法來滿足后續(xù)工序的進度要求。

在利用P3軟件資源定義功能定義人、材、機資源時輸入資源的單價，還可以生成完成該項作業(yè)的成本費用。

10、其他應(yīng)注意問題。

在P3實際應(yīng)用中除了工程進度計劃的編制外，還有進度計劃的審查，目標(biāo)計劃確定和更新，進度計劃的跟蹤控制辦法和網(wǎng)上，P3信息編碼規(guī)定，切合實際的P3應(yīng)用規(guī)劃的制定，工程參建各方在進度管理中的分工和職責(zé)等，也是應(yīng)用P3軟件進行工程進度管理必不可少和相當(dāng)重要的幾個問題，需要在工程建設(shè)初期就要引起重視和提出相應(yīng)的辦法。

四、關(guān)于EXP和基建MIS的應(yīng)用

在工程項目的建設(shè)管理過程中，我們可以應(yīng)用P3軟件編制出科學(xué)合理的工程建設(shè)進度計劃，并通過對進度計劃進行動態(tài)跟蹤和調(diào)整，從而實現(xiàn)對工程進度進行有效的管理和控制，使工程項目在預(yù)定的時間內(nèi)建成投產(chǎn)。

事實上，在工程項目建設(shè)管理中，還有大量的非時間和邏輯關(guān)系的，比如數(shù)字的、事務(wù)的、表格的、圖象的、有些還是視頻的和聲頻的，以及其他工程管理內(nèi)容。如合同費用的管理，費用的分攤、計劃和統(tǒng)計，工程進度款的支付管理，設(shè)備管理，圖紙管理，各種工程文件管理如質(zhì)量管理、安全管理、設(shè)計變更管理，檔案，還有人事管理，來往信函管理，日常事務(wù)管理和催辦等等各種工程管理工作，也就是工程項目管理中的費用控制、合同管理和信息管理等。

對這部分內(nèi)容的有些管理工作，我們可以通過靈活應(yīng)用P3軟件的自定義數(shù)據(jù)、整體更新、輸入輸出、粘貼等功能，甚至通過二次開發(fā)，解決其中的一些如量費資源的管理工作和一些事務(wù)管理工作，但從根本上來說，這不是P3軟件的長處。P3軟件功能的強項在進度計劃的管理和控制上，重點解決的是工程項目進度計劃編制與跟蹤管理控制的過程，通過對施工工序的工期安排、資源安排、邏輯關(guān)系表示工程施工過程中各種工序間錯綜復(fù)雜的關(guān)系，主要解決的是施工過程的時間和空間的關(guān)系及其協(xié)調(diào)的問題，而對于非進度部分內(nèi)容的管理，P3軟件要么不好用，要么不能解決問題。

鑒于此，PrimaveraSystems,Inc開發(fā)了另外一個工程項目管理軟件，即P3合同事務(wù)管理軟件。該軟件的主要功能是通過對工程費用項目的劃分，合同費用的分攤，依據(jù)合同支付費用，工程變更和票據(jù)的管理，以及對工程圖紙、設(shè)備材料、信函的收發(fā)管理，文件的催辦等，從而實現(xiàn)對工程項目建設(shè)中大量的事務(wù)內(nèi)容進行更加有效的和實用的管理。

EXP軟件的主要特點是各種工程費用如概算的、合同的、實際的、工程進度款支付和設(shè)備材料款支付的各種工程費用數(shù)據(jù)能夠自行封閉一致，還有緊密結(jié)合工程合同進行管理，并對和合同有關(guān)的事務(wù)過程記錄在案，尤其后者對于日后依據(jù)合同解決有爭議的問題是相當(dāng)重要的。EXP軟件近年在國內(nèi)也得到了越來越多的應(yīng)用。

P3軟件和EXP軟件的聯(lián)合應(yīng)用，可以有效地管理工程項目建設(shè)中的大部分工程管理內(nèi)容。

篇6

質(zhì)量及建設(shè)工程項目質(zhì)量管理的意義 

質(zhì)量的意義。質(zhì)量是一組固有特性滿足要求的程度。項目質(zhì)量是通過項目質(zhì)量計劃的制定與實施和根據(jù)項目質(zhì)量計劃所開展的質(zhì)量保障與控制活動達到的。 

質(zhì)量管理。是指確立質(zhì)量方針及實施質(zhì)量方針的全部職能及工作內(nèi)容，并對其工作效果進行評價和改進的一系列工作。項目質(zhì)量管理是從對項目質(zhì)量的計劃安排開始，通過對于項目質(zhì)量計劃的實施和開展項目質(zhì)量保障與控制活動而得以實現(xiàn)。 

建設(shè)工程項目質(zhì)量管理的意義。工程質(zhì)量除了具有普遍意義上的質(zhì)量含義以外，還具有自身的一些特點。在工程質(zhì)量中，所說的滿足明確或者隱含的需要，不僅是針對客戶的，還要考慮到社會的需要和符合國家有關(guān)的法律、法規(guī)的要求。尤其石化行業(yè)的工程質(zhì)量，更是要體現(xiàn)建設(shè)過程中的環(huán)境保護工作、持續(xù)發(fā)展的社會責(zé)任。 

本文的主要研究思路和方法。本文從基本理論著手，對全面質(zhì)量管理和傳統(tǒng)質(zhì)量管理進行了分析，對建設(shè)工程的全面質(zhì)量管理進行研究。 

從傳統(tǒng)質(zhì)量管理到全面質(zhì)量管理 

質(zhì)量管理的發(fā)展 

最早提出全面質(zhì)量管理概念的是美國通用電氣公司質(zhì)量經(jīng)理菲根堡姆。該理論主要強調(diào)：①質(zhì)量職能的執(zhí)行是全體人員的責(zé)任②全面質(zhì)量管理不排除檢驗質(zhì)量管理和統(tǒng)計質(zhì)量管理；③要建立有效、確保質(zhì)量提高的質(zhì)量體系。 

傳統(tǒng)質(zhì)量管理的缺陷。質(zhì)量檢驗制度為“事后檢驗”制度，造成人力、物力的浪費；另外，產(chǎn)品質(zhì)量單純依靠統(tǒng)計質(zhì)量管理是不能解決的。 

全面質(zhì)量管理的優(yōu)勢。質(zhì)量管理發(fā)展到全面質(zhì)量管理，是質(zhì)量管理工作的又一個大的進步。全面質(zhì)量管理相對更加適應(yīng)現(xiàn)代化大生產(chǎn)對質(zhì)量管理整體性、綜合性的客觀要求，從過去限于局部性的管理進一步走向全面性、系統(tǒng)性的管理。 

全面質(zhì)量管理（TQC）的思想：全方位質(zhì)量管理；全過程質(zhì)量管理；全員參與質(zhì)量管理。 

全面質(zhì)量管理的基本要求：“三全一多樣”：全員、全過程、全組織、管理方法多樣。依靠統(tǒng)計質(zhì)量管理是不能解決的。 

質(zhì)量管理與質(zhì)量控制 

質(zhì)量管理?！坝媱潱≒lan）實施（Do）檢查（Check）處置（Action）”的循環(huán)原理包含在施工過程中的各個階段、不同的層面、不同的范圍和不同的主體間。 

質(zhì)量控制。事前質(zhì)量控制、事中質(zhì)量控制、事后質(zhì)量控制。 

建設(shè)工程項目全面質(zhì)量管理與控制 

建設(shè)工程項目質(zhì)量 

工程項目是一項擬建的建筑產(chǎn)品，工程質(zhì)量的特性包括壽命、可靠性、安全性、經(jīng)濟性、功能性和環(huán)境的適宜性等。石化行業(yè)來說，石化工程、石油天然氣工程的主體工程、附屬工程及配套工程中的房屋建筑、港口碼頭和基礎(chǔ)設(shè)施，對于工程項目這樣一種大而復(fù)雜的產(chǎn)品而言，其質(zhì)量的含義應(yīng)更為廣泛，通常應(yīng)從系統(tǒng)的角度來看待其功能和使用價值所構(gòu)成的項目質(zhì)量特性。制定建筑業(yè)的各類工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和管理標(biāo)準(zhǔn)，是確保工程質(zhì)量和衡量經(jīng)濟效益的基礎(chǔ)。 

質(zhì)量管理體系 

健全組織機構(gòu)，加強質(zhì)量管理保證體系。專業(yè)管理部門從項目的可行性研究報告批復(fù)后起至竣工驗收止，按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、分級管理、分工負責(zé)的管理體制，負責(zé)項目的組織、管理、檢查和監(jiān)督。督促施工單位建立健全項目部質(zhì)量管理體系，通過上述保證體系實現(xiàn)對工程質(zhì)量的管理，達到全方位、全過程的控制。 

加強工程質(zhì)量監(jiān)理制。監(jiān)理單位以規(guī)范、規(guī)程為依據(jù)，根據(jù)建設(shè)工程現(xiàn)狀制定切實可行的監(jiān)理方案，對建設(shè)工程進行全面質(zhì)量管理與控制。每一單項工程均根據(jù)監(jiān)理規(guī)劃責(zé)任到具體監(jiān)理人員，深入現(xiàn)場、嚴(yán)格把關(guān)、確保工程順利進行。專業(yè)管理部門對監(jiān)理工作進行監(jiān)察，對建設(shè)工程合同中有關(guān)質(zhì)量管理的約定進行監(jiān)察。 

專業(yè)管理部門應(yīng)結(jié)合工程建設(shè)實際情況確定工程質(zhì)量管理程序，對工程建設(shè)實施過程中各項活動進行風(fēng)險分析、風(fēng)險計劃和資源配置，確保工程質(zhì)量風(fēng)險管理滿足要求。狠抓質(zhì)量宣傳、教育和培訓(xùn)，提高全員的質(zhì)量意識，并及時總結(jié)經(jīng)驗，啟發(fā)人的潛能和自我約束力，不斷地激發(fā)施工人員的積極性，自覺把好質(zhì)量關(guān)，使工程質(zhì)量不斷躍上新臺階。 

工程質(zhì)量管理與控制 

建設(shè)工程項目質(zhì)量的影響因素。項目質(zhì)量形成的影響因素：即4M1E，指人、材料、機械、方法和環(huán)境，它們形成一個系統(tǒng)，要進行全面的項目質(zhì)量管理與控制，就必須了解這些影響因素。 

人的因素。一為直接承擔(dān)建設(shè)工程項目質(zhì)量職能的決策者個人或團隊的質(zhì)量意識及質(zhì)量活動能力.二為承擔(dān)建設(shè)工程項目策劃、決策或?qū)嵤┑慕ㄔO(shè)單位、勘察設(shè)計單位、咨詢服務(wù)機構(gòu)、工程承包企業(yè)等工程質(zhì)量責(zé)任主體。從本質(zhì)上來說，都是對從事建設(shè)工程活動的人的素質(zhì)和能力進行必要的控制。從根本上說也是為了防止因人的資質(zhì)或資格失控而導(dǎo)致質(zhì)量能力的失控。 

材料質(zhì)量因素。材料的選擇和使用不當(dāng)，均會嚴(yán)重影響工程質(zhì)量或造成質(zhì)量事故。 

方法控制。方法是實現(xiàn)工程建設(shè)的重要手段。對于具體的建設(shè)工程項目，主要是通過技術(shù)工作的組織與管理，優(yōu)化技術(shù)方案，發(fā)揮技術(shù)因素對建設(shè)工程項目質(zhì)量的保證作用。 

機械設(shè)備的質(zhì)量控制。建筑設(shè)備應(yīng)從設(shè)備選擇采購、設(shè)備運輸、設(shè)備檢查、設(shè)備安裝和設(shè)備調(diào)試方面考慮。施工機械設(shè)備是實現(xiàn)施工機械化的重要物質(zhì)基礎(chǔ)。 

環(huán)境因素。對環(huán)境條件的認識和把握，是保證建設(shè)工程項目質(zhì)量的重要工作環(huán)節(jié)。影響項目質(zhì)量形成的主要因素是人、材料、機械、方法和環(huán)境等，所以施工質(zhì)量控制首先必須從影響項目質(zhì)量形成的五大要素著手。 

在實施工程質(zhì)量管理中，建設(shè)單位、勘察單位、設(shè)計單位、施工單位、工程監(jiān)理單位都為工程質(zhì)量責(zé)任主體，要全過程參與項目質(zhì)量的管理與控制。

建設(shè)過程項目質(zhì)量的形成過程。工程建設(shè)的不同階段，對工程項目質(zhì)量有著不同的影響。 

項目可行性研究階段。在此過程中，需要確定工程項目的質(zhì)量要求，并與投資目標(biāo)相協(xié)調(diào)。因此，項目的可行性研究直接影響項目的決策質(zhì)量和設(shè)計質(zhì)量。 

項目決策階段。主要工作包括建設(shè)項目規(guī)劃、可行性研究、建設(shè)方案論證和投資決策。這一過程的質(zhì)量職能在于識別工程建設(shè)需求，并根據(jù)法律法規(guī)的要求，對建設(shè)項目的性質(zhì)、建設(shè)規(guī)模、使用功能等進行研究、分析、論證，確定整個建設(shè)項目的質(zhì)量總目標(biāo)以及建設(shè)項目內(nèi)各建設(shè)工程項目的質(zhì)量目標(biāo)。 

工程勘察、設(shè)計階段。工程設(shè)計質(zhì)量是決定工程質(zhì)量的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，是工程施工的依據(jù)，而勘察更是設(shè)計的重要依據(jù)?？辈煸O(shè)計質(zhì)量的優(yōu)劣決定了工程建設(shè)的成敗，直接影響了建設(shè)工程的安全性、適用性和經(jīng)濟性。 

工程施工階段。工程施工是將設(shè)計圖紙上的各種線條，在指定地點變成實物的生產(chǎn)活動，它直接關(guān)系到工程的安全可靠、設(shè)計需求能否實現(xiàn)，工程施工是形成實體質(zhì)量的決定性環(huán)節(jié)。 

工程竣工驗收階段。對質(zhì)量的影響是保證最終工程項目的質(zhì)量。 

全項目、全過程的的質(zhì)量管理與控制 

勘察、設(shè)計過程的質(zhì)量管理與控制。工程勘察、設(shè)計單位的選擇及勘察、設(shè)計工作協(xié)調(diào)、審批；對勘察、設(shè)計過程質(zhì)量管理與控制；對勘察單位所形成的工程資料的編制、標(biāo)識、收集等作出規(guī)定；對工程設(shè)計過程工作進行評價，完善工程設(shè)計過程的質(zhì)量管理工作，結(jié)合工程設(shè)計過程對后續(xù)質(zhì)量管理工作進行細節(jié)擴充，調(diào)整、完善質(zhì)量管理計劃；按照施工圖設(shè)計文件相關(guān)管理辦法，邀請專家或申請主管部門對施工圖進行審查。 

施工項目的質(zhì)量管理與控制。建設(shè)工程項目施工質(zhì)量管理與控制的過程，包括施工準(zhǔn)備質(zhì)量管理與控制、施工過程質(zhì)量管理與控制、施工驗收質(zhì)量管理與控制。施工方作為質(zhì)量自控主體必須全過程、全方位加以管理與控制。 

質(zhì)量管理。施工單位的選擇及管理；督查施工單位對工程質(zhì)量控制點的細化、落實情況，對工程施工過程所形成的項目管理資料及歸檔工作作出規(guī)定在領(lǐng)取開工報告（施工許可證）之前，依法向建設(shè)工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)辦理建設(shè)項目工程質(zhì)量監(jiān)督申報手續(xù)；開工報告（施工許可）的編制與審批；提供滿足工程施工要求的施工現(xiàn)場，提供有關(guān)工程施工原始資料，核查承包商及其人員，督查施工圖會審，組織設(shè)計交底，審核有關(guān)方案，組織召開第一次工地會議，召集監(jiān)督工作交底會，審查開工申請；工程實施時，管理與控制影響工程質(zhì)量因素，管理與控制特殊和關(guān)鍵過程，管理與控制現(xiàn)場材料設(shè)備，督查工程質(zhì)量內(nèi)部驗收，組織中間交接，督查成品保護，管理與控制工程變更，實施工程質(zhì)量處置；組織實施建設(shè)工程試運行、專項驗收及竣工驗收；組織實施竣工決算、竣工審價及審計；檔案驗收；項目后評估。 

過程控制。三階段控制分為施工質(zhì)量的事前控制、事中控制、事后控制，它構(gòu)成了質(zhì)量控制的系統(tǒng)過程，從實際出發(fā)，對建設(shè)工程進行全方位、全過程的質(zhì)量管理與控制。 

A、事前控制：在項目施工準(zhǔn)備階段，對工程投入的資源和條件進行質(zhì)量管理與控制。通過招投標(biāo)的方式擇優(yōu)選擇承包商，對工程施工進行招標(biāo)發(fā)包，對承包商的資質(zhì)、項目經(jīng)理、人員的資格進行審核，堅持工種按規(guī)定持證上崗。工程施工單位的項目負責(zé)人應(yīng)做好項目管理實施規(guī)劃，認真組織制定和審批項目方案和質(zhì)量計劃，合理組織項目團隊，嚴(yán)格考核，建立必要的激勵機制。 

B、事中控制：在項目施工過程中，對各環(huán)節(jié)質(zhì)量進行管理與控制。以預(yù)防為主，把事后檢查轉(zhuǎn)化為事前把關(guān)，項目經(jīng)理通過全面協(xié)調(diào)人力、物力、財力資源，加強預(yù)控。另外，將工程項目建設(shè)中的重點工序、關(guān)鍵部位或薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置質(zhì)量控制點，進行質(zhì)量跟蹤管理。對完成的分部分項工程進行自檢和中間驗收，建立施工質(zhì)量管理跟蹤檔案。 

C、事后控制：在項目施工結(jié)束后，對工程產(chǎn)出品的質(zhì)量檢驗與控制，是檢驗工程建設(shè)是否符合設(shè)計要求和施工質(zhì)量的重要環(huán)節(jié)。 

健全質(zhì)量管理制度 

A、質(zhì)量責(zé)任制。項目經(jīng)理是工程質(zhì)量的終身責(zé)任人，必須做好項目管理計劃，明確管理目標(biāo)，進行質(zhì)量目標(biāo)分解、交底，認真審批質(zhì)量計劃。 

B、質(zhì)量崗位責(zé)任。各崗位人員通力協(xié)作，各司其職。 

C、質(zhì)量交底制度。明確質(zhì)量目標(biāo)、驗收標(biāo)準(zhǔn)、作業(yè)技術(shù)要領(lǐng)、施工依據(jù)、工序關(guān)系、控制的重點與難點。它包括項目經(jīng)理對管理人員、管理人員對各作業(yè)班組交底。 

D、“三檢”制度。堅持工序自檢、互檢和專檢，有利于施工流程的順利進行，消除質(zhì)量隱患，避免不必要的返工，節(jié)約質(zhì)量成本。 

監(jiān)理工作的質(zhì)量管理與控制 

監(jiān)理單位的選擇及管理；及時向工程監(jiān)理單位提交基礎(chǔ)資料；審核監(jiān)理規(guī)劃、總監(jiān)理工程師及其監(jiān)理機構(gòu)主要成員名單；督查監(jiān)理單位對工程質(zhì)量控制點和關(guān)鍵點的細化、落實情況。 

質(zhì)量檢測單位的質(zhì)量管理與控制。質(zhì)量檢測單位的選擇與管理；檢測成果獲得工程質(zhì)量監(jiān)督機構(gòu)認可。 

研究結(jié)論與展望 

本文的研究結(jié)論與建議 

研究結(jié)論。建設(shè)工程項目管理是一個在實踐中不斷發(fā)展的學(xué)科，質(zhì)量管理發(fā)展的過程是與社會的發(fā)展、科學(xué)技術(shù)的進步和生產(chǎn)力水平的提高相適應(yīng)的。從建設(shè)工程項目質(zhì)量控制的角度看，建設(shè)工程項目管理組織系統(tǒng)是否健全、實施任務(wù)的組織方式是否科學(xué)合理，無疑對質(zhì)量目標(biāo)控制產(chǎn)生重要的影響。 

建議。監(jiān)理工作質(zhì)量管理與控制的建說建設(shè)工程監(jiān)理作為監(jiān)督管理工程質(zhì)量的第三方角色，對建筑工程實施過程中工程質(zhì)量形成的管理工作起著重要作用。監(jiān)理任務(wù)是控制工程項目的投資、進度和質(zhì)量目標(biāo)，而工程質(zhì)量管理與控制是監(jiān)理工作的核心，大部分情況下業(yè)主更注重賦予監(jiān)理單位在施工現(xiàn)場進行工程質(zhì)量控制工作。因此，要加強工程監(jiān)理以保證工程質(zhì)量和效益，更好發(fā)揮其監(jiān)督管理作用。 

原材料質(zhì)量管理與控制的建議：關(guān)鍵原材料建立溯源體系。 

篇7

一、企業(yè)科技檔案信息化管理的實踐

寶鋼科技檔案信息化建設(shè)起步較早，從上世紀(jì)八十年代開始，經(jīng)歷了初級、優(yōu)化和發(fā)展三個階段，先后實現(xiàn)了存量檔案的數(shù)字化、增量檔案的電子化和企業(yè)檔案的網(wǎng)絡(luò)化。

(一)初級階段——存量檔案的數(shù)字化這一階段的主要工作是建設(shè)科技檔案信息管理系統(tǒng)，目標(biāo)是實現(xiàn)存量檔案的數(shù)字化。寶鋼一期工程于1978年開始建設(shè)，并于1985年投產(chǎn)。隨后進入了二期、三期工程的建設(shè)，并分別于1991年、2000年投產(chǎn)。寶鋼一、二、三期工程共形成技術(shù)圖紙約350萬張。而當(dāng)時正值寶鋼管理體制的重大變革時期，各個業(yè)務(wù)條線均由二級管理模式向高度集中統(tǒng)一的一級管理模式變革，檔案管理也不例外。各二級廠部取消了檔案科室建制，由公司檔案處集中統(tǒng)一管理。這一變革對公司檔案部門而言是一個重大的考驗，如何管理好數(shù)以百萬計的海量科技檔案，又如何為各二級廠部員工提供便捷的服務(wù)，是擺在寶鋼檔案部門面前的一項重要課題。在此背景下，科技檔案信息化建設(shè)被提上了議事日程。1987年，寶鋼從德國引進了全套縮微設(shè)備，1992年又從法國引進了大型計算機光盤系統(tǒng)。由此拉開了寶鋼科技檔案信息化管理的序幕。隨著科技檔案信息系統(tǒng)設(shè)計開發(fā)的完成，寶鋼檔案部門投入了大量的人力，成立了若干個信息著錄小組和圖紙掃描小組翻班運轉(zhuǎn)，歷時三年按計劃將約350萬張技術(shù)圖紙全部轉(zhuǎn)換為數(shù)字文件。起初為了加快信息化管理的進程，曾經(jīng)采取縮微與掃描圖紙同步進行的方式，但實踐證明，提供遠程檔案利用服務(wù)，掃描文件遠遠優(yōu)于縮微膠片的提供利用。因此，最后又將縮微膠片再次轉(zhuǎn)化成了數(shù)字文件。這一階段，科技檔案管理人員晝夜奮戰(zhàn)，辛勤付出，實現(xiàn)了館藏一、二、三期工程項目檔案的數(shù)字化目標(biāo)，為日后企業(yè)科技檔案信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理奠定了基礎(chǔ)。

(二)優(yōu)化階段——增量檔案的電子化這一階段的主要工作是優(yōu)化科技檔案信息管理系統(tǒng)，目標(biāo)是實現(xiàn)增量檔案的電子化。2001年，隨著存量檔案數(shù)字化的基本實現(xiàn)，寶鋼檔案部門又將目光向前延伸到了業(yè)務(wù)管理的前端，思考如何從源頭入手，開發(fā)系統(tǒng)接口接收電子文件。直接利用設(shè)計單位提供的電子文件，不僅可省去掃描工序，而且還可避免因二次加工導(dǎo)致的原件清晰度的損失，全面提高電子化檔案的質(zhì)量。因此，寶鋼科技檔案信息化管理進入了優(yōu)化階段。隨著科技檔案信息管理系統(tǒng)優(yōu)化功能的完善，對內(nèi)實現(xiàn)了電子文件接收、還原、歸檔、整理、提供利用等的流程化、一體化管理,優(yōu)化了檔案業(yè)務(wù)的在線處理流程，可即時上載電子圖像，實時提供檔案利用；對外則與外部參建單位達成協(xié)議，外單位提交的設(shè)計、設(shè)備資料必須符合寶鋼提出的電子文件交付要求(包括電子文件的格式要求和相應(yīng)的元數(shù)據(jù)信息要求)，使接收的外來光盤可便捷地導(dǎo)入寶鋼科技檔案管理系統(tǒng)，減少了著錄工作量，提高了圖紙清晰度，贏得了管理高效率。這一階段，科技檔案管理人員前期介入(提出電子文件交付要求)，后期把關(guān)(核對電子文件交付質(zhì)量)，實現(xiàn)了工程項目增量檔案電子化的目標(biāo)，也為日后企業(yè)科技檔案信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理打下了良好的基礎(chǔ)。

(三)發(fā)展階段——企業(yè)檔案的網(wǎng)絡(luò)化這一階段的主要工作是進一步強化科技檔案信息管理系統(tǒng)的檢索利用功能，并與相關(guān)業(yè)務(wù)部門共建接口，在實現(xiàn)企業(yè)檔案信息資源共享的同時，充分發(fā)揮網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同管理的優(yōu)勢。2006年，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展和壯大，寶鋼實施新一輪的發(fā)展戰(zhàn)略，即各個業(yè)務(wù)條線全面實現(xiàn)“一體化”管理。通過統(tǒng)籌規(guī)劃、業(yè)務(wù)流程再造、資源配置優(yōu)化，在公司層面構(gòu)建統(tǒng)一、規(guī)范、有效的管理體系和系統(tǒng)平臺，實現(xiàn)對各分、子公司的高度“一體化”管理目標(biāo)。在此背景下，寶鋼科技檔案信息化管理也伴隨著寶鋼的戰(zhàn)略步伐進入了一個嶄新的發(fā)展時期。本次目標(biāo)已不再著眼于一個企業(yè)的檔案信息化管理，而是謀劃一個企業(yè)集團的檔案信息化管理；也不再局限于一個企業(yè)的檔案利用，而是創(chuàng)建企業(yè)集團范圍內(nèi)的跨地區(qū)、跨區(qū)域的檔案信息資源共享。因此，技術(shù)上變C/S模式為B/S模式，使寶鋼檔案信息資源能在更大范圍提供更加便捷的利用；管理上則向前端業(yè)務(wù)延伸，注重文件、檔案的流程化、一體化管理，以及網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)同管理，使檔案管理的質(zhì)量、效率和水平得以進一步提升。本階段實現(xiàn)了工程項目管理系統(tǒng)與科技檔案管理系統(tǒng)的有效銜接，達到了信息資源共享和協(xié)同管控項目，全面提高管理質(zhì)量和管理效率的雙贏目標(biāo)。前端工程項目管理系統(tǒng)(BPMS)中的相關(guān)信息可自動傳送到科技檔案管理系統(tǒng)，包括設(shè)計管理、合同管理、設(shè)備管理、施工管理等工程項目管理中各個方面的信息，使科技檔案管理人員清楚地掌握工程項目管理的實時動態(tài)，如：工程項目招投標(biāo)信息，設(shè)計、施工、交工、竣工等時間節(jié)點，各類合同簽訂情況以及相關(guān)資料的交付時間等等，便于檔案人員在工程項目資料、檔案流程化管理過程中很好地把握時間節(jié)點，確保檔案資料的完整性和準(zhǔn)確性，從而使工程項目檔案驗收工作順利進行。同樣，科技檔案信息管理系統(tǒng)中的設(shè)計資料、設(shè)備資料接收與發(fā)放信息以及檔案專項驗收時間節(jié)點等也可反饋到工程項目管理系統(tǒng)，使其他職能部門也能及時掌握相關(guān)信息，協(xié)同管控，最終確保工程項目按計劃節(jié)點如期竣工驗收。這種相關(guān)業(yè)務(wù)、相關(guān)系統(tǒng)信息資源共享的立體式協(xié)同管控模式，將企業(yè)信息化、網(wǎng)絡(luò)化管理推向更高層次，使之更加豐富，呈現(xiàn)出高效便捷、多姿多彩的管理新局面。

二、企業(yè)科技檔案信息化管理的感悟

在企業(yè)檔案信息化管理的進程中，無論是存量檔案的數(shù)字化，還是增量檔案的電子化，或者是企業(yè)檔案的網(wǎng)絡(luò)化，除了必須依靠計算機軟硬件等技術(shù)與設(shè)備的支撐外，檔案的基礎(chǔ)管理工作不容小覷。再好的技術(shù)與設(shè)備，若缺乏制度的保障或細節(jié)考慮不周，企業(yè)檔案信息化也終將事倍功半。在此，結(jié)合本企業(yè)工程項目資料、檔案信息化管理的工作實踐，從建章立制和注重細節(jié)兩個方面簡述感想。

(一)建章立制，確保檔案信息化管理有序開展寶鋼工程項目檔案的管理模式是：檔案部門集工程項目資料管理與檔案管理職能于一身。這種管理模式的最大優(yōu)勢是強化了過程管理。工程項目建設(shè)初期，所有技術(shù)圖紙資料都經(jīng)檔案部門發(fā)送到各個參建單位；而工程項目建設(shè)后期，相應(yīng)的竣工檔案又從各個參建單位移交到檔案部門。實現(xiàn)科技檔案信息化管理后，這種管理模式更是如虎添翼。然而，凡事若想收效，制度必須先行。為了與工程項目檔案信息化相配套，寶鋼檔案部門在深入研究、全面了解相關(guān)業(yè)務(wù)流程及文件形成過程，識別管控對象，確定管控范圍的基礎(chǔ)上，對外以合同形式、對內(nèi)以體系文件加以固化，從而確保其執(zhí)行力。同時，充分考慮數(shù)字化建設(shè)要求，堅持從管理性標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)性標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)性標(biāo)準(zhǔn)三個層面上系統(tǒng)建設(shè)檔案數(shù)字化標(biāo)準(zhǔn)體系。目前，公司層面制訂了近30個制度體系文件，其中涉及工程項目資料與檔案管理以及信息化管理的文件約占一半?！豆こ添椖考夹g(shù)資料管理辦法》、《國內(nèi)工廠設(shè)計技術(shù)資料交付要求》、《國內(nèi)設(shè)備技術(shù)資料交付要求》、《國外合同技術(shù)資料交付要求》、《技術(shù)資料電子文件提供要求》、《工程項目技術(shù)資料分發(fā)規(guī)則》、《國外合同技術(shù)資料翻譯規(guī)定》等文件，主要是從工程項目檔案的源頭——技術(shù)資料管理入手，提出相關(guān)要求，作為過程管控的依據(jù)，以確保最終形成的電子化增量檔案的質(zhì)量；《工程項目檔案管理辦法》、《工程項目文件歸檔范圍及歸檔要求》、《交工資料工作規(guī)范》、《工程項目檔案驗收規(guī)定》等文件，主要是從工程項目檔案管理的角度，提出相關(guān)要求，以確保檔案的完整性和準(zhǔn)確性；而《工程項目檔案管理業(yè)務(wù)規(guī)范》則是工程項目檔案管理人員的工作準(zhǔn)則，涵蓋了檔案的接收、整理、保管、統(tǒng)計、鑒定、利用等各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，也包含了信息化管理的方方面面，有力地保障了檔案信息化工作的有序開展。執(zhí)行制度比制定制度更為重要，執(zhí)行不力，再好的制度也將成為一紙空文。因此，為確保制度的執(zhí)行力，對內(nèi)必須將這些制度與企業(yè)綜合管理體系并軌運行，納入企業(yè)全面質(zhì)量管理的PDCA循環(huán)之中；而對外則通過業(yè)務(wù)談判，將制度中的有關(guān)內(nèi)容納入相關(guān)合同或附件，明確具體要求，保留扣除合同尾款的權(quán)利。實施過程中，檔案管理人員對設(shè)計單位提交的電子文件應(yīng)認真核對，若發(fā)現(xiàn)問題，及時退回要求其整改，以確保合同條款的有效執(zhí)行。同樣，檔案部門內(nèi)部的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也形成一個PDCA循環(huán)，從資料(包括電子文件)接收、資料處理(電子文件還原、資料分發(fā)、資料翻譯)、檔案整編、檔案保管、竣工驗收、圖紙掃描到提供利用，每個環(huán)節(jié)均實行質(zhì)量監(jiān)控，強調(diào)前道工序的相關(guān)信息必須為后道工序服務(wù)，后道工序必須為前道工序的相關(guān)信息把關(guān)，以此環(huán)環(huán)相扣，從而保證制度的有效執(zhí)行。此外，通過每月組織的檔案工作質(zhì)量檢查，及時發(fā)現(xiàn)管理上的問題或制度上的偏差，不斷完善，持續(xù)改進，以確保檔案信息化管理的有序開展。

(二)注重細節(jié)，確保檔案信息的內(nèi)在質(zhì)量企業(yè)檔案步入信息化管理后，對檔案基礎(chǔ)工作提出了挑戰(zhàn)。如今的工程項目檔案收集已不是傳統(tǒng)意義上紙質(zhì)文件材料的收集，而是以接收電子文件導(dǎo)入本企業(yè)科技檔案信息管理系統(tǒng)為主的管理方式。這種管理方式對電子文件及其相關(guān)的數(shù)據(jù)提出了更為苛刻的要求，更需要注重內(nèi)在的質(zhì)量。如：收集設(shè)計單位采用CAD技術(shù)形成的電子文件，要預(yù)定義歸檔的數(shù)據(jù)規(guī)范和制作歸檔光盤要求，包括電子文件的文件格式、背景信息、元數(shù)據(jù)要求、光盤目錄結(jié)構(gòu)等。就文件格式來說，電子文件必須采用符合國家標(biāo)準(zhǔn)的文件存儲格式，確保能夠長期有效利用。為此，本企業(yè)提出了兩種格式的歸檔文件，一是經(jīng)轉(zhuǎn)換后用于還原打印、歸檔瀏覽的文件格式，即PDF或TIFFgroup4格式；二是為了滿足檔案原始性要求，保留所有設(shè)計信息，滿足今后修改圖紙時再利用的原設(shè)計存儲文件格式，即DWG或DXF格式。就背景信息、元數(shù)據(jù)來說，要提供說明該光盤整體信息的說明文件、說明讀取光盤內(nèi)各種格式電子文件的環(huán)境信息的輔讀信息文件及說明每一電子文件目錄信息的著錄文件。只有符合這些細節(jié)要求的光盤，方可順利導(dǎo)入科技檔案管理系統(tǒng)進行檔案整理。

篇8

關(guān)鍵詞：項目管理；農(nóng)機科研；應(yīng)用

近年來，隨著國家農(nóng)機購置補貼政策的實施，我國農(nóng)業(yè)機械化水平快速提升。農(nóng)機科研項目的設(shè)立，能夠有效促進農(nóng)業(yè)機械的研究和開發(fā)。農(nóng)業(yè)機械化技術(shù)水平的不斷提高，以及農(nóng)機科研項目管理手段的不斷完善，加快了我國農(nóng)業(yè)機械化的建設(shè)步伐，為我國農(nóng)村經(jīng)濟發(fā)展和農(nóng)業(yè)生產(chǎn)手段改善提供了可靠的保障。

1科研項目管理簡述

科研項目管理是指從項目建議、申請、立項、調(diào)研、實施、試驗示范推廣（或產(chǎn)品定型）到專利申報、項目驗收、資料存檔的全過程管理。項目管理是一項為了滿足甚至超越項目實施人員對項目的需求和期望而將理論知識、技能、工具和技巧應(yīng)用到項目的活動中去的工作，所涉及到的管理技術(shù)主要包括項目范圍管理、進度管理、資金管理、質(zhì)量管理、風(fēng)險管理、人員管理、采購管理和溝通管理等方方面面。任何科研項目的完成都要經(jīng)歷申請立項、項目實施和項目驗收三個基本過程。申請立項和項目驗收一般由項目主管部門負責(zé)，而項目實施過程主要由項目承擔(dān)單位控制。項目主管部門在項目實施過程中，不僅要對項目全過程進行識別與控制，還需要對項目承擔(dān)單位的項目管理工作進行監(jiān)督、督促和協(xié)調(diào)，對整個科研項目實施質(zhì)量進行有效控制。

2農(nóng)機科研項目管理的特點及存在的問題

2.1農(nóng)機科研項目管理的特點

農(nóng)機科研項目的基本流程：項目建議申請立項調(diào)研項目實施試驗示范推廣或產(chǎn)品定型專利申報項目驗收資料存檔。項目管理的目的在于使項目的實施過程更加科學(xué)化、規(guī)范化、高效化，保證項目技術(shù)指標(biāo)能全部完成。農(nóng)機科研項目管理具有以下幾方面特點：

2.1.1項目來源多

農(nóng)機科研項目具有一定的專業(yè)性和局限性。目前，江蘇省農(nóng)機科研項目來源較多，主要有省農(nóng)機局的農(nóng)業(yè)三新工程項目，科技廳、農(nóng)科院、蘇北專項項目，與科研院所合作的橫向課題，單位自主研發(fā)的項目，等等。每個項目的驗收要求不同，所要實現(xiàn)的目標(biāo)也不同，這就給農(nóng)機科研項目的管理帶來了一定的難度。

2.1.2項目參與人員分散

項目參與人員往往來自不同的單位、不同的專業(yè)領(lǐng)域。如果一個單位有幾個項目同時開展，參與人員的工作可能會有交叉，再加上平時工作任務(wù)較重，真正參與項目研發(fā)的人員很少。因此，項目完成的好不好很大程度上取決于對項目過程的管理以及對項目研究情況的交流和溝通。

2.1.3項目專業(yè)性強

目前，大多數(shù)農(nóng)機科研項目的立項都著眼于對現(xiàn)代農(nóng)機科技發(fā)展方向、市場需求及農(nóng)機與農(nóng)藝結(jié)合的探索，具有很強的專業(yè)性和技術(shù)性，對項目參與人員的專業(yè)知識、專業(yè)能力的要求都很高。

2.1.4項目合作性要求高

農(nóng)機科研項目的研究講究團隊合作，僅憑一個人的能力和專業(yè)技術(shù)，很難完成所有的研究目標(biāo)，所以，在項目研究過程中要充分發(fā)揮團隊合作精神。只有緊密合作，各取所長，才能出成果。

2.2農(nóng)機科研項目管理中存在的問題

2.2.1項目管理過程不完整

目前農(nóng)機科研項目管理主要集中在項目的申請立項和終期驗收上，對項目實施過程的管理不夠重視。項目立項后，基本上都是由項目負責(zé)人牽頭、申報專利、撰寫報告，在各個節(jié)點準(zhǔn)備材料應(yīng)付檢查和結(jié)題驗收，一個項目結(jié)束后再去爭取新的項目，項目完成的質(zhì)量不高，很難有創(chuàng)新性、推廣性的成果。

2.2.2項目管理流于形式

由于從事項目管理和項目研究的是不同部門的人，項目管理人員基本不參與項目研究，不了解項目的實施過程，對項目的管理和考核更多的是注重資料審核，對照項目合同書中的考核指標(biāo)來評判項目是否完成，而忽視了對項目執(zhí)行過程的考核，項目管理大都流于形式。

2.2.3項目成果轉(zhuǎn)化機制落后

項目成果與后續(xù)的轉(zhuǎn)化利用缺乏有效銜接，大多數(shù)項目僅能滿足科研樣機的試制和新技術(shù)的基本實現(xiàn)，后續(xù)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實產(chǎn)品和生產(chǎn)力的不多，所產(chǎn)生的經(jīng)濟或社會效益較少。

3加強農(nóng)機科研項目管理的建議

3.1加強項目管理人才隊伍建設(shè)

目前，江蘇省農(nóng)機管理部門已建立了科研項目管理機制，出臺了《江蘇省農(nóng)機三新工程項目管理實施細則（修訂）》，建立了省農(nóng)機三新工程項目在線管理系統(tǒng)，對項目申報、立項和驗收進行統(tǒng)一管理。但項目進入實施階段后，一些項目管理人員對項目的進展情況未能進行有效的監(jiān)督和控制。因此，建議各項目承擔(dān)單位加強項目管理人才隊伍建設(shè)，增設(shè)科研項目管理人員專職崗位，培養(yǎng)懂技術(shù)、懂管理的專業(yè)人員。

3.2加強項目實施過程管理

目前，江蘇省農(nóng)機三新工程項目已實現(xiàn)了項目申報、立項和驗收的在線管理，在過程管理上還需要增加進度管理、項目經(jīng)費使用管理、科研成果管理等內(nèi)容，使項目管理更加完善。

3.3積極推動項目成果轉(zhuǎn)化

項目成果一般都是具有實用價值和推廣價值的新技術(shù)、新方法、新產(chǎn)品。項目管理過程中要重視項目成果的管理，對于那些有創(chuàng)新性、實用性的成果，要積極申請發(fā)明專利，，推動項目成果轉(zhuǎn)化。

4結(jié)語

隨著農(nóng)機化發(fā)展水平的不斷提高，農(nóng)機科研項目數(shù)量逐年增多，規(guī)模逐漸擴大，采用科學(xué)的項目管理方法顯得越來越重要。因此，在項目管理中要不斷探索新的管理方法，提高管理水平。

參考文獻：

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[3]陸士辰.探究項目管理在科研項目管理的應(yīng)用[J].經(jīng)營管理者,2015(13).

篇9

關(guān)鍵詞：工程建設(shè)；項目管理；

實施隨著我國改革開放的不斷深入，建設(shè)領(lǐng)域的改革也在不斷深化，各項制度逐步建立。目前建筑業(yè)在建設(shè)部的指導(dǎo)下，法制化、秩序化建設(shè)正逐步完善。建筑法、項目法人制、招投標(biāo)法、招投標(biāo)制、建設(shè)監(jiān)理制的建立奠定了與國際建筑市場接軌的基礎(chǔ)。工程建設(shè)項目管理是通過工程項目法人委托的管理公司對擬建工程項目預(yù)先進行周密細致的前期策劃和工程立項以后的詳細計劃及工程實施階段嚴(yán)格控制而達到對工程建設(shè)全過程的掌控。只有這樣才能使工程項目的建設(shè)達到項目法人投資的最佳效益。

一、項目管理簡述

（一）項目管理的涵義項目管理是作為項目發(fā)起人的業(yè)主通過訂立合同或協(xié)議，聘請有能力有資格作為項目經(jīng)理的咨詢工程師為其服務(wù)，代表他負責(zé)管理項目的實施。FIDI認為項目管理是多種資源的利用與活動的協(xié)調(diào)，將各部分的單獨工作綜合成多專業(yè)、多方面的整體努力，在“協(xié)議”約定的時間、預(yù)算、質(zhì)量限度內(nèi)達到業(yè)主的目標(biāo)，因此給項目管理的定義是“在一個統(tǒng)一的（組織和它的法定代表）負責(zé)領(lǐng)導(dǎo)下，對一個多專業(yè)（人員）組成的小組動員（發(fā)揮各自職能），以使項目建設(shè)在業(yè)主要求達到的進度、質(zhì)量與費用目標(biāo)內(nèi)完成。

（二）項目管理的推行與發(fā)展從20世紀(jì)40年代中期到60年代，項目管理在發(fā)達國家的國防工程和工業(yè)與民用建筑工程中得到較為廣泛的應(yīng)用。到了20世紀(jì)70年代中期，為了追求投資效益和適應(yīng)工程建設(shè)日益擴大的需要，發(fā)達國家的有識之士日益感到項目管理的重要性，因而給予關(guān)注和重視。在其后的十幾年間，相繼建立起3個國際性的項目管理組織，即歐洲體系的國際項目管理協(xié)會、美國體系的美國項目管理協(xié)會、澳洲體系的澳大利亞項目管理學(xué)會?？梢哉f，這三大體系項目管理國際性組織，是傳統(tǒng)項目管理日益發(fā)展的產(chǎn)物，為推動項目管理的研究和促進管理水平的提高發(fā)揮了積極的作用。

二、開展與實施工程建設(shè)項目管理 （一）打好基礎(chǔ)，確保組織、合同、信息管理到位 （1）組織建設(shè)與管理。項目組織是工程建設(shè)項目管理的重要內(nèi)容。國外設(shè)計公司的進入使勘察設(shè)計單位面臨競爭激烈的建設(shè)市場。面對工程建設(shè)項目的長期性、復(fù)雜性、高投資的特點，為實現(xiàn)工程建設(shè)項目的投資省、工期短、安全適應(yīng)的目的，需要一個高效和強有力的組織。實踐證明，實行項目法人負責(zé)制和具有法人資格的企業(yè)的組織模式對工程建設(shè)項目進行管理是行之有效的。 （2）合同管理。在工程建設(shè)過程中，勘察設(shè)計單位與業(yè)主（項目法人單位）的關(guān)系，必須以合同的形式來確定，通過合同把工程建設(shè)項目各相關(guān)單位的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任用文字的形式確定下來。按照《合同法》、《建筑法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》中的規(guī)定，使建設(shè)過程中出現(xiàn)的各類問題都能夠有章可循，確保各方利益的實現(xiàn)。 （3）信息管理。工程建設(shè)項目從方案設(shè)計到投產(chǎn)運營，會產(chǎn)生大量的文件、圖表、數(shù)據(jù)等資料，這些資料的完整性、準(zhǔn)確性和真實性決定工程項目的建設(shè)質(zhì)量、問題查詢、責(zé)任與追究、工程項目運營等方面。要對項目建設(shè)全過程中的有關(guān)信息進行收集、匯總、分類、歸檔。針對工程項目建設(shè)的工期長，信息、圖表、文件資料分散、量大等特點，為確保信息的完整性，使用現(xiàn)代化的管理手段是必要的。

篇10

關(guān)鍵詞：項目管理；工程造價；造價控制

中圖分類號：F426 文獻標(biāo)識碼：A 文章編號：1009-2374（2009）15-0158-02

加強工程造價管理，就是要合理確定和有效控制工程造價，其目的不僅在于把項目投資控制在合理預(yù)算范圍之內(nèi)，更在于合理使用人力、物力、財力，控制固定資產(chǎn)投資效益。隨著市場經(jīng)濟逐步建立和發(fā)展，工程造價管理也出現(xiàn)一些新情況、新問題，如何采取有效措施，使工程造價管理盡快納入規(guī)范化、系統(tǒng)化、法制化軌道，已是當(dāng)務(wù)之急。

一、工程造價控制的原理

所謂控制就是指行為主體為保證在變化的條件下實現(xiàn)其目標(biāo)，按照事先擬定的計劃和標(biāo)準(zhǔn)，通過采用各種方法，對被控對象在實施中發(fā)生的各種實際值與計劃值進行對比、檢查、監(jiān)督、引導(dǎo)和糾正的過程?？刂瓢ㄈ齻€步驟：即確定目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)、檢查實施狀態(tài)和糾正偏差。全過程控制分為三個階段：即事前控制、事中控制和事后控制。三個階段應(yīng)以事前控制為主，即在項目投入階段就開始，可以起到事半功倍作用?？刂埔匕ㄈ肆?、物力、財力、信息、技術(shù)、組織和時間等?？刂频臓顟B(tài)是動態(tài)控制。

二、各階段工程造價的控制要點簡述

（一）決策階段工程造價的控制

工程造價的確定與控制始終貫穿于項目建設(shè)全過程，投資決策階段影響工程造價的程度最高，因此，項目決策階段的內(nèi)容是決定工程造價的基礎(chǔ)，直接影響著決策階段之后的各個建設(shè)階段工程造價的確定與控制是否科學(xué)、合理。

1．在投資決策階段做好基礎(chǔ)資料的收集，保證詳實、準(zhǔn)確。

2．認真做好市場研究，是論證項目建設(shè)必要性的關(guān)鍵。

3．投資估算必須是設(shè)計的真實反映。

4．項目投資決策采用集體決策制度。

（二）設(shè)計階段工程造價的控制

長期以來，我國普遍忽視建設(shè)工程前期工作階段的造價控制，而往往把控制工程造價的主要精力放在施工階段，這只能是被動控制。要有效的控制工程造價，必須把重點轉(zhuǎn)移到前期階段上來。影響建設(shè)工程造價的主要階段是設(shè)計階段，在設(shè)計階段主要從以下幾方面進行造價控制：

1．分解投資和工程量是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法。在設(shè)計過程中采用限額設(shè)計，而分解投資和工程量是實行限額設(shè)計的有效途徑和主要方法。它是將上階段設(shè)計審定的投資額和工程量先分解到各個專業(yè)，然后再分解到各單位工程和各分部工程，通過層層分解，實現(xiàn)對投資限額的控制和管理，同時也實現(xiàn)了對設(shè)計規(guī)范、設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、工程數(shù)量、概預(yù)算指標(biāo)等各方面的控制。

2．加強設(shè)計變更管理也是限額設(shè)計的一個重要內(nèi)容。在工程各實施階段，設(shè)計變更應(yīng)盡量提前，變更發(fā)生得越早，損失越小，反之就越大。如在設(shè)計階段變更，則只需修改圖紙，其他費用尚未發(fā)生，損失有限；如在采購階段變更，不僅僅需要修改圖紙，而且設(shè)備、材料還須重新采購；若在施工階段變更，除以上費用外，已施工的工程可能要拆除，勢必造成重大變更損失。為此，必須加強設(shè)計變更管理，盡可能把設(shè)計變更控制在設(shè)計階段初期，尤其是對影響工程造價的重大設(shè)計變更，使工程造價得到有效控制。

（三）施工階段工程造價的控制

施工階段的工程造價確定與控制是實施建設(shè)工程全過程造價控制的重要組成部分，在實際的工程管理中采取有效措施加強施工階段的造價控制，對管好有效資金，提高投資效益有著重要意義。

1．對施工單位的施工組織設(shè)計進行審核，選擇技術(shù)上可行，經(jīng)濟上合理的施工方案進行施工。應(yīng)該結(jié)合工程項目的性質(zhì)和規(guī)模、工期的長短、工人的數(shù)量、機械裝備、材料供應(yīng)情況、運輸、地質(zhì)、氣候條件等各項具體的技術(shù)經(jīng)濟條件，對承建單位指定的施工組織設(shè)計、施工方案、施工進度計劃進行優(yōu)化，最后選定最合理利用人力、物力、財力、資源的方案。正確處理工程造價和工期、質(zhì)量的辯證統(tǒng)一關(guān)系，提高工程建設(shè)的綜合經(jīng)濟效益。在實際的基建管理中，往往認為施工組織設(shè)計只與施工單位有關(guān)系，與建設(shè)單位沒關(guān)系，這是錯誤的，因為，施工組織設(shè)計是竣工結(jié)算的重要依據(jù)。

2．加強圖紙會審，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題。把簽證變更提前出具，防止窩工返工現(xiàn)象發(fā)生。確保工程簽證的客觀、準(zhǔn)確、及時，嚴(yán)格簽證的審核制度，確保簽證的質(zhì)量，由于現(xiàn)場管理人員對規(guī)行造價制度、定額了解不夠深入，往往造成簽證與現(xiàn)行造價規(guī)范矛盾，通過簽證的會簽可以很好地解決。另外，就是加強材料價格的信息管理，對主要材料價格必須經(jīng)過甲方認可，這就要求基建管理人員深入了解市場，掌握第一手資料。寶碩集團公司采取了該集團生產(chǎn)的塑鋼門窗分包、給排水管材甲方供貨等手段，有效地控制造價。

（四）竣工結(jié)算階段的控制

竣工結(jié)算過程中施工單位編制工程結(jié)算書普遍存在冒算多算、高套定額單價、高套取費標(biāo)準(zhǔn)等提高工程造價的現(xiàn)象。因此，做好施工階段投資控制中各有關(guān)方面因素的歸集整理工作，為順利進行竣工結(jié)算準(zhǔn)備完善的條件。施工期工程造價控制屬于過程控制的范圍，此期間各環(huán)節(jié)控制點的工程計量、簽證、變更及索賠的核定在竣工結(jié)算時需重新歸集匯總。除此之外，可轉(zhuǎn)化為價款責(zé)任的合同約定內(nèi)容在工程竣工后均會以貨幣形式體現(xiàn)。處理好施工過程中各類費用的歸集和整理，對于工程竣工結(jié)算將起到事半功倍的效果。

三、現(xiàn)階段我國工程項目管理中出現(xiàn)的造價問題

現(xiàn)在我國的造價控制管理還是靜態(tài)滯后的，不利于動態(tài)的控制投資，這就要求造價管理人員規(guī)范、系統(tǒng)地做好造價資料的積累，以適應(yīng)造價工作新的要求，為項目決策提供科學(xué)的依據(jù)，提高企業(yè)競爭能力。

工程造價投資控制涉及到工程建設(shè)的諸多方面，它與工程建設(shè)的全過程中每個環(huán)節(jié)緊密相連。控制工程造價不僅是領(lǐng)導(dǎo)者和工程技術(shù)人員的職責(zé)，而且是每一位工程建設(shè)參與者分內(nèi)之事。只有提高造價人員的素質(zhì)，提高技術(shù)經(jīng)濟分析論證能力，提高設(shè)計產(chǎn)品的經(jīng)濟性能，才能增強企業(yè)的市場競爭力，為企業(yè)的長遠發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

四、結(jié)語