導語：如何才能寫好一篇財務公司的規(guī)章制度，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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【關鍵詞】結算風險；財務公司；風險管理

企業(yè)集團財務公司（以下簡稱“財務公司”）是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構。近年來，伴隨著我國金融行業(yè)的飛速發(fā)展、大型企業(yè)集團整體實力的不斷增強，財務公司在為集團提供全方位金融服務、發(fā)揮集團內部金融協(xié)同作用等方面的發(fā)揮著日趨重要的作用。與此同時，財務公司的機構數量、資金規(guī)模呈幾何形增長、業(yè)務種類不斷豐富、創(chuàng)新能力顯著提升，在金融行業(yè)的重要性和影響力日益顯現(xiàn)。結算業(yè)務作為財務公司的基礎業(yè)務，在為成員單位提供日常結算服務的同時，直接關系到財務公司的資金能否正常運轉，信貸、投資等業(yè)務能否有序開展，在財務公司各項業(yè)務中占據重要地位。有效的控制和防范風險是保障財務公司高速發(fā)展的前提。結算風險一旦轉化成損失，將直接影響到財務公司、成員單位乃至整個企業(yè)集團資金的安全。因此，防范結算風險，提升結算效率和結算水平，已經成為財務公司結算工作的重中之重。本人結合目前結算業(yè)務中存在的問題，就如何切實有效的防范財務公司結算風險談以下淺見。

一、結算風險的表現(xiàn)形式

（1）內控風險。內控風險是指由于內部控制不健全或管理職能失效，使得實際管理效果達不到預期目標，而產生結算風險的可能性。主要表現(xiàn)為：結算管理制度不健全、管理技能下降、會計監(jiān)督不到位、內部制約的基本規(guī)定未認真執(zhí)行、內部稽核流于形式等。（2）操作風險。操作風險是指工作人員在辦理日常結算業(yè)務時，由于責任心不強或者判斷失誤，導致操作失誤或違規(guī)操作而造成損失的可能性。具體包括：錯誤接收或者錄入結算指令、違反操作流程辦理業(yè)務、未按時辦理業(yè)務等。（3）技術風險。目前，財務公司多采用第三方軟件公司提供的電子支付結算系統(tǒng)，該系統(tǒng)與商業(yè)銀行強大的電子結算系統(tǒng)相比存在很多功能上的缺陷，亟需進一步完善。這里所說的技術風險是指由于財務公司電子支付結算系統(tǒng)出現(xiàn)記賬錯誤、數據丟失、甚至系統(tǒng)癱瘓而造成損失的可能性。（4）信用風險。信用風險多為個別不法分子利用財務公司對集團內部成員單位疏于防范，通過偽造開戶材料、支付指令等形式，給財務公司或成員單位造成經濟損失的可能性。在現(xiàn)實工作中，盡管類似的風險事件較少發(fā)生，但同樣需要引起財務公司的警覺和重視。

二、結算風險的防范措施

（1）加強內控管理。加強內控管理的核心是內控管理精細化，要制定盡可能詳盡的業(yè)務規(guī)章制度和操作流程，并通過切實有效的管理手段保證規(guī)章制度和流程的執(zhí)行力。首先，要建立健全適合本單位業(yè)務特點、盡可能詳盡的業(yè)務規(guī)章制度和管理辦法，做到每筆業(yè)務自始至終都有方法指引、有制度約束，以堵住制度上的漏洞。同時，要做到制度建設與業(yè)務發(fā)展同步，發(fā)生新業(yè)務和業(yè)務變更時，應及時對有關規(guī)章制度進行補充和完善，始終保持管理制度的權威性和執(zhí)行力。制度建設要嚴格遵照人民銀行《加強金融機構內部控制的指導原則》中關于會計人員權力、職責以及相互監(jiān)督制約的規(guī)定，按照分工牽制、授權制約的原則，明確各崗位分工和責權劃分，各崗位人員按權限承擔相應的工作責任。避免出現(xiàn)分工不清、責任不明、程序不合理的情況發(fā)生。其次，要逐條梳理業(yè)務操作流程，發(fā)現(xiàn)和消除流程漏洞和風險隱患，可通過編制“結算業(yè)務操作手冊”等形式，統(tǒng)一和固化業(yè)務操作流程，作為結算業(yè)務權威指南，便于員工日常學習和查閱?！敖Y算業(yè)務操作手冊”內容不僅要包括各崗位人員在業(yè)務流程中的具體操作方法，還要指出相關的風險點以及相應的內部控制措施，幫助員工通過查閱和學習手冊，迅速了解業(yè)務辦理流程及風險點，并知曉發(fā)生結算風險后，應該如何處理和向上級匯報。最后，要建立和健全崗位責任制，在制度建設和執(zhí)行中明確責任追究，做到有法可依，有責必究。增強內控制度建設的嚴肅性，確保內控工作的順利開展，內控管理取得應有的效果。（2）強化風險意識。風險意識是防控結算風險的靈魂，也是檢驗風險管理工作是否做到做實的關鍵。要倡導和強化全員風險意識，引導員工樹立對風險管理的認同感，真正意識到風險管理人人有責，使風險意識真正融入每位員工的行為規(guī)范和工作習慣之中，讓每一位員工認識到自身崗位上存在的風險點，形成防范風險的第一道屏障。結算業(yè)務人員作為財務公司的服務窗口，要充分利用和發(fā)揮窗口優(yōu)勢，增加對成員單位的實地走訪，加強與成員單位財務人員的業(yè)務交流，并與其建立起緊密的聯(lián)系機制。這樣不僅增強了結算業(yè)務人員對成員單位業(yè)務和人員情況的了解和掌握，為其提供更有針對性的服務，同時便于有效控制風險，防治不法人員鉆空子，有效防范結算風險。（3）提高員工素質。對于金融企業(yè)來說，人才是核心競爭力，員工素質的高低直接影響到企業(yè)的生存與發(fā)展。提高結算人員素質，可從以下幾個方面入手：一是通過多種形式的培訓和學習，強化結算人員行為準則、提高結算人員業(yè)務水平、增強結算人員風險敏感度，使他們能夠在工作中及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、防范風險；二是通過鼓勵員工考取相應的資格證書，促使員工掌握相關的業(yè)務知識和技能；三是通過與其他財務公司或銀行同業(yè)進行經驗交流，學習和借鑒同業(yè)的先進結算風險管理經驗，增強員工結算風險防控能力；四是科學分工，根據崗位職責和人員素質優(yōu)化崗位人員結構，實行任務到崗，責任到人，使全體員工熟悉自身崗位工作職責要求，熟練掌握業(yè)務知識，提升工作質量和工作效率。（4）重視結算系統(tǒng)建設。財務公司的電子支付結算系統(tǒng)不僅要滿足自身業(yè)務發(fā)展的需要，還要考慮與多家合作銀行、集團總部、成員企業(yè)、各上級監(jiān)管機構相關系統(tǒng)的對接。系統(tǒng)開發(fā)要在總體規(guī)劃指導下，分階段逐步開發(fā)建設，確保開發(fā)一套、實施一套。在結算系統(tǒng)正是上線前，要做好全面的測試工作，確保投入使用后萬無一失。此外，結算系統(tǒng)建設在降低結算風險方面還要做到以下幾個點：一是盡可能的實現(xiàn)賬務處理參數化，通過業(yè)務流程再造改變傳統(tǒng)手工記賬繁瑣、量大的落后局面，依靠結算系統(tǒng)高效、快捷的支付、記賬手段，提升結算業(yè)務的效率和準確性；二是通過對系統(tǒng)用戶授權，實現(xiàn)分級審批，規(guī)范了操作流程，防控風險；三是在日常業(yè)務處理中，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)缺陷后要及時處理，通過對系統(tǒng)的不斷建設和完善，降低風險；四是做好系統(tǒng)災備工作，確保意外事件發(fā)生后系統(tǒng)正常運行；五是定期更換結算系統(tǒng)密鑰、密碼；六是對電子、紙質等不同類型的檔案分類保管，（5）強化全程監(jiān)督、增強審計力度。實施對結算業(yè)務的事前、事中、事后全程監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)問題和風險點及時補救和處理，消除風險隱患。建立會計檢查及整改制度，明確檢查范圍、檢查手段、檢查頻率、檢查形式，整改要求，確保檢查監(jiān)督不流于形式。通過非現(xiàn)場監(jiān)督與現(xiàn)場檢查相結合，抽查、定期檢查、專項檢查等多種檢查形式，同時配合事后稽核，及時發(fā)現(xiàn)問題和風險隱患，提升監(jiān)督檢查的震懾力和執(zhí)行力。審計是對工作的事后審查，在結算風險管理中發(fā)揮著重要作用。要充分發(fā)揮內部審計和外部審計的監(jiān)督功能，不斷豐富和提升審計的監(jiān)督手段和監(jiān)督力度。特別是依托財務公司的內部控制制度，健全監(jiān)督檢查機制，增強審計力量，重點關注各風險點的把控，保證各項規(guī)章的嚴肅性，做到執(zhí)紀必嚴、違章必糾。（6）提升研究力度，加強同業(yè)交流。財務公司行業(yè)起步較晚，很多新業(yè)務還處于“摸索中前進”的狀態(tài)。因此，財務公司一方面應加強與商業(yè)銀行等金融機構的合作和學習，以獲取最新、最實用的業(yè)務信息；另一方面，財務公司應積極利用財務公司協(xié)會等優(yōu)勢平臺，加強與同業(yè)的學習和交流，取長補短，相互促進，以不斷提升自身業(yè)務發(fā)展水平、經營管理方式方法，風險防范能力，增強自身實力，更好的為集團服務。

參 考 文 獻

[1]羅冬巖.略論財務公司結算風險的防范及內部控制建設[J].現(xiàn)代商業(yè).2009（3）：239～240

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【關鍵詞】 財務公司； 結算支付； 風險； 控制

企業(yè)集團財務公司作為非銀行金融機構，身份特殊，對企業(yè)來說是金融機構，對銀行來說是企業(yè)。作為財務公司的窗口―營業(yè)部，職能具有相應的特色。營業(yè)部處在最前沿，不僅是客戶與銀行的連接點，也是公司利潤核算的來源點，所有的業(yè)務都要通過營業(yè)結算才能實現(xiàn)。因此如何制定有效的營業(yè)結算支付流程、控制營業(yè)結算支付風險是財務公司穩(wěn)健經營的根本，也是財務公司源源不斷創(chuàng)造利潤的保障，支付結算作為財務公司工作的重點內容和重要環(huán)節(jié)，其防范風險尤為重要。

一、企業(yè)集團財務公司支付結算風險產生的原因

（一）內控制度不健全，執(zhí)行力度較弱

在現(xiàn)代經濟環(huán)境下，某些企業(yè)由于適應了經濟形勢環(huán)境，逐步發(fā)展壯大，此時為了歸集集團資金，更有效地分配、利用自有資產與社會資金，具有資金管理職能的企業(yè)集團財務公司應運而生。但由于其是一個新生產物，起步較晚，經營范圍往往局限于企業(yè)集團內部，部分配套設施、制度不如商業(yè)銀行健全，人員不能完全配備到位，因此，在執(zhí)行過程中，存在一人兼任多崗、緊急預案不能完全適應突況的現(xiàn)象，相互制約機制容易出現(xiàn)漏洞和真空，造成上級對下級、監(jiān)督檢查崗位對實際操作崗位監(jiān)控脫節(jié)，使各項檢查并未完全達到預期目標。

（二）利潤最大化作為企業(yè)集團財務公司的經營目標，容易產生支付風險

由于企業(yè)集團財務公司一般由企業(yè)集團內各個股東投資成立，因此在經營過程中，追求利潤最大化是財務公司的目標，也是各個股東的要求。此時，上下級主要將注意力集中在哪些業(yè)務品種可以產生利潤，哪些業(yè)務品種可以出現(xiàn)效益方面，而對最基礎的結算支付業(yè)務關注度過低，使資金備付率下降，產生支付結算風險。

（三）企業(yè)集團財務公司發(fā)展迅速，人員專業(yè)知識不能很好適應業(yè)務需要

隨著國家經濟形勢的一路攀升，企業(yè)集團財務公司的作用越來越明顯，效益越來越突出，因此擴大規(guī)模、增加營業(yè)網點逐漸提到日程上來。但由于成立時間較倉促，新增營業(yè)網點和人員沒有經過先期培訓而直接上崗，邊工作邊熟悉業(yè)務，出現(xiàn)人員專業(yè)素質與實際業(yè)務相脫節(jié)的現(xiàn)象。

二、目前企業(yè)集團財務公司支付結算存在的風險

（一）票據風險

雖然企業(yè)集團財務公司在經營范圍上有所限制，但在授權許可范圍內，大量的票據也成為日常結算支付的橋梁。因此，部分人員利用票據進行詐騙活動，增加了支付風險，主要表現(xiàn)在：

1.偽造、變造票據、簽章騙取資金。由于現(xiàn)在驗票手段較為落后，全部為手工驗票，部分有企圖的人員通過偽造、變造出票人簽章、涂改票面記錄信息、利用已作廢的支票等手段來騙取財務公司資金，因此，如何鑒別票據真?zhèn)?、防范票據風險成為日常營業(yè)結算的首要任務。

2.偽造存款支取憑證騙取資金。由于部分結算憑證是由各個財務公司自行印制，防偽手段不是很好，因此在財務公司辦理結算業(yè)務時，為了騙取資金，詐騙人員往往提供虛假的存款支取憑證和業(yè)務信息，增大了支付風險。

（二）內控風險

內控制度是所有企業(yè)發(fā)展的有力保證，企業(yè)集團財務公司根據自己的經營特色也制定了一套行之有效的制度、規(guī)章，但在實際執(zhí)行過程中，由于人員不足、人員專業(yè)知識欠缺、責任心不強等原因，造成重控憑證保管不力、支付結算手續(xù)不規(guī)范、結算管理力度不夠、重要崗位沒有執(zhí)行分離制度等隱患，使內控制度沒有真正落到實處。

（三）經營風險

企業(yè)集團財務公司為了追求利潤最大化，在政策允許范圍之內，有時不顧自身資產狀況與經濟形勢，最大限度地開放準入標準，隨便簡化結算流程，造成資產質量下降，資產負債比率奇高，資產流動性、安全性達不到安全標準，無形之中加大了發(fā)生支付風險和金融風險的幾率。

（四）系統(tǒng)風險

由于近期各個企業(yè)集團財務公司發(fā)展迅速，尤其是一些大型的財務公司，在全國各個地區(qū)都成立了營業(yè)網點，但配套設施與發(fā)展速度不匹配。例如，作為財務公司業(yè)務命脈的信息管理系統(tǒng)應由專業(yè)人員進行管理，但部分營業(yè)網點，尤其是地方業(yè)務部，由于沒有相關專業(yè)人員，只能由其他部門人員兼任，日常維護還可進行，一旦發(fā)生緊急情況或專業(yè)性很強的問題，不能及時進行處理，將會直接影響到營業(yè)結算的進度和營業(yè)結算數據的安全，給整個財務公司帶來很大的安全隱患。

三、結算風險防范控制措施

（一）加強票據管理，在條件允許的情況下提高現(xiàn)有驗票手段

現(xiàn)階段，結算業(yè)務量隨著經濟的發(fā)展與日俱增，營業(yè)人員在保證支付安全和結算效率的情況下，手工驗票時，除了嚴格執(zhí)行規(guī)章制度外，還應該多人、多次進行核對，必要時可利用電話等方式進行查詢，對可疑票據建立登記、退票制度，并對辦理業(yè)務人員建立跟蹤檔案。

（二）嚴格執(zhí)行內控制度，建立健全崗位責任制，防范支付風險

人員不足、專業(yè)知識欠缺的，可以從銀行借調或公開招聘業(yè)務能力較強的專業(yè)人員充實隊伍，但在細節(jié)上應注意管理。如憑證、印章的保管應由正式人員擔任，定期輪崗，建立相應的考核機制進行制約；加強業(yè)務和思想教育培訓，提高人員的專業(yè)素質和責任心；管理崗位人員定期對結算手續(xù)、流程進行檢查并記錄，尤其是重要業(yè)務操作過程，如大額資金支付，要全程跟蹤，看是否執(zhí)行了逐級審批的制度，對出現(xiàn)的問題及時總結、匯報，將風險發(fā)生概率控制到最低。

（三）加強經營管理，提高資產質量

企業(yè)集團財務公司應從企業(yè)集團大局和長遠利益出發(fā)，認真梳理現(xiàn)有資產狀況，分析短期目標和長期目標的可行性，二者是否存在沖突。此外，還應建立日常支付保障機制，確保支付安全。如果支付結算出現(xiàn)問題，勢必將在客戶中產生惡劣影響，影響公司形象，阻礙公司發(fā)展。

（四）強化電子信息化管理，保障電子數據安全

建立健全計算機業(yè)務運營系統(tǒng)及崗位責任制，上崗人員定期接受專業(yè)知識培訓，嚴格規(guī)范不同崗位人員的職責，防止未經批準的人員操作崗位職責規(guī)定外的程序、業(yè)務，數據、密碼按制度要求定期備份、更換，對電子、紙質等不同類型的檔案分類保管，做到萬無一失。

【主要參考文獻】

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自我國加入世界貿易組織以后，國內企業(yè)集團的規(guī)模與數量迅速增長，在全球經濟化與金融競爭激烈的形勢下，對財務管理提出了更高的要求，財務公司實現(xiàn)了產融相結合的職能，并以對資金的管理作為主要核心，對于解決集團在進行規(guī)?；瘮U張過程中由于資金不足或是資金運用不夠合理等問題十分有效，但是由于我國的財務公司發(fā)展時間較短，加之其自身較為特殊的企業(yè)組織形式，我國財務公司在資金管理方面還存在著許多問題。本文首先概述了資金管理的有關內容與功能，分析我國財務公司的資金管理現(xiàn)狀，重點研究其中存在的問題，進而提出有效的解決措施。

【關鍵詞】

財務公司;資金管理;解決措施

世界上最早成立財務公司是在1716年的法國，至今已有百余年的歷史，隨著中國加入世界貿易組織以后，在國際經濟化與激烈金融競爭的形勢下，財務公司的產生實現(xiàn)了產融相結合的功能，是一類為企業(yè)集團中各成員單位提供金融服務的非銀行金融機構，而資金管理作為企業(yè)財務管理的核心內容，在財務公司中更有十分重要的作用。由于我國財務公司才剛剛發(fā)展起來，加之受到許多環(huán)境的影響，目前我國財務公司的資金管理方面還存在著很大的不足，本文對資金管理做出概述，繼而分析我國財務公司資金管理的現(xiàn)狀，指出當前所面臨的主要問題，進一步提出有效的解決措施。

一、資金管理概述

1、資金管理的內涵

對于資金管理的理解目前有兩種，一種是指在固定一段時間內對可活動資金等資源進行的調度，另一種則是指把所有可用的金融資源分配到各種資產中去，控制風險以獲得穩(wěn)定而長期的收益。那么資金管理在財務公司中，不但包括對自身所有資金的管理與運作，同時更多的是將集團整體資源統(tǒng)一進行運作與管理，是一種具有戰(zhàn)略性意義的資金管理活動。

2、資金管理的功能

首先，資金是一個企業(yè)生存與發(fā)展的根本所在，因此資金管理可以說是對企業(yè)能夠正常運營的保障，財務公司作為一個主營資本的組織，所經營的資本規(guī)模通常較大，所以更加離不開資金的支持，而且對資金的管理要求也更高一些，在財務公司中，資金管理對公司的運營起著十分重要的作用。再者，財務公司通過資金管理使企業(yè)管理向集約化轉變，降低了集團公司的整體財務費用，進而提高了集團內部資金的使用效率，促進集團公司資產的統(tǒng)一管理，財務公司的成立就是為了集團服務的，通過一體化的管理將集團內部資源轉化為各種市場價值，充分發(fā)揮自身的金融職能來對集團資金進行管理、配置與融通，既保證了企業(yè)集團在進行日常生產經營中的資金需要，又能滿足企業(yè)集團長期擴張與發(fā)展的需要。

二、我國財務公司資金管理現(xiàn)狀

目前國內的財務公司大多是由一些大型企業(yè)集團出資成立的，為企業(yè)集團的管理方面服務，并由銀監(jiān)會對其業(yè)務方面進行監(jiān)督，作為獨立的企業(yè)法人進行核算、納稅與自負盈虧，同時也因其身份的特殊，使得其在對企業(yè)集團資金的集中管理方面具有很大的優(yōu)越性，有效的將集團成員單位的資金集合起來，促進資金的快速循環(huán)，從而大大降低了集團公司整體的財務費用。但是由于我國財務公司發(fā)展的時間還很短，因此，在許多集團企業(yè)的財務公司中對資金管理的意識還較為淺薄，同時要對集團中的小單位資金進行集中管理難度較大，有的財務公司對自身的定位不明確，只是簡單的作為集團企業(yè)內部的一個資金運轉機構，因此，在信息化管理方面的建設力度不夠，導致獲取的信息數據缺乏可靠性與及時性，另外，財務公司由于成立時間較短，一般進行融資的渠道較為單一，創(chuàng)新以及進一步拓展業(yè)務的能力更是有限，這些都嚴重的影響到我國財務公司的資金管理工作。

三、我國財務公司資金管理中面臨的問題

1、資金管理制度不完善

現(xiàn)代許多財務公司都認識到了資金的重要性，但是部分管理者缺乏對資金時間價值觀念與現(xiàn)金流量觀的正確認識，不能充分利用財務分析方法進而制定較為詳細的資金使用計劃，在資金的運作上缺少科學性，這樣很容易使財務公司陷入負債經營的惡性循環(huán)中，甚至可能直接導致財務公司的破產。另一方面，部分財務公司在事前缺乏一定的控制力度，又缺少對事中的嚴格監(jiān)督與控制制度，因此，導致事后控制只能是表面的一種形式，財務公司缺乏相關可行的資金管理制度是造成管理失控局面的一個主要原因，公司內部成員不能按照一定的規(guī)章制度，胡亂借款、擔保并進行投資等操作，使財務方面出現(xiàn)較為混亂的現(xiàn)象。而且很多財務公司還缺乏關于內部信息的反饋制度，導致在發(fā)生沉淀資金時無法及時進行有效的處理，在如此多變的經濟市場環(huán)境下，缺乏一定的應變能力，直接影響到財務公司的正常運營。

2、對資金的運用上存在缺陷

國內有許多財務公司在使用資金的過程中，由于集團企業(yè)內部管理機構的多層次化對資金的分散占用與集中管理存在著十分突出的矛盾，因次致使公司對資金的使用效率較低。再有，一些財務公司以各個部門為名頭進行多次開戶，將使公司對資金的控制產生缺失，發(fā)生嚴重的沉淀現(xiàn)象，同時，又可能為一些急需要籌集的小額資金而困擾，導致公司總體資金余缺調劑能力較差，銀行貸款余額又長期居高不下，使集團財務費用只增不減。還有，財務公司表面上是獨立法人機構，但是其實質上是依存于企業(yè)集團。所以財務公司不能像其他金融機構一樣向公眾吸收存款，只能吸收成員單位的存款，導致在資金運用上極度依賴于集團企業(yè)，來源渠道過于單一，從而財務公司在資金對沖流動性風險的能力偏低。

3、資金管理的信息化程度不高

在當今信息化不斷飛速發(fā)展進步的時代，財務公司對相關信息掌握的多少將直接影響到其自身的生存與發(fā)展，但是，目前國內有許多財務公司資金管理的信息化程度不高。公司中還存在著財務信息不夠透明與對稱的現(xiàn)象，資金，物與信息也不能夠很好地結合，資金管理的信息與各業(yè)務流程不能夠較好的貫穿統(tǒng)一和有效的結合，信息的及時性和真實性也有待提高。因此，降低了資金運用的效率并且導致財務公司的高層管理人員很難獲取可靠的財務信息，因而作出一些不夠科學、正確的決策，嚴重影響到財務公司的重大決策，同時更對政府進行宏觀調控管理與社會的監(jiān)督效果有著不可忽視的影響。

四、我國財務公司資金管理的解決措施

1、完善資金管理制度

要做好財務公司資金的集中管理，就一定要建立起健全的預算制度，以保證企業(yè)的生產經營活動能夠有序的進行下去，同時促進財務公司更好的行使其監(jiān)督、控制與審計及考核等職能，因此，財務公司必須建立并健全一個能夠進行全面預算的管理機制，并在實際生產經營的各項環(huán)節(jié)中加以實施，將整體生產經營活動中發(fā)生的資金收支全部歸入到嚴格的管理程序之中，做到精打細算與科學化理財。與此同時，要保證資金管理制度的有效實施，還應強化財務的監(jiān)管力度，當前，在一些國有企業(yè)中還存在著單一結構的所有權形式，所有者缺位，治理結構不夠完善，以及內控與監(jiān)督力度不足等問題，這時，應當制定出一種由所有者對經營者的監(jiān)督機制，從而保證企業(yè)資金管理的真實性，結合企業(yè)集團財務公司的實際性況與特點，實施多樣化的會計委派制，加強對資金運轉全過程的及時監(jiān)督。另外，內部審計作為財務公司進行資金管理的一個重要環(huán)節(jié)，對監(jiān)控機制與預算實效起到一個保障的作用，所以，財務公司應結合自身實際情況建立起內部預算審計的相關監(jiān)督機構，并配備各職位專業(yè)人員，以保證財務信息的真實性與可靠性。加強事前監(jiān)管，圍繞財務公司的主要目標與預算情況，進行對資金的配置，對資金運轉的全過程實行有效的跟蹤與監(jiān)控，定期核實與檢查，以便能夠及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中的問題并給予有效的處理措施。

2、提高資金運用的科學性

財務公司的成立，改變了原來將貨幣資金進行分散管理，要對企業(yè)集團資金進行集中管理，必須撤銷企業(yè)所屬各單位及子單位原來在外部銀行的開戶，由財務中心統(tǒng)一在銀行進行開戶，并分設收入與支出賬戶，以便財務中心能夠及時并全面、準確的掌握集團內各單位的資金收支動態(tài)，進而合理調劑企業(yè)內的閑散資金，加快集團資金的循環(huán)運轉，促進集團由上到下的資金集中管理體系與監(jiān)控信息網絡的形成，完善財務公司的內控體系，真正建立起財務公司符合當前市場環(huán)境的資金管理體制，以實現(xiàn)財務公司最初建立的目的。

3、提高資金管理的信息化水平

財務公司必須掌握集團內的各類信息，以財務管理信息為中心，在當代電子網絡技術的飛速發(fā)展的時代，財務公司要充分運用好計算機網絡技術與統(tǒng)一的財務管理軟件，提高資金管理的信息化水平。以實現(xiàn)有效的資金管理與監(jiān)督控制。軟件的使用不僅是軟件的使用，更是一種科學管理理念以及方法、技術的運用，通過不斷吸取國際上財務公司的成功經驗，最終實現(xiàn)資金、物與信息的集成管理。目前國內許多財務公司獲取財務資金活動信息方面存在著時效性差，而且所獲得的信息也存在著質量問題，通過利用現(xiàn)代化電子網絡手段與統(tǒng)一化的財務管理軟件，可以輕松的實現(xiàn)原來復雜甚至難以做到的一些基礎性管理工作，使財務信息更加透明化，運用計算機的固化程序更減少了許多人為因素，改變財務信息不及時、不對稱與滯后等問題。財務管理可以理解為財務與業(yè)務一體化的實現(xiàn)，即通過對統(tǒng)一的財務管理軟件的使用來達到使財務中資金管理的信息與業(yè)務流程的一體化，再結合財務公司自身的實際情況，引進并進一步開發(fā)使用國際上先進的財務公司資源計劃，從而實現(xiàn)生產與經營整個過程信息的集成與共享，以保證資金管理工作的規(guī)范、有效性。

結束語:

總而言之，財務公司的成立更便于集團企業(yè)對貨幣資金的統(tǒng)一管理，通過有效的資金管理以實現(xiàn)資金最優(yōu)化的籌集、配置與運轉，有效的解決了集團在擴張規(guī)模時出現(xiàn)的資金不足等問題，但是由于國內財務公司出現(xiàn)的時間還比較短，其資金管理方面存在著一些問題，需要結合各集團具體的實際情況，制定并完善相關的資金管理制度，有效運用資金，了解并掌握好資金管理的各類信息，以充分發(fā)揮出財務公司在集團企業(yè)中的重要職能。

作者：潘玲玲 單位：綏化學院經濟管理學院

【參考文獻】

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［2］杜勝利，王宏淼．財務公司———企業(yè)金融功能于內部金融服務體系之構建［M］．北京大學出版社，2001

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一、財務公司的相關概念及其服務功能

財務公司的設立，不僅對企業(yè)集團內部的財務管理進行了整體統(tǒng)一的控制協(xié)調，同時也保證了集團內的各個成員單位具有彼此獨立的財務管理運營模式。要在這樣一種分權和集權共存的體制下，實現(xiàn)對財務的集中管理，需要我們對財務公司有正確的定位。

2006年，銀監(jiān)會根據現(xiàn)實經濟環(huán)境修訂了《企業(yè)集團財務公司管理辦法》，其中，對財務公司的經營范圍有明確的規(guī)定，財務公司在運營當中可以涉及的業(yè)務有：轉賬收付、結算清算、存貸款、融資租賃、委托、信用鑒證、擔保業(yè)務、票據業(yè)務、同業(yè)業(yè)務、顧問咨詢等。此外，該辦法的相關規(guī)定還涉及到，合格的財務公司可以主動向銀監(jiān)會提出申請，經審批合格后可以進行債券發(fā)行承銷、股權證券投資等業(yè)務。綜上所述，財務公司所具有的業(yè)務功能大致可以分為三類：資金集中、調度及結算，金融服務以及咨詢服務。

（一）資金集中、調度及結算功能

資金的集中、調度和結算功能是財務公司所具備的基本功能?！镀髽I(yè)集團財務公司管理辦法》的相關條款明確了財務公司的概念――企業(yè)集團內部的金融機構，其設立目的在于對集團資金加強集中管理和提高使用效率，為集團成員單位提供財務及金融服務。

因此，無論是從監(jiān)管角度，還是從業(yè)務發(fā)展角度看，資金集中、調度及結算功能均為財務公司功能的重中之重。就監(jiān)管方面而言，資金歸集率是財務公司關鍵性的發(fā)展指標。中國財務公司協(xié)會常務副會長王巖玲表示，資金集中度這一重要相關指標將廣泛應用于評價財務公司自身業(yè)務的拓展與延伸水平上。從業(yè)務的發(fā)展來看，有些成員單位的資金流動是間歇性地，有些成員單位則需要進行融資擴大自身的運營規(guī)模。此時，由財務公司通過資金集中、調度及結算功能就能把一些成員單位正在閑置的資金調動到有融資需要的成員單位中去，解決后者的資金短缺問題，在資金的流動中將資金效益最大化，創(chuàng)造了新的價值。除了能在集中管理的過程中讓企業(yè)集團的資金利用率得到最大限度上的提升，財務公司對集團內部資金的集中、調度和結算還有利于規(guī)范集團的內部運作和管理控制，規(guī)避由于過度投資而引起企業(yè)集團在資金管理上失去控制，產生資金鏈斷裂等的風險。

（二）金融服務功能

金融服務功能是財務公司的關鍵功能，也是核心功能?；ヂ?lián)網金融作為時下最熱門的新興金融模式，也促使了財務公司對其金融服務功能進行拓展。財務公司的互聯(lián)網金融服務，能讓企業(yè)集團分散于全國各地區(qū)，甚至是全世界各地區(qū)的成員單位的支付和結算問題都得到有力的解決，使成員單位都能方便、安全和高效地辦理相關業(yè)務，提高了成員單位的結算能力和資金匯款劃款的速度。

互聯(lián)網金融服務的重點之一是電子商業(yè)匯票業(yè)務。對財務公司來說，電子商業(yè)匯票業(yè)務有如下優(yōu)勢：第一，利用相關的網絡平臺和計算機軟件進行票據交易更為便捷快速，有利于提高集團票據在金融市場上的交易活躍度，從而增加集團票據的流動性。第二，通過對整個集團的票據進行集中檢測和保管，有助于提高財務公司的資金歸集率，而由專業(yè)團隊對票據進行管理，票據風險也大大降低。第三，由財務公司進行票據業(yè)務操作更為專業(yè)，既縮短了成員單位的融資路徑和時間，又節(jié)約集團的融資成本。

另外，就金融服務中常見的外匯業(yè)務而言，財務公司可以在境內以現(xiàn)金池形式歸集外匯資金，集中進行結售匯交易。財務公司與銀行合作，利用彼此的結算網絡通過外匯資金池對成員單位的外匯資金進行歸集，將企業(yè)集團的外匯資金集中到財務公司，既實現(xiàn)了統(tǒng)籌管理集團外匯資金的目的，也加強了集團資金在境內外流轉的效率，為參與境外金融市場交易奠定了良好的基礎。同時，財務公司集中管理集團的結售匯交易，也有利于節(jié)省成本，規(guī)避外匯市場匯率波動帶來的風險。

（三）咨詢服務功能

咨詢服務功能是由財務公司主要功能衍生出來的附加功能。具體業(yè)務形式包括為成員單位提供關于財務、清算結算、投融資、信用鑒證等各方面的顧問咨詢服務。其中，財務和投融資顧問服務是咨詢服務功能的重點和核心業(yè)務。

在發(fā)展的前期，企業(yè)集團對財務公司的服務需求集中在資金管理上，也就是說，財務公司需要整合集團內部的閑置資金統(tǒng)一協(xié)調使用，以此降低資金成本，提高資金利用率。此時，也是財務公司發(fā)展的初期，咨詢服務功能還未顯現(xiàn)。伴隨著企業(yè)集團的逐步發(fā)展壯大，財務公司的服務功能也在不斷進化。當企業(yè)集團發(fā)展到一定程度之后，為了繼續(xù)做大做強，需要不斷調整企業(yè)自身的戰(zhàn)略，運作各種投融資項目，甚至對其他公司采取兼并和重組策略，這就自然而然地對財務公司產生了提供財務顧問和投融資咨詢服務的需求，于是財務公司便由其原有的服務功能中發(fā)展出咨詢服務這一附加功能。正由于財務公司是為了協(xié)同金融服務而衍生出來的，因此，對各種金融服務的顧問咨詢應該作為財務公司在提供咨詢服務方面的重點。

二、財務公司面臨的挑戰(zhàn)以及相應對策

在企業(yè)集團中，財務公司依靠一定的運作模式來實現(xiàn)自己在集團中的功能定位，良好的運作模式使得成員單位之間的資金可以在集團內部得到合理的配置，有效的投融資協(xié)調整合能夠促進成員單位與上下游供銷商建立良性的信貸關系，財務公司在這里起著中介和顧問的作用。在我國，能夠對企業(yè)集團內部一些較為龐雜的交易進行相應的處理是財務公司能夠建立的基礎，這就意味著，大多數財務公司僅僅作為企業(yè)集團的計算中心，或者換句話說，只是充當著企業(yè)集團的內部銀行，為企業(yè)集團的成員單位提供結算與資金融通等服務。由于這種在功能定位上的偏差，導致我國很多財務公司還保持著非常單調且傳統(tǒng)的經營模式。

眾所周知，財務公司作為企業(yè)集團在整個集團運營過程中采用的一種十分重要的手段，有效地緩解了集團內部存在的一些問題，并可以讓企業(yè)的產融更好地進行結合。任何事物都有利也有弊，由于股東與管理者之間的委托關系，在財務公司內部也會不可避免地存在，在經營管理過程中，管理者可能會只考慮個人利益而忽略風險的存在。因此，對風險加以監(jiān)督、管理和約束對財務公司而言是非常必要的，這樣不僅可以降低財務公司自身的股東成本，更重要的是有利于降低整個集團由于問題產生的風險。

我國是依靠金融業(yè)相關法律法規(guī)，以及《企業(yè)集團財務公司管理辦法》等監(jiān)管單位的規(guī)章制度，來控制財務公司在經營管理中可能存在的風險，規(guī)避財務公司可能出現(xiàn)的對整個金融系統(tǒng)所產生不良影響的風險失控。當前情況下，我國財務公司的經營范圍仍然較為狹窄，僅限于其所屬的企業(yè)集團內部，所管理的資金類型也比較單一，主要是集團內部的流動資金。在這種情況下，如果我們仍然按照商業(yè)銀行的標準對財務公司進行風險評估和監(jiān)督管理，很有可能會夸大財務公司存在的風險，并采取過于嚴格的監(jiān)管措施，導致財務公司在發(fā)揮服務功能和進行自身發(fā)展方面都受到較大的制約。因此，在實際工作中，應當根據財務公司的性質、特點和實際情況，設計更為恰當的評估標準，采取更為合理的監(jiān)管辦法。在評估的過程中，可以根據財務公司的具體規(guī)模、所開展的業(yè)務以及其資產的性質，分別對其進行評估，確定風險水平，再根據所評估的風險水平，采取適當監(jiān)管標準和措施，這樣才能促進財務公司更好的發(fā)展，更有效的發(fā)揮自身的作用。

除此之外，在企業(yè)集團中建立財務公司，也就是將外部的資本市場在一定程度上移植到企業(yè)集團內部，這樣縮短了資金的流通路徑，增加了資金創(chuàng)造的價值，使得集團內部的資金得到更加有效的流通和運轉。但是，資金由財務公司進行管理的過程中，集團內部的各個成員和財務公司之間不可避免地進行關聯(lián)交易。而這種關聯(lián)交易可能會造成財務公司與成員單位之間，以及成員單位相互之間因為各種原因讓利給彼此，這就可能會導致集團無法有效衡量各個成員單位的真實效益，從而削弱集團的激勵機制對成員單位發(fā)揮的作用。此時，我們可以在一定程度上適當地監(jiān)管企業(yè)集團內部的關聯(lián)交易，允許成員單位和財務公司之間公平公開的關聯(lián)交易，通過這種方式來控制集團在關聯(lián)交易中存在的整體風險。同時，在相關文件中，證監(jiān)會明確地對上市公司和關聯(lián)方的交易種類與行為做出了限制，但對其所限制的交易種類與行為卻沒有進行更為詳細的分析說明，同時，也沒有對上市公司和關聯(lián)方之間其他類型的資金流動與占用做出比較明確的限制性規(guī)定。這種粗放型的規(guī)定使得龐大的資金都脫離了企業(yè)集團的集中管理，導致財務公司無法充分發(fā)揮其管理資金的功能。因此，在關聯(lián)交易管理方面，我國可以借鑒國外已有的經驗，對交易實行分級管理，大金額交易由股東大會決策，小金額關聯(lián)交易可以不予披露。企業(yè)集團可以成立審計與關聯(lián)交易控制委員會，制定相關管理制度，對關聯(lián)交易行為進行嚴格審核，使集團能夠規(guī)范其關聯(lián)交易，從而為財務公司充分發(fā)揮其功能創(chuàng)造出更好的環(huán)境。

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關鍵字：財務公司 全面風險管理 內部控制

作為由企業(yè)集團組建，立足于集團、服務于集團的非銀行金融機構，企業(yè)集團財務公司擔負著整合集團內部資金、為成員單位提供融資、促進產業(yè)結構和產品結構調整、支持企業(yè)發(fā)展的責任。在企業(yè)集團快速擴張、對資金需求不斷增加的形勢下，財務公司的風險管理面臨著前所未有的考驗。建立科學高效的風險管理體系、提高財務公司風險管理水平是財務公司防范金融風險、穩(wěn)健經營和可持續(xù)發(fā)展的基礎和保障，同時也是金融監(jiān)管的迫切要求。

全面風險管理是指企業(yè)圍繞總體經營目標，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經營過程中執(zhí)行風險管理的基本流程，培育良好的風險管理文化，建立健全全面風險管理體系，包括風險管理策略、風險理財措施、風險管理的組織職能體系、風險管理信息系統(tǒng)和內部控制系統(tǒng)，從而為實現(xiàn)風險管理的總體目標提供合理保證的過程和方法。

對財務公司而言，全面風險管理指的是董事會、高級管理層和所有員工各自履行相應的職責，有效控制涵蓋整個公司各個業(yè)務層次的全部風險，進而為公司各項目標的實現(xiàn)提供合理保證的過程。構建財務公司的全面風險管理體系應包括五大模塊：完善的組織架構、健康的內部環(huán)境和風險管理文化、科學的信息傳遞與風險管理流程、符合監(jiān)管要求的審慎的資本管理、獨立有效的內部控制和內部審計。

一、構建適合財務公司特點的風險管理組織架構

全面風險管理的主要特點是在公司內部設立風險管理委員會，下設風險管理部門，對日常的經營活動中所產生的風險進行管理和上報，公司的最高管理層對風險管理起決定性作用，承擔最終責任。

財務公司根據自身的特點一般應設立董事會及其專門委員會、監(jiān)事會、高級管理層、風險管理部門等風險管理機構。

董事會是最高風險管理和決策機構，承擔風險管理的最終責任，負責審批風險管理的戰(zhàn)略、政策和程序，確定可以承受的風險水平，督促和評價高級管理層在風險管理方面的履職情況。董事會通常還應指派風險管理委員會負責擬定具體的風險管理政策和指導原則，風險管理委員會最終形成的風險管理文件提交董事會批準。

監(jiān)事會負責風險的各種監(jiān)督監(jiān)察工作，全面了解公司的風險管理狀況，跟蹤監(jiān)督董事會和高管層為完善內部控制所做的相關工作，檢查調研日常經營活動中是否存在違反公司風險管理政策和原則的行為。

高級管理層負責執(zhí)行風險管理政策，制定風險管理的程序和操作規(guī)程，及時了解風險管理狀況，確保配備足夠的人力、物力和恰當的組織結構、管理信息系統(tǒng)以及技術水平來識別、計量、監(jiān)測和控制各種風險。

財務公司應當為全面風險管理設立與公司的經營規(guī)模、風險狀況相適應的風險管理部門。要保證它的相對獨立，要有高管層的大力支持，配備具有高度責任心和風險管理技能的專業(yè)人員。

二、培育全員參與的風險管理文化

財務公司應注重風險管理文化的培植，積極倡導和強化風險意識，樹立全方位的先進的風險管理理念，建立風險績效考核，培養(yǎng)公司所有人員的風險敏感度，把風險管理提升到戰(zhàn)略高度融入到公司的經營管理中。

當前先進的管理理念主要包括：以資本管理為核心；風險管理目標與業(yè)務發(fā)展目標統(tǒng)一；風險管理覆蓋公司所有業(yè)務所有環(huán)節(jié)中的一切風險，實行“業(yè)務發(fā)展，風險先行“；風險管理獨立權威；分散與集中結合，注重溝通交流等。

三、建立科學高效的風險管理流程

財務公司風險管理流程主要包括風險識別、風險計量、風險監(jiān)測和報告、風險控制、風險處置與補償。

目前財務公司的業(yè)務范圍主要是在企業(yè)集團內部吸收成員單位存款，為成員單位提供結算服務，向成員單位發(fā)放貸款，提供票據承兌和貼現(xiàn)業(yè)務，辦理委托業(yè)務等?；诖耍攧展久媾R的風險主要有流動性風險、操作風險、信用風險等。同時，由于財務公司受著銀監(jiān)會、人民銀行、證監(jiān)會等多個部門、多個層次的政策法規(guī)的監(jiān)管，因此財務公司還要重視合規(guī)風險的管理，在進行風險管理時應綜合考慮合規(guī)風險與其他風險的關聯(lián)性。

財務公司一方面要依據監(jiān)管機構的風險評價體系，對自身的資產狀況、資產質量、管理水平、盈利性與流動性能力及市場敏感度等進行監(jiān)測，同時也要對自身的風險如客戶的信用狀況進行分析和評價。目前財務公司的風險計量大多采用各種指標分析法、傳統(tǒng)專家判斷法等，近年來，對各種風險進行壓力測試也是一種新的風險度量方法，受到了越來越多金融機構的重視。對風險的監(jiān)測一般主要包括兩個方面的工作，一是跟蹤已識別風險的變化發(fā)展情況；二是根據風險變化及時調險應對措施，建立風險預警機制。

財務公司對風險的應對策略主要有風險規(guī)避、風險預防、風險分散、風險轉移。在選擇這些風險應對策略時要充分考慮財務公司自身的性質特點、對不同風險的承受能力以及風險管理的成本效益等因素，以達到最佳的風險控制和管理效果。

四、同時滿足外部監(jiān)管和內部管理需要的資本管理

資本是財務公司開展經營活動的前提和基礎，是防范金融風險的最后一道防線。無論從外部監(jiān)管和內部防范流動性風險來看，保持充足的資本都是財務公司安全運營的需要。財務公司應按照中國銀監(jiān)會的《商業(yè)銀行資本充足率管理辦法》（按規(guī)定財務公司比照執(zhí)行）等一系列政策法規(guī)的要求，并結合自身經營規(guī)模、企業(yè)集團的行業(yè)特點和資金運動規(guī)律，運用科學的計算方法，制定并保持合理的資本充足率水平，提高資產質量、優(yōu)化資源配置，充分防范流動性風險。

五、完善的內部控制和獨立內部審計

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以歐美為代表的金融市場高度發(fā)達國家的財務公司發(fā)展較為成熟，如美國的GE金融、摩托羅拉財務公司和德國的西門子金融服務集團，其職能定位主要有以下幾方面：一是歐美的財務公司以大型企業(yè)集團公司為服務重點，主要是延伸集團的業(yè)務鏈，或輔助集團業(yè)務鏈延伸，但業(yè)務范圍并不局限于企業(yè)集團內部，具有明顯的外向性和社會化；二是除了為企業(yè)集團提供融資、信貸、租賃等金融服務外，還參與收購兼并等資本運作和國際金融市場，在終端消費領域占有較大的優(yōu)勢；三是分支機構等服務網絡不斷擴張，國際化局面已經形成；四是不斷采用新技術、進入新領域，業(yè)務發(fā)展由專業(yè)化服務向綜合化服務延伸，向包括信用卡業(yè)務、在線金融服務等網絡化方向發(fā)展。

由此可見，通過設立財務公司，集團企業(yè)非但沒有從金融產業(yè)中退出，反而加大了金融產業(yè)的投資。財務公司成為各大型企業(yè)集團進軍金融領域,以產業(yè)資本向金融資本滲透的最佳切入點與組織形式。由于財務公司具有強大的金融功能和豐富的內涵,它在產融結合的浪潮中發(fā)揮著舉足輕重的作用，對一國金融業(yè)和產業(yè)的發(fā)展有著至關重要的作用,已為國際大型企業(yè)集團所普遍采用。如何深化財務公司功能對于提升集團企業(yè)核心競爭力，進一步推進產融結合，為金融體系改革和產業(yè)升級有不可替代的作用。

我國財務公司發(fā)展現(xiàn)狀

與發(fā)達國家在跨國集團發(fā)展到一定規(guī)模時自發(fā)設立財務公司不同，我國企業(yè)集團財務公司是經濟體制和金融體制改革的產物，它的產生既是企業(yè)集團發(fā)展的客觀要求，更是我國國有體制改革的必然選擇。從經濟面上看，財務公司的出現(xiàn)是為了推動經濟體制改革并為之提供金融服務的政策需要。從金融面上看，財務公司的出現(xiàn)是金融市場發(fā)展的一種必然的結果，是一種金融機構的創(chuàng)新。從1987年成立第一家財務公司至今，財務公司已走過了25年的發(fā)展歷程，財務公司本身作為一種制度設計，在銀行體系改革滯后、效率低下的情況下，展現(xiàn)出強大的活力和旺盛的發(fā)展勢頭。截至2011年底，我國財務公司已發(fā)展為122家，資產總額1.83萬億元，已涉及包括石油、化工、鋼鐵、電力、煤炭等國民經濟多個行業(yè)。大型企業(yè)集團，如中石油、中石化、五礦集團等大都設立了財務公司并不斷發(fā)展壯大，成為我國金融市場上不可忽視的發(fā)展力量。

但與發(fā)達國家比較，我國的金融市場還在不斷發(fā)展成熟，金融創(chuàng)新總體上落后于實體經濟發(fā)展的需要，金融制度和組織結構創(chuàng)新力度不足，金融體系、信用體系、法律體系仍不健全，這些都是我國企業(yè)集團財務公司發(fā)展過程中的不利環(huán)境影響。在尚未成熟的金融環(huán)境下，我國財務公司行政上受所在企業(yè)集團管理，業(yè)務經營上受中國人民銀行統(tǒng)一監(jiān)管，財務公司作為金融機構，從領取執(zhí)照、業(yè)務范圍到經營管理受到的嚴格監(jiān)管制約了其長足發(fā)展，逐漸形成了以下特點：一是服務對象被嚴格限定在集團內部或其他成員單位，業(yè)務范圍并不能超越企業(yè)集團之外；二是業(yè)務范圍明確規(guī)定，以傳統(tǒng)業(yè)務，如內部結算、資金管理、內部存貸為主；三是與銀行專業(yè)服務直接競爭，結算依托銀行，效率較低。因此，財務公司在我國雖然已經取得了長足的發(fā)展，但受各方面環(huán)境因素影響其職能發(fā)揮仍受一定程度限制。我國如何進一步深化財務公司功能，提升企業(yè)集團核心競爭力對促進我國金融體系的完善和金融體制改革的深化，以及國有大企業(yè)改革的深化具有重要意義。

財務公司定位轉向

作為中國金融制度創(chuàng)新的產物，財務公司是我國金融體系中帶有中國特色的一類非銀行金融機構，其功能的正確定位具有極為重要的意義，它決定了財務公司在金融體系中存在的價值和未來發(fā)展方向。伴隨我國金融業(yè)的多樣發(fā)展和企業(yè)集團改革深化，應對企業(yè)集團在不同階段發(fā)展需求，國家曾經四次調整財務公司功能定位，逐步明確財務公司發(fā)展方向。

1987～1991年，中國人民銀行對財務公司的監(jiān)管主要仿照專業(yè)銀行和信托公司進行，并沒有針對財務公司制定統(tǒng)一規(guī)范的規(guī)章制度。1992年，為配合國務院把設立財務公司作為大型企業(yè)集團試點的配套政策，國家把財務公司定位為“辦理企業(yè)集團內部成員單位金融業(yè)務的非銀行金融機構”。1996年，中國人民銀行第一次以專門法規(guī)的形式對財務公司從機構設立、業(yè)務范圍、監(jiān)督管理到市場退出全過程進行了規(guī)范，并把財務公司定位為“為企業(yè)集團成員單位提供金融服務的非銀行金融機構”。1997年，中國人民銀行針對部分財務公司運用大量拆入資金發(fā)放貸款，出現(xiàn)支付困難的問題，財務公司調整定位為“為支持集團企業(yè)技術改造、新產品開發(fā)及產品銷售、以中長期金融業(yè)務為主的非銀行金融機構”。2000年，作為金融業(yè)支持國企改革措施的一部分，中國人民銀行將財務公司功能定位由原來的以短期信貸為主轉向支持企業(yè)集團技術改造、新產品開發(fā)及產品銷售融資等中長期業(yè)務為主。直到2004年，銀監(jiān)會對財務公司的功能定位進行了重新調整“以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務管理服務的非銀行金融機構”。突出了加強資金集中管理的核心功能，弱化了投融資功能，把為企業(yè)集團提供財務管理服務作為重點。

隨著2006年12月11日中國加入WTO后的五年過渡期正式結束，我國銀行業(yè)已全面放開，市場利率、匯率及金融政策也在逐步調整，金融業(yè)也面臨著全方位的、更加激烈的市場競爭。為了跟上金融市場改革發(fā)展的步伐，在激烈的市場競爭中取勝，我國企業(yè)集團目前首要任務是如何進一步培育蘊涵于企業(yè)內質中的，支撐企業(yè)在競爭中能夠長期取得主動的核心能力，即核心競爭力。目前，雖然銀監(jiān)會沒有對財務公司進行新的更為詳細的定位，應對企業(yè)集團現(xiàn)有的新發(fā)展需求，我國財務公司已開始自發(fā)逐步調整自身定位：通過為企業(yè)集團內部集中管理資金資源，產生規(guī)模效益，提高企業(yè)運作效率，提升企業(yè)核心競爭力。從而進一步推進產融結合、金融體系改革和產業(yè)升級。

以國內石油石化產業(yè)形成的上下游、內外貿、產供銷一體化的中石油、中石化、中海油三大集團的財務公司為例。2000年以來，這三大企業(yè)集團在海內外成功上市，在激烈的國際市場競爭浪潮中，由于對外國石油公司進入國內市場取消非關稅壁壘、減讓關稅、開放市場的承諾還未全部到位,市場競爭力處于弱勢地位。三家集團的財務公司應對國際市場競爭需求，及時調整自身定位，以提升企業(yè)核心競爭力為主要目標，逐步展開合作，推進石油石化上、下游產業(yè)協(xié)同，為推進產融結合、產業(yè)升級和完善金融體系作出貢獻。

未來發(fā)展方向

為了滿足集團企業(yè)新的發(fā)展需求，促使集團在激烈的市場競爭中以核心競爭力取勝，財務公司要在組織結構、業(yè)務品種、主營業(yè)務、業(yè)務范圍、治理結構、員工福利等方面進行改進：

一是在組織機構上，實現(xiàn)由單一財務公司向金融控股集團轉變。產融結合的核心是資本結合，而資本流動、資本運作和資本重組的實現(xiàn)都需要依托股份制這一產權組織形式。財務公司只有向金融控股集團轉變才能進一步大力推動產融結合模式。當前，監(jiān)管機構對金融機構的混業(yè)經營已在逐步放開，財務公司現(xiàn)有業(yè)務范圍已經具備開展混業(yè)經營的條件，所以，以財務公司為平臺成立金融控股集團成為企業(yè)集團發(fā)展金融業(yè)務的重要途徑。

二是在業(yè)務品種上，實現(xiàn)由傳統(tǒng)業(yè)務為主向以創(chuàng)新業(yè)務為主轉變。我國財務公司主要是開展企業(yè)集團內部的存款、貸款等傳統(tǒng)業(yè)務，利潤也主要來源于存貸差，中間業(yè)務僅占利潤的5%左右，國外公司則占50%以上。所以，投資銀行業(yè)務、外匯業(yè)務等新型創(chuàng)新業(yè)務必將成為財務公司發(fā)展的重點，成為新的利潤增長點。目前，各集團企業(yè)財務公司紛紛加大了外匯業(yè)務的重視程度，如2011年，應對外匯市場的復雜變化，中國石化財務公司結售匯全年累計590.38億美元，同比增加27.76%；累計收付匯663.68億美元，同比增加9.02%。但是財務公司許多創(chuàng)新業(yè)務的開展依賴于傳統(tǒng)業(yè)務，應該在發(fā)展資產證券化、咨詢等中間業(yè)務、外匯業(yè)務等新型業(yè)務的同時，不斷鞏固和壯大傳統(tǒng)業(yè)務，并以傳統(tǒng)業(yè)務的發(fā)展帶動創(chuàng)新業(yè)務的發(fā)展，形成二者的互動和良性循環(huán)。

三是在主營業(yè)務上，重點參與企業(yè)所處產業(yè)鏈的上下游產業(yè)相關金融業(yè)務合作，推進上下游產業(yè)協(xié)同。通過設置合理交易價格和交易形式，為提供原材料的上游產業(yè)的應收賬款等項目提供融資業(yè)務，從加工原材料、制造成品的下游產業(yè)的應付賬款等項目中獲得融資等，推進上下游產業(yè)鏈延伸有序，促進產業(yè)繁榮發(fā)展。成立于1987年的首家中國集團企業(yè)財務公司——中國重汽財務公司重組后于2004年重新開張時，將公司下一步發(fā)展重點定位為促進集團產業(yè)鏈向上下游延伸。該公司董事長表示，即便是一些銀行認為的不良資產，只要是重汽集團產業(yè)鏈需要的企業(yè)，重汽集團財務公司也會通過提供技術和資金支持，讓其走出困境，為己所用。

四是在業(yè)務范圍擴展上，實現(xiàn)由國內業(yè)務為主向國內國際兼?zhèn)滢D變。隨著經濟全球化和企業(yè)集團跨國經營的步伐加快，財務公司現(xiàn)有的國內業(yè)務已不能滿足客戶的多方位金融需求，加大外匯業(yè)務力度，設立境外分支機構已經提上議事日程。中石油集團旗下中油財務有限責任公司全資子公司——中國石油財務（香港）有限公司于2008年在香港正式開業(yè)。此舉是適應集團公司海外業(yè)務發(fā)展的需要，中石油加強境外資金集中管理，實施“走出去”發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)，有助于推進中石油的境外資金管理。

五是在法人治理結構上，由國有資產控股向中外合資、中資控股等多種所有制形式轉變。通過引進戰(zhàn)略投資者和合作伙伴，借鑒國外先進的金融管理經驗。通過以上方式的轉變，可以實現(xiàn)財務公司從單一向多元、從傳統(tǒng)向新型、從國內向國際、從內資向內外資兼?zhèn)涞馁|的飛躍，大大提高企業(yè)集團核心競爭力。財務公司作為企業(yè)集團的金融業(yè)務平臺，可以利用參股或控股方式與國外的保險公司、銀行等合作，把它們先進的經營理念和風險管理技術帶到財務公司來。

六是在員工福利上，要積極開展養(yǎng)老保險等金融業(yè)務，與相關金融機構合作，開發(fā)企業(yè)內部的專屬產品，發(fā)揮員工規(guī)模龐大的集團企業(yè)優(yōu)勢，降低成本，提高內部收益，實現(xiàn)規(guī)模效益，為集團成員提供更優(yōu)質的待遇和福利。目前已有集團企業(yè)與人壽保險等金融公司開展合作，如2011年底，中國人壽財險公司與中化集團財務有限責任公司簽署《全面業(yè)務合作協(xié)議》，意味著中國人壽財險公司獲得了參與中化集團在全國各地經營、投資項目的保險準入資格。

七是完善防范風險體系，嚴格控制各類風險。一是建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度，完善風險防控體系，建立完整的風險預警系統(tǒng)；二是強化風險意識，嚴格控制合規(guī)風險、信用風險、操作性風險、流動性風險等各類風險，關注資金鏈條的完整性和現(xiàn)金流的通暢；三是健全內部控制系統(tǒng)，嚴格授權管理，規(guī)范業(yè)務流程；四是積極儲備兼具產業(yè)和金融業(yè)務知識的復合型人才。

篇7

【關鍵詞】 財務公司; 財務集約化; 風險管控

企業(yè)集團財務公司是一類特殊的金融機構,它是企業(yè)集團產融結合的產物,在企業(yè)集團中發(fā)揮著越來越重要的作用。國家電網公司名列2008年《財務》全球企業(yè)500強第24位,是全球最大的公用事業(yè)企業(yè),中國電力財務有限公司(以下簡稱:中國電財)作為其專業(yè)的財務公司,緊緊圍繞國家電網公司建設“一強三優(yōu)”現(xiàn)代公司的戰(zhàn)略目標,其角色定位是國家電網堅強的資金管理平臺。

一、加強業(yè)務部風險管控的必要性

中國電力財務有限公司在公司一屆三次職代會暨2010年工作會議中提出了今后相當一段時間內的工作思路,即“以科學發(fā)展觀為指導,以‘三個建設’為根本保證,以建設堅強資金管理平臺為核心,積極服務國家電網公司‘兩個轉變’,全面增強公司‘三個能力’,努力實現(xiàn)‘三個發(fā)展’任務”。該工作思路的明確提出,使公司廣大財務人員對全面貫徹落實國家電網公司加強人財物集約化管理及信息化建設的工作部署有了更正確的認識,對切實承擔起中國電財賦予業(yè)務部的“資金歸集平臺、金融服務窗口和風險防范前沿”重大的職能與責任有了更為清晰的定位,對業(yè)務部的發(fā)展任務有了更準確的認識。深入貫徹公司“兩會”精神,進一步加強業(yè)務部風險管控能力建設,為國家電網公司全面實施集約化管理提供堅實的基礎,切實提高未來競爭能力,是江蘇業(yè)務部目前及今后的工作重點和努力方向。

二、業(yè)務部風險分析

中國電財主要業(yè)務是為國家電網公司及其成員單位以及經銀監(jiān)會核準的服務對象辦理資金結算、存款、貸款、融資租賃、票據承兌、貼現(xiàn)、債券承銷以及證券投資、財務顧問等業(yè)務,截至2010年9月,中國電財擁有5家區(qū)域分公司及20家省級業(yè)務部。公司總部、分公司、業(yè)務部三級的組織架構賦予了角色定位、業(yè)務的層次性與差異性,風險在各層級的表現(xiàn)形式及防控重點也不盡相同。進行風險全面管控是一項系統(tǒng)工程,要求充分考慮公司總部、分公司、業(yè)務部三個層面的業(yè)務特點,對風險管控體系進行整體設計,并確保不同層級風險管控體系的銜接及一致性(如圖1)。

業(yè)務部作為金融服務窗口和資金歸集平臺,也是風險防范的前沿。以江蘇業(yè)務部為例,其主要業(yè)務包括信貸業(yè)務、營業(yè)結算業(yè)務和資金業(yè)務等。

(一)信貸業(yè)務

業(yè)務部嚴格執(zhí)行公司信貸制度和流程開展信貸業(yè)務,配合分公司做好貸款的貸前、貸中和貸后管理工作。

由圖2可知,江蘇業(yè)務部在整個信貸流程中涉及業(yè)務受理和貸后管理兩步。業(yè)務部建立、健全貸款業(yè)務臺賬,并與華東分公司信貸部、營業(yè)部及時核對,確保各項貸款信息的準確性和完整性;貸款利率執(zhí)行方面,如遇有利率調整,按照華東分公司的調整利率通知配合進行相應調整。業(yè)務部及時按規(guī)定提前發(fā)出貸款付息通知和《貸款到期通知書》。業(yè)務部信貸合同和檔案原件均由分公司統(tǒng)一歸檔管理。業(yè)務部貸后檢查按照公司總部規(guī)定的時間間隔要求,配合華東分公司信貸部做好貸款單位資金使用、生產經營情況的分析,及時掌握企業(yè)的動態(tài)信息。

(二)營業(yè)結算業(yè)務

營業(yè)結算業(yè)務中涉及內部賬戶和集團賬戶兩類賬戶。內部賬戶是指客戶單位在中國電財開立的賬戶,集團賬戶是指按規(guī)定可以直接在商業(yè)銀行開立并可以進行相關結算的賬戶。在集團賬戶業(yè)務中,江蘇業(yè)務部開立的是一級賬戶,成員單位是二級賬戶,二級賬戶的變化實時反映在一級賬戶中,由此實現(xiàn)一級賬戶、二級賬戶的聯(lián)動,從而集中資金。而內部賬戶的收款業(yè)務中,業(yè)務部根據銀行收款回單同時在會計核算系統(tǒng)中增記客戶單位賬戶和江蘇業(yè)務部總賬戶數額;內部賬戶的付款業(yè)務中,在匯總客戶單位的付款憑證進行會計處理時,需要根據客戶支付額度及時與銀行進行換票。營業(yè)結算業(yè)務中應該關注操作風險,嚴格按照制度與規(guī)定,將全面風險管控理念嵌入到標準化的流程之中。

(三)資金業(yè)務

在資金管理方面,業(yè)務部嚴格按照公司規(guī)定流程辦理內部融資業(yè)務,經業(yè)務運營系統(tǒng)、書面申請單雙重審批控制,經業(yè)務部領導審批簽字后方可出款。業(yè)務發(fā)生后及時更新內部融資業(yè)務臺賬,保證利息計算準確、資金劃轉及時。為了更好地防范和控制流動性風險,業(yè)務部制定了流動性風險應急預案,以確?？蛻糍Y金安全和業(yè)務部資金備付安全。

三、加強業(yè)務部風險管控的建議

業(yè)務部應該結合自身需求和階段性戰(zhàn)略目標,有針對性地開展全面風險管理體系建設和實施工作,由上到下,由點及面,層層深入,最終實現(xiàn)全面風險管理的整合與提升。下面筆者結合實際工作經驗,以及對內部控制、全面風險管控等理論的學習,就加強業(yè)務部風險管控能力建設提出一些具體的建議。

(一)認清形勢,查找不足,切實做好風險管理基礎工作

針對公司“兩會”提出的公司發(fā)展面臨的突出問題,業(yè)務部要自我解剖,對癥下藥,處理好安全和效益、業(yè)務發(fā)展與風險管理的關系,切實提升風險管控能力,確保業(yè)務健康持續(xù)發(fā)展,為業(yè)務部全面完成各項經營任務保駕護航。

(二)統(tǒng)一思想,提高認識,樹立全面風險管理意識

樹立全面風險管理意識對于中國電財基層業(yè)務部而言具有十分重要的意義,這是公司健康持續(xù)發(fā)展的必然要求,是現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成部分。公司應結合開展“依法治企”活動的有關要求,圍繞業(yè)績考核指標建立完善風險管理體系。各部門要積極行動、參與,開展好互動和交流溝通,真正找出公司發(fā)展中的風險源,采取切實有效的措施,預防和降低風險,實現(xiàn)開展全面風險管理的最終目標。業(yè)務部要積極發(fā)揮主觀能動性,認真落實公司業(yè)務部建設方案的要求,切實克服業(yè)務部人員數量較少和風險控制力量相對薄弱的困難,主動進位,極盡責任,采取更加積極的措施,加強風險、內控、合規(guī)管理,充分發(fā)揮業(yè)務部資金歸集、金融服務和風險管理的職能,為網省公司提供全面優(yōu)質的金融服務。

(三)強化制度建設,切實提高執(zhí)行力

依托三級管理體系,積極推進管理流程再造和優(yōu)化,構建統(tǒng)一的業(yè)務模式和操作規(guī)范,形成與財務集約化管理相匹配的縱橫有序、管理規(guī)范、運轉高效的流程體系;通過滾動修訂和完善各項規(guī)章制度、實施細則和指導意見,提高制度體系的科學性、系統(tǒng)性和有效性,構建適應公司經營管理模式調整、適應財務集約化管理要求的制度體系,強化執(zhí)行力建設,有效提升內控水平。

(四)改進風險監(jiān)測與評估技術,提高風險量化管理水平

先進的風險管理需要先進的管理工具支撐。結合銀監(jiān)會現(xiàn)場檢查意見,公司應當開發(fā)和運用風險量化評估的方法和模型,對操作風險、信用風險、流動性風險等各類風險進行持續(xù)的監(jiān)控,完善風險評估方法,提高風險量化管理水平。公司上下應協(xié)調互動,在現(xiàn)有關鍵風險指標(KRI)的基礎上,按照操作風險所處的地理、客戶、產品、流程及價值鏈中的位置,進一步拓展應用KRI指標的廣度和深度,真正發(fā)揮其在風險管理中的關鍵作用;建立包含對違約概率(PD)和違約損失率(LGD)進行評估的二維評級體系,深入挖掘客戶因素和內部控制機制風險因素,通過精準度量風險,依據風險水平計量,有的放矢地進行操作風險管理和信用風險管理;設立最低備付預警額度、備付率、存貸比等資金監(jiān)測指標,設置預警邊界,對指標進行動態(tài)監(jiān)控,根據流動性缺口及時發(fā)出風險預警,制定備付資金調節(jié)方案,確保資金備付安全。

(五)建立健全風險應急預案體系,及時防范化解風險

應急預案是在突發(fā)事件出現(xiàn)時而采取的控制事故發(fā)展的方法和程序、采取止損行動的步驟和綱領,以預先作出科學而有效的計劃和安排。應急預案體系就是針對不同機構、部門可能發(fā)生的各類突發(fā)事件制定系統(tǒng)的總體預案。針對國家電網財務集約化管理帶來的內外部變化,在已制定各類風險預案的基礎上,制定實施財務集約化管理各項工作的相應應急預案,提高在財務集約化管理實施過程中面對突發(fā)事件的應急處理能力,提高對風險事件反應的靈敏性、及時性和有效性。針對各類風險,結合業(yè)務部實際,制定具有針對性、可操作性的應急預案,細化應對措施。加強重大突發(fā)風險事件應急預案演練工作,明確重大突發(fā)風險事件應急演練的過程和處置程序,提高全員風險防范意識和重大事件應急處理能力。

(六)加強人才隊伍建設,培育優(yōu)秀的企業(yè)文化

堅持“以人為本”,培育高素質人才隊伍;繼續(xù)加強內部員工的持續(xù)培訓,確保員工具備應有的專業(yè)素養(yǎng),能勝任本職工作;繼續(xù)深化、加強員工職業(yè)生涯規(guī)劃,建立人才的專業(yè)序列通道;積極加強重視風險管理專業(yè)人才培養(yǎng)和儲備,培養(yǎng)一支通曉財務、金融、法律等多個領域的復合型風險管理人才隊伍。同時,以良好的企業(yè)文化為支撐,加強風險管理文化建設;結合公司開展的企業(yè)文化“四統(tǒng)一”主題實踐活動,統(tǒng)一布置,統(tǒng)一推進,加強宣傳溝通,增強員工主動合規(guī)意識和風險防范意識,推行誠信正直的職業(yè)操守和價值觀,使員工從“要我做正確的事”向“我要正確地做事”轉變,塑造優(yōu)秀企業(yè)文化。

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篇8

【關鍵詞】 集團公司 資金集中管理 管理模式

一、集團公司的基本概念

1、集團公司的概念

通常情況下，集團公司與企業(yè)集團兩個概念沒有明確的區(qū)分。從廣義上來看，企業(yè)集團的概念上包括集團公司，二者都是多家企業(yè)事業(yè)單位聯(lián)合組成的集團組織，企業(yè)集團與集團公司的主要差別在于集團公司中的經濟主體之間的聯(lián)合，是母子公司以產權、股權為橋梁聯(lián)系起來的，母子公司之間存在著控股關系；而企業(yè)集團中各公司之間的連接不僅包括產權、股權，還可以由產品、契約、技術、合作等關系聯(lián)結起來，是具有更為復雜的經濟結構關系的經濟聯(lián)合體。本文為明確集團公司的研究主體，將集團公司的概念定義如下：集團公司是通過集團總部對其下屬公司主要采用產權或資本為紐帶，進行持股或者控股的方式，聯(lián)結兩個或兩個以上企業(yè)的組織形式，并且這些企業(yè)是具有獨立法人地位的。

集團公司的迅速發(fā)展，也推動了我國社會市場經濟的迅猛發(fā)展。集團公司作為一個母子公司的體系概念，從資金運作流程的角度來看，主要有籌資、投資、回收以及資金再分配等環(huán)節(jié)，集團公司的資金管理對其發(fā)展來說具有重要的戰(zhàn)略意義。由于集團公司組織規(guī)模龐大、組織結構也比較復雜，其資金管理也是十分困難的。因此，我國許多大型集團公司都開始實施資金集中管理。

2、集團公司資金集中管理的作用

（1）降低勞動成本，提高生產效率。集團公司通過實行資金集中管理，同時強化集團公司各企業(yè)間信息化建設，有利于財務人員節(jié)省財務信息收集、處理的時間，減少財務人員的工作量，通過財務管理系統(tǒng)集團公司能夠實時共享各個企業(yè)的財務信息數據，降低財務信息處理的勞動成本，提高集團公司生產運作效率。

（2）提高公司信貸信用程度。集團公司可以通過資金集中管理加強集團公司的對外信用額度，開設對外統(tǒng)一賬戶，以集團公司的整體實力提高公司信貸信用等級，獲得更高的銀行融資，為集團公司和各企業(yè)的良好發(fā)展提供堅實的資金資本。

（3）有利于內部控制和監(jiān)督。集團公司實行資金集中管理方式，可以通過集團內部各子公司之間的資金運作，實現(xiàn)資金的安全、合法，保證集團公司的資金運轉一直在內部控制和監(jiān)督范圍之內。同時，資金集中管理方式也有利于集團下各企業(yè)進行經濟業(yè)務核算，對各項收支項目及憑證進行合理性、合規(guī)性審核和檢查，及時發(fā)現(xiàn)不符合財務規(guī)章制度的收支和憑證，加強各子公司對相關法律法規(guī)的認識，從而降低集團公司的經營風險。

二、集團公司資金集中管理的模式探討

當前我國資金集中管理模式主要分為以下5種，分別為報賬中心模式、內部銀行模式、結算中心模式、統(tǒng)支統(tǒng)收模式和撥付備用金模式。

1、財務公司模式

財務公司通常是在集體公司發(fā)展到一定程度后，由人民銀行批準設立的集體公司的財務子公司。財務子公司屬于集體公司下屬企業(yè)，不屬于銀行機構，但為其集體公司其他成員企業(yè)提供部分銀行業(yè)務，如擔保、投資咨詢、經營外匯、不動產抵押、資信調查等業(yè)務，為各成員企業(yè)提供全面的金融服務。財務公司作為集體公司的子公司，通過在集體內部轉賬結算，加強集體內部資金周轉。財務公司通過其自身經營的經濟業(yè)務，幫助其他成員企業(yè)尋找更好的合作伙伴和投資機會，拓寬集體公司融資額度和融資渠道，從而提高集體公司資金使用效率。

2、內部銀行模式

內部銀行是集體公司內部財務管理部門對集體公司進行日常資金管理，包括資金籌集、調撥、運作與結算的資金管理機構，其運作的基本原理是將銀行與企業(yè)的關系引入到集團公司內部的資金管理中，將商業(yè)銀行的功能部分內部化，各個子公司與集團總部都是一種貸款管理的運作模式，制定集團公司內部結算制度，監(jiān)督和控制資金運作周轉的合法性、安全性，這樣有利于企業(yè)采取銀行管理方式來進行資金管理。這種內部銀行的資金管理模式有效地將企業(yè)資金管理、會計核算與銀行的金融信貸融為一體，將集團自有資金與銀行信貸統(tǒng)籌運作管理，融通運用，促進集團公司內部資金的高效運作和周轉，吸納集團公司下屬企業(yè)的閑散資金，提高集團資金的使用效率和經濟效益。

3、結算中心模式

結算中心模式是指由集團公司內部設置的專門結算機構，一般設置在集團公司總部的財務部門內，負責處理各企業(yè)間現(xiàn)金業(yè)務往來和結算業(yè)務，作為一個獨立運行的職能部門在集團內部運作。各企業(yè)在集團總部的結算中心開設內部賬戶，賬戶內的資金不可用于其他非規(guī)定的用途，監(jiān)督集團公司對外籌資資金的使用，以確保集團公司的資金需求。集團公司各子公司內部賬戶與外部賬戶相關聯(lián)，便于集團總部及時了解各子公司的經營狀況及資金運作情況，加強對各子公司的資金監(jiān)管力度，保證總部資金的安全，促進集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

4、統(tǒng)支統(tǒng)收模式

統(tǒng)支統(tǒng)收模式是指集團公司的財務管理部分來負責處理各成員企業(yè)的一切現(xiàn)金收支業(yè)務，各成員企業(yè)不再單獨設立銀行賬戶，企業(yè)的一切現(xiàn)金支出均由集團公司批準，現(xiàn)金收支的批準權高度集中于集團領導層中資金經營者。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于集團公司實現(xiàn)內部資金全方位的收支平衡，減少現(xiàn)金沉淀，提高集團公司現(xiàn)金運作效率，這種財權高度集中的資金管理方式，適合于大型集團公司，其弊端在于很難調動各下屬企業(yè)工作熱情，影響公司經營靈活性，從而降低集團經營管理效率。

5、撥付備用金模式

撥付備用金模式是指集團公司總部在規(guī)定的期限內統(tǒng)籌調動和管理各子公司和分支機構的一定數額的現(xiàn)金資源，以備其使用。各成員企業(yè)如發(fā)生實際現(xiàn)金支出，持相關憑證到集團公司總部財務管理部門進行報銷，并補足備用現(xiàn)金。

三、集團公司如何選擇資金集中管理模式的建議

1、根據集團公司發(fā)展階段，選擇合適的管理模式

集團公司在不同發(fā)展階段所制定的發(fā)展戰(zhàn)略目標也隨著變化，要確保集團公司的資金集中管理模式有利于戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。集團公司在籌資階段應盡力做到由總部統(tǒng)籌規(guī)劃，統(tǒng)一調度支配內部資金，統(tǒng)一對外籌資，基于以上考慮，結算中心管理模式與內部銀行模式有助于集團在籌資階段進行統(tǒng)一資金管理。集團公司在投資階段需要統(tǒng)一制定資金流向決策，確保集團公司資金的安全、合法，要以集團公司的整體利益為出發(fā)點進行投資活動。從這樣的目標考慮，盡可能充分發(fā)揮資金的規(guī)模效益，提高資金使用效益和運作效率，結算中心模式與內部銀行模式都能較好地實現(xiàn)這樣的目的，實現(xiàn)集團內部資源的優(yōu)化配置，協(xié)同發(fā)展。

2、健全完善集團公司資金集中管理體系

集團公司在選擇合適的資金集中管理模式后，應盡快健全完善相應的資金集中管理制度和體系。從組織結構、管理人員配置等多方面落實管理制度，調整成員單位資金管理方式，促使集團與各企業(yè)之間相互協(xié)調適應。明確劃分各成員企業(yè)的工作流程和財務規(guī)章制度，落實每位員工的管理責任和義務，獎罰分明，建立績效考核指標，規(guī)范和監(jiān)督標準的資金管理工作流程。良好的管理體系有助于集團加強資金集中管理，為集團公司制定正確的經營決策提供財務依據。

3、強化預算管理，統(tǒng)籌安排集團資金

集團公司應督促各成員單位做好資金預算工作，根據各單位生產經營計劃制定用款計劃，編制預算方案，嚴格控制集團公司的現(xiàn)金收支和資金流向，制定標準規(guī)范的預算審核制度和程序。各成員單位編制的預算計劃要經過集團內部資金預算管理部門的審核批準后加以監(jiān)管執(zhí)行，對預算執(zhí)行的全過程進行監(jiān)督和控制，確保預算計劃按進度、按項目的合理利用，保證項目按期完成，落實資金預算管理辦法。實行預算內資金的限額審批制度，有利于集團公司對大額資金支出進行把握審核，增強對資金業(yè)務處理的透明性、安全性管理。通過對資金的預算管理，確保了資金的使用和集團戰(zhàn)略規(guī)劃的協(xié)調統(tǒng)一。

4、實施內部控制，建立風險預警機制

由于集團公司實施資金集中管理模式，其資金業(yè)務的風險也相對較大，集團公司有必要加強內部控制措施，建立風險預警機制，降低集團公司資金管理的風險。集團公司規(guī)模龐大、組織結構層次多，在建立內部控制規(guī)范時要從工作流程、財務核算管理辦法、審計制度等多個方面加強對資金管理內控措施的制定，緊密圍繞資金安全、合法、低風險的原則進行風險識別與防范。同時，要加強員工風險管理和控制責任意識，確保賬戶安全，切實做到按照標準的工作流程辦理資金業(yè)務，將各項工作的責任都落實到每一個成員。

5、構建資金管理決策支持體系

為了確保集團公司的資金集中管理能夠有效促進集團戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，降低資金運作風險，應逐步構建起資金管理決策支持體系，加強對風險的預測和控制，同時，也有利于在集團內部資金管理體系網絡化建設中，更加便捷地利用資金流轉信息進行決策，及時獲取動態(tài)信息，為集團管理層提供決策的數據支持和經營狀況信息。

四、結語

隨著網絡化技術在集團公司財務管理中的成熟應用，國內主要集團公司都已開始采用資金集中管理模式，將金融機構的業(yè)務部分內部化，加強對集團公司資金的監(jiān)督和管控，提高集團總部資金使用效益，加快資金流轉速度，促進集團公司內部資金管理模式優(yōu)化完善，以實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標。本文分析評價了集團公司資金集中管理的五種主要模式，并對集團公司在實施資金集中管理模式針對公司自身發(fā)展需求而改善管理模式的對策，旨在對集團公司完善資金集中管理模式方面提供一定的理論依據。

【參考文獻】

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篇9

【關鍵詞】資金管理 煤炭企業(yè) 對策措施

一、煤炭企業(yè)改進資金管理的重要性

資金是一個企業(yè)最為重要的資源之一，是企業(yè)的血液，加強資金管理，提高資金的使用效率和效益，并保障資金安全是每一個企業(yè)的追求，對于煤炭企業(yè)同樣如此。

（一）煤炭企業(yè)本身發(fā)展要求改進現(xiàn)有的資金管理模式

從我國煤炭企業(yè)的實際情況來看，加強資金管理具有現(xiàn)實的必要性。首先，從收入來看，我國煤炭企業(yè)收入規(guī)模龐大，企業(yè)必須加強資金管理才能達到預定的目標。其次，從成本來看，大規(guī)模資金的機會成本不容忽視，只有提高資金的使用效率，努力實現(xiàn)資本增值，才能為提高煤炭企業(yè)盈利能力提供幫助。

（二）煤炭行業(yè)的發(fā)展趨勢要求改進現(xiàn)有的資金管理模式

首先，煤炭企業(yè)的并購擴張要求加強和改進資金管理。按照煤炭工業(yè)“十二五”規(guī)劃，“十二五”期間，煤炭企業(yè)的數量將減少一半，并控制在4000家以內，這表明大量的企業(yè)將被并購重組，只有加強和改進資金管理，才能有足夠的實力開展對外并購活動，才能在被并購的過程中提高談判的“籌碼”，獲取談判主動權。其次，煤炭企業(yè)未來激烈的市場競爭需要加強資金管理，按照煤炭工業(yè)“十二五”規(guī)劃，未來的煤炭市場將是一個“強強”競爭的市場，“投入即利潤”的時代已經結束，資金管理水平低，資金鏈安全系數不高的煤炭企業(yè)很可能會被市場所淘汰，企業(yè)必須加強資金管理。再次，煤炭行業(yè)經營的景氣指數不斷下滑，表明煤炭行業(yè)的發(fā)展壓力在提升，中國煤炭工業(yè)協(xié)會和中國煤炭運銷協(xié)會聯(lián)合對外的全國煤炭市場景氣指數表明2011年底至今這種景氣指數下滑較為厲害。

二、煤炭企業(yè)資金管理存在的問題

雖然煤炭企業(yè)都在積極的嘗試改進自身的資金管理體系，但受制于企業(yè)長期以來不完善的治理結構以及外部環(huán)境等因素影響，資金管理依然存在諸多問題。

（一）資金管理水平有待提升

總體來看，我國煤炭企業(yè)的資金管理水平還偏低，資金管理人才素質有待提升。長期以來煤炭企業(yè)重會計核算，但對資金管理相對重視不夠，這也使得企業(yè)擁有資金管理方面人才，但尖端人才卻相對缺乏，特別是具有高超的理財技巧的人才相對匱乏，從而使得資金管理缺乏人才支撐。

（二）資金管理效率有待提升

由于公司治理結構不完善，部分煤炭企業(yè)在銀行設立二個甚至更多的銀行賬戶，將資金分散在不同的賬戶當中，這給資金的統(tǒng)一管理、集中使用帶來了一定的不便，降低了資金的使用效率。盡管有些企業(yè)制定了資金使用計劃和各項費用開支計劃，但很多企業(yè)不能真正做到按計劃控制，使企業(yè)的資金管理變得盲目，影響企業(yè)的正常周轉。當企業(yè)規(guī)模不斷加大，企業(yè)的組織結構不斷調整，企業(yè)集團對于資金的集中管理需要就和多級法人的資金分散產生了矛盾，這也是當前企業(yè)所面臨的財務資金管理問題中十分突出的一項。

（三）資金管理制度有待完善

我國煤炭企業(yè)內部控制制度不夠細化，在執(zhí)行過程中存在“有制度不依，執(zhí)行制度不嚴”的問題，資金監(jiān)管相對不嚴，責任落實與責任追究體系尚未建立，從而限制了資金管理水平的提升。

（四）資金管理模式有待完善

當前我國煤炭企業(yè)資金管理模式主要有4種，首先，采取設立報賬中心的管理模式，這種模式又包括統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金兩種類型，這種模式下，下屬公司由于無資金收支的批準權，分公司（子公司）相關責任人為保障自身利益，可能會采取虛假報賬等導致賬實分離行為，從而給資金的管理帶來了挑戰(zhàn)。其次，通過設立結算中心進行資金管理，這種模式下，下屬公司的積極性得到調動，且能夠在一定程度上進行資金集中，加快資金的周轉，提高資金的使用效率，存在的主要問題是結算中心的理財職能未得到發(fā)揮。再次，內部銀行模式，這種模式樹立了資金使用成本的理念，對于強化資金管理，降低資金使用成本具有積極的意義。最后，設立財務公司模式，這種模式下，財務公司是獨立的法人，能夠承擔相應的法律責任，且能夠成為煤炭企業(yè)的理財顧問，從而對于資金管理具有極大的促進作用。從實踐來看，當前我國大多數煤炭企業(yè)仍然停留在第一、二種模式上，內部銀行和財務公司模式尚不多，表明資金管理模式還有待發(fā)展。

（五）資金管理環(huán)境有待優(yōu)化

首先，煤炭企業(yè)對資金管理重視程度不夠，部分企業(yè)領導觀念還停留在加強內部“挖潛增效”等企業(yè)內部管理方面，對具備增值潛力但增值具有較大風險的資金存在畏懼心理，從而出現(xiàn)了資金管理重視不夠的問題。其次，煤炭企業(yè)的經營環(huán)境變化給資金管理帶來了挑戰(zhàn)，當前，煤炭企業(yè)經營成本不斷上升，應收賬款多，使得企業(yè)資金流動性趨緊，從而不利于企業(yè)開展資金管理活動。

三、煤炭企業(yè)資金管理改進策略

改進煤炭企業(yè)資金管理，必須進行創(chuàng)新，而這可以從體制、理念、工具和管理模式等方面著手。

（一）健全資金內控體制

內部控制是一個貫通事前、事中、事后控制的完整流程，企業(yè)應根據各種先進的企業(yè)內控模式，結合自身的具體要求和實際情況進行本地化工作，制定適合本企業(yè)發(fā)展的內部控制制度。在制度執(zhí)行的過程中，把監(jiān)督關口前移，將更多的精力放到強化事先預防和事中控制，保證煤炭企業(yè)各項經營活動都在嚴格的程序下進行。并且根據企業(yè)的發(fā)展情況和遇到的問題，及時修訂和完善相關的企業(yè)規(guī)章制度。定期對資金管理相關制度進行修訂和更新，核算最佳現(xiàn)金流量，調整貨幣政策，完善資金控制，確保企業(yè)生產經營。

（二）創(chuàng)新資金管理理念

首先，要積極樹立理財觀念，要進一步強化資金成本理念，一方面，強化企業(yè)庫存現(xiàn)金、應收賬款等資產的管理，增強資金的盈利能力，避免資金的閑置和浪費。另一方面，要強化對企業(yè)存貨、固定資產購買等的管理，盡可能的加快存貨周轉，降低固定資產使用成本，從而為資金管理提供好的環(huán)境。其次，要樹立風險意識，要規(guī)范煤炭企業(yè)資金管理的內部制度，如對于各種投資行為，煤炭企業(yè)要完善投資決策程序，避免非理性的決策，無根據的投資，從而為資金的安全提供保障。

（三）創(chuàng)新資金管理工具

首先，要充分利用信息化手段進行資金管理，一方面，要積極利用財務軟件等相關信息化工具統(tǒng)計、分析企業(yè)資金流動的基本情況，從而為資金管理提供基礎。另一方面，要積極利用數學建模等工具輔助資金管理決策，如利用建模分析企業(yè)未來資金需求情況等。其次，要積極引入現(xiàn)代化的資金管理手段，敢于打破現(xiàn)有的資金管理模式，通過制定全面預算管理制度，更為科學的編制預算書，建立配套的激勵體系推動全面預算管理在企業(yè)的實施，再如針對煤炭企業(yè)資金分散等方面的問題，要推行精細化管理制度，利用銀行結算平臺，及時遠程管控子公司的資金動態(tài)，使母公司能夠動態(tài)的掌握資金流向，避免資金“失控”的風險。

（四）創(chuàng)新資金管理模式

首先，有條件的企業(yè)要積極推行財務公司資金管理模式，組建財務公司，能加快構筑資本平臺建設，服務集團發(fā)展戰(zhàn)略、加強集團資金集中管理和提高資金使用效率，能夠有效的避免企業(yè)資金集中運作的各種風險，如安全性風險、流動性風險、政策性風險。財務公司在履行“現(xiàn)金池”職能管理集團公司的貨幣資金時，通過做好歸集、監(jiān)控和運作三個環(huán)節(jié)的工作，確保集團公司資金的安全及高效運轉。對于符合國家規(guī)定條件的煤炭企業(yè)而言，要在進一步完善公司治理的基礎上，引入大量的專門人才，設立財務公司，為幫助企業(yè)管好、用好資金提供幫助。其次，尚不具備設立財務公司的企業(yè)要不斷完善自身的資金管理模式，并積極嘗試推行更為先進的管理模式，如對于采取報賬中心模式的企業(yè)可以積極嘗試推行內部銀行模式等。此外，煤炭企業(yè)還要積極學習、借鑒發(fā)達國家大型企業(yè)集團資金管理的成功經驗，在資金管理模式內部不斷創(chuàng)新，改進管理中存在的問題和缺陷，提高管理水平。

參考文獻：

[1]俞宏.煤炭企業(yè)資金管理存在的問題及其對策[J].煤炭經濟研究，2006，（6）.

篇10

論文關鍵詞：企業(yè)集團資金集中管理問題對策

一、資金集中管理的內容

資金集中管理主要是針對大型公司（企業(yè)集團）的資金管理策略。它要求企業(yè)充分利用企業(yè)集團資金規(guī)模大的優(yōu)勢，強化和集中資金管理，實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調配的模式，從而更好的發(fā)揮資金在企業(yè)管理中的重要作用。

企業(yè)集團資金集中管理內容有：

一是集中管理閑置資金，即集團公司依托財務公司或者單獨成立結算中心，具體負責資金集中管理工作。這就要求分公司在財務公司或結算中心確定的結算銀行開設賬戶，并按集團公司要求將資金存入該賬戶，而后集團公司統(tǒng)一核定各分公司最高存款余額，對于超過核定存款余額的資金，由財務公司或結算中心通過銀行網絡進行歸集，并有計劃地調劑給需要資金的分公司使用。

二是集中管理銀行賬戶，即分公司統(tǒng)一在財務公司或結算中心確定的結算銀行開戶，并且其開立銀行賬戶必須經集團公司批準，防止企業(yè)亂開戶，逃避監(jiān)管。

三是集中管理融資，即集團公司將分公司銀行貸款、融資權和對外擔保權進行統(tǒng)一管理，有效控制資金風險。

資金集中管理體現(xiàn)了集權管理思想，可以保證在集團內迅速而有效地運作和調節(jié)資金，并使這些資金的運用最優(yōu)化，使企業(yè)集團能夠準確、及時地掌握資金的分布、存量、流量和流向，從而有效地支撐企業(yè)集團的財務分析和戰(zhàn)略決策。

二、資金集中管理面臨的主要問題

盡管資金集中管理對企業(yè)集團而言有著重要的積極意義，但是我國在這一方面還面臨一些不容忽視的問題。

1、管理方面的缺陷

首先，由于各個分公司的業(yè)務情況不同，往來款項錯綜復雜，甚至有些往來款中還混雜著許多能夠逃避預算外資金管理的隱性收入，這就使總公司對分公司支出的合理性和發(fā)票的真實性難以把握。很多企業(yè)僅僅將票據手續(xù)是否完備以及票據格式是否規(guī)范合法作為是否準予報銷的依據，而忽略了票據內容的真實性，這樣就很難實現(xiàn)賬實相符。

其次，對于費用開支，相當一部分企業(yè)集團難以把握，并且因為各個分公司經營范圍的不同，而不能確定一個統(tǒng)一的、可行的審核標準。這樣極容易造成一些分公司巧立名目，雖已發(fā)放福利、補貼和獎金。

此外，由于責任定位的不明確，許多分公司的財務負責人會將錯誤轉移到總公司的財務部門，因而給總公司帶來較大的壓力。同時，分公司財務負責人也會因為違法行為能夠逃脫法律制裁而愈加喪失應有的責任心，從而會產生更大的失誤。

2、分公司與總公司的目標背道而馳

資金集中管理的目的是提高資金的使用效率，然而，假若集團總公司對分公司缺乏必要的支持和引導，對分公司的業(yè)務拓展和發(fā)展沒有大的影響力或幫助，那么分公司就會缺乏對集團中心的認同感，集團公司也會缺乏管理權威。這樣，即使集團公司大力推行集中管理，分公司行為也極有可能會與此背道而馳。

目前我國一些企業(yè)集團中總公司與分公司之間并沒有實質上的資產紐帶或資金紐帶關系，而是靠行政的力量來維系集團的運行，因此總公司對子公司管理的強化在子公司看來很有可能是對自己的利益的剝奪和侵犯。這樣就以容易出現(xiàn)分公司與總公司之間的目標出現(xiàn)分歧，以至于資金集中管理難以進行下去。

3、相關法律制度的制約

在當前的狀況下，企業(yè)集團總公司對其分公司的資金集中管理缺乏明確的法律依據。

集團總部對資金進行集中并不是無償的，而是需要支付一定的利息，這實際上是一種資金借貸行為。但是我國現(xiàn)行《貸款通則》的第二十四條對貸款人的資格做出了明確規(guī)定，即“貸款人必須經國務院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構批準經營貸款業(yè)務，持有國務院銀行業(yè)監(jiān)督管理機構頒發(fā)的《金融許可證》，并經工商行政管理部門核準登記?！币簿褪钦f，目前我國的法規(guī)禁止企業(yè)之間直接相互借貸的行為，總公司和分公司之間必須通過金融機構作為中介才可以進行資金有償集中和內部調劑余缺。這就對企業(yè)集團進行資金集中管理帶來了一定的風險，從而限制了這一財務管理模式的發(fā)展。

三、改善資金集中管理的方法

1、科學的集權與分權

資金集中管理應達到既能集中，又能調動和發(fā)揮下屬企業(yè)的積極性的目的。因此，一方面，企業(yè)集團應該重點監(jiān)督和管理重大投融資、擔保和賬戶，同時還要堅決控制不合理資金支出。對于分公司預算外資金，則支付必須向企業(yè)集團履行必要的報批手續(xù)后才可比準。而另一方面，企業(yè)集團應當賦予分公司適度的資金自主管理權限，以調動其積極性。如一定限額內的投資權和采購自、日常資金調度權等。分公司在財務公司的存款可以采取報賬制，只要符合相關規(guī)章制度，原則上就能夠支配和使用。

2、提高管理水平

首先，要制定一套統(tǒng)一的、切實可行的經費支出標準，并在各分公司間統(tǒng)一執(zhí)行。對于預算呢得支出，企業(yè)集團準予報銷；而對于超出財務制度標準而又合理的支出，在分公司進行詳細說明并經該分公司負責人審批后方可給予報銷。除此之外，對未經財政、人事部門批準的情況下就再分公司系統(tǒng)內部執(zhí)行的有關獎金、津貼等開支，企業(yè)集團不予支付。

其次，要建立并逐步完善資金集中結算平臺的功能。如資金分析和查詢功能，做到能實時查詢集團公司及下屬分公司資金及其增減變動情況，有效監(jiān)控資金收支情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，提高控制效果。

第三，要實施財務負責人委派制，根據分公司不同情況，委派相應的財務負責人，并且要求相應的負責人承擔一定的責任。

3、完善內外監(jiān)督控制

資金進行集中管理后，資金的管理風險也大為集中，因此，企業(yè)集團首先要加強內部控制制度，對每一筆支出都應進行事前審核，以保證憑證的真實性、合理性、準確性和合法性。其次，對大額費用、超指標支出和大額借款等實行審批制度，特別是要加強對各個分公司固定資產的管理，健全固定資產賬務審核制度，及時掌握固定資產的變動情況。此外，企業(yè)集團還要主動接受外界各部門的監(jiān)督，形成一個相互牽制的機制，尤其要防止總公司財務部門在權利集中的情況下滋生腐敗。

4、爭取支持和理解

國家有關部門目前尚沒有明確的操作辦法從政策上規(guī)范資金集中管理的運作。因此，在此之前，企業(yè)集團應盡量爭取法院、財政和稅務等政府部門的理解和支持，對于資金集中管理這一新生事物，要多宣傳、多溝通、多解釋，在工作上取得有關部門的配合和支持。

5、正確認識資金集中管理的職能

一方面，資金集中管理不具備金融機構的職能，因此不能從事集團外企業(yè)放貸、發(fā)行債券等金融性業(yè)務。另一方面，資金集中管理僅僅是企業(yè)集團內部采用的一種財務管理模式，因此其在對分公司資金集中時不能改變各成員單位資金的所有權關系，以保證成員單位資金的相對獨立性，同時其所運作的是集團內成員單位的沉淀資金，并不能取代企業(yè)對自有資金的經營權。

四、總結

總之，企業(yè)集團實行資金集中管理，盡管可以有效提高資金使用效率，降低資金風險，但是也相應增加了管理難度，集中了管理風險。因此實際工作過程中，企業(yè)集團要采取切實可行措施，趨利避害，只有這樣，才能使資金集中管理發(fā)揮應有的作用。新晨：

參考資料

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