導(dǎo)語：如何才能寫好一篇集團公司財務(wù)管理方案，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

一、集團公司財務(wù)管理過程中面臨的各類難點問題

1.財務(wù)信息不能及時性反饋

集團公司中的各類成員公司通常不會分布在相同區(qū)域之中，在核算方式、器具，以及財務(wù)信息報送模式上，彼此亦存在顯著性差異，如若選擇忽視，便無法保證各類成員公司報送的及時性結(jié)果，同時更加無法確保領(lǐng)導(dǎo)可以精確化地了解集團公司的實際經(jīng)營狀況并且做出富有針對性的控制決策。

再就是不同類型成員公司在規(guī)劃財務(wù)信息報送時間過程中，都會將當(dāng)?shù)毓芾碇黧w需求考慮進(jìn)去，最終報送時間必然參差不齊，一旦說一個成員公司在該類環(huán)節(jié)中引發(fā)沖突隱患，集團公司決策人員想要得知當(dāng)月經(jīng)營業(yè)績、財務(wù)狀況等信息，則通常要要等到三個月以后。這樣一來，集團公司決策層便無法保證在特定月份、時間點，掌握集團整體營運策略在當(dāng)下的具體執(zhí)行狀況。

2.財務(wù)信息精準(zhǔn)性有待提升

現(xiàn)階段許多數(shù)量的集團成員公司，其內(nèi)部財務(wù)管理團隊都隸屬于成員公司，直接負(fù)責(zé)的對象便是成員公司的經(jīng)理。與此同時，集團公司組建過程中，為了確?？梢约谢厮妓魅绾翁嵘涫袌龈偁帉嵙?，便會將對子公司的管理希望寄托在子公司經(jīng)理人身上。而任何績效考核指標(biāo)的責(zé)任人必然都是公司總經(jīng)理，特別是因為市場擴張戰(zhàn)略大力推廣執(zhí)行背景下，某些總公司對子公司所在的市場往往會給予過高的期望。其間子公司因為績效考核等條件交互式影響，企業(yè)管理人員會考慮透過一些途徑進(jìn)行會計報表合法或是非合法性操作，最終會計報表的客觀真實性自然就難以保證。

另外，就算是將管理主體的控制因素排除在外，不同成員公司財會人員的職業(yè)技能和綜合素質(zhì)等，也存在顯著性的差異，如此一來，報表體系創(chuàng)建過程中彼此提供的信息的精準(zhǔn)性自然就不盡相同。如面對相同財務(wù)指標(biāo)，各類成員企業(yè)沿用的演算方式必然不會統(tǒng)一，而相同企業(yè)在不同階段沿用的演算公示也會各有差異，所以不同成員企業(yè)之間的信息，以及一類成員企業(yè)在不同階段的信息，都是不可比的。

3.資金管理長期停滯在分散狀態(tài)之上

如今我國許多集團公司都將注意力集中投射在短期市場競爭優(yōu)勢獲取事務(wù)上，因此對于子公司市場趨勢的驅(qū)動效用提出愈加嚴(yán)格的規(guī)范要求，至于子公司其余層面上的發(fā)展，則未曾提出細(xì)致性的規(guī)范要求。特別是子公司在沿用資金期間，通常不會受到集團公司人員較強的監(jiān)督控制。如此一來，集團公司便難以保證快速透過戰(zhàn)略層面上，思索如何科學(xué)妥善性地進(jìn)行成員公司融資和投資活動規(guī)劃，最終其自然無法保證協(xié)調(diào)性控制各類子公司的財務(wù)管理實效。

二、新時期下集團公司各類財務(wù)管理難點的科學(xué)合理化解決方案

1.精準(zhǔn)化認(rèn)知財務(wù)管理工作

為了確保各類子公司財務(wù)預(yù)算控制活動能夠長期健康有序地進(jìn)行，順勢提升集團公司整體的財務(wù)管理應(yīng)用實效，集團公司領(lǐng)導(dǎo)務(wù)必要盡快構(gòu)建起完善化的財務(wù)管理體系，保證在財務(wù)管理過程中科學(xué)化預(yù)測、決策、監(jiān)督、考核基礎(chǔ)上，結(jié)合責(zé)任制具體的規(guī)范要求，合理劃分并且深度落實不同層級管理人員的職責(zé)。

作為管理層，務(wù)必要保證深刻理解財務(wù)管理的重要意義前提下，細(xì)致化組織中心環(huán)節(jié)工作，即針對整個財務(wù)管理活動機制加以靈活性革新調(diào)試，并且推廣沿用全員財務(wù)預(yù)算的管理方式。尤其是作為集團公司，非常有必要在做到強化財務(wù)全過程動態(tài)化監(jiān)管實效之余，愈加清晰化地映射出日常生產(chǎn)經(jīng)營活動中的各類財務(wù)運行細(xì)節(jié)。長期下去，便可以令集團公司持續(xù)修繕既有的核算體系，不單單可確保為日后管理主體科學(xué)化決策提供豐富且可靠的指導(dǎo)性依據(jù)，最為重要的是能夠有效凸顯出集團公司財務(wù)工作中會計核算環(huán)節(jié)的重要意義。

2.全面化規(guī)劃布置預(yù)算管理事務(wù)

集團公司在正式組織財務(wù)管理事務(wù)期間，務(wù)必要竭盡全力進(jìn)行預(yù)算管理工作全面化規(guī)劃布置，借此將全面預(yù)算管理能效予以最大程度地發(fā)揮。想要切實提升集團公司財務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量，還必須時刻督促預(yù)算管理和其余財務(wù)機構(gòu)強化聯(lián)系，力求透過交互式監(jiān)督等途徑，加快財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的貫徹進(jìn)程。再就是進(jìn)行健全有效的財務(wù)預(yù)算體制創(chuàng)建，借此逐步加大對財務(wù)預(yù)算整個過程的監(jiān)督管理力度之余，將有關(guān)預(yù)算執(zhí)行狀況在第一時間內(nèi)向上級領(lǐng)導(dǎo)反饋，進(jìn)一步令集團公司整體的經(jīng)營和財務(wù)狀況得到妥善性監(jiān)管。

首先，處理好前期準(zhǔn)備工作。即確保在嚴(yán)格性秉承預(yù)設(shè)的管理準(zhǔn)則前提下，在執(zhí)行規(guī)定程序之后批準(zhǔn)要下達(dá)的財務(wù)預(yù)算方案，并且令財務(wù)預(yù)算的簽字權(quán)限至此得到嚴(yán)格性審批。

其次，合理化組織事中控制。作為集團公司管理層領(lǐng)導(dǎo)，有必要在合理期限范圍內(nèi)動態(tài)化檢驗認(rèn)證各類子公司的轉(zhuǎn)向財務(wù)預(yù)算執(zhí)行細(xì)節(jié)，進(jìn)一步驗證財務(wù)預(yù)算是否得到全面性執(zhí)行，如若發(fā)現(xiàn)執(zhí)行過程中出現(xiàn)任何不達(dá)標(biāo)的現(xiàn)象，則務(wù)必要快速鎖定原因并且及時向資金管理委員會提出富有針對性的財務(wù)預(yù)算調(diào)試措施，其間自身不允許超預(yù)算實施或者是隨意調(diào)整既有的預(yù)算控制方案。

最后，完善化地進(jìn)行事后總結(jié)。要求財務(wù)管理人員在細(xì)致化考核各類結(jié)束的工作項目前提下，將相同年度內(nèi)的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況、年終財務(wù)結(jié)算編審等信息融合，并且竭力做到深入性校驗認(rèn)證和客觀性說明。如若其間發(fā)現(xiàn)超預(yù)算、和預(yù)算背離，或是不存在預(yù)算的項目，則需要盡快找出相關(guān)問題的滋生原委，并實時性規(guī)劃出相互對應(yīng)的考核執(zhí)行建議。

3.持續(xù)性強化資金管理的力度

第一，沿用資金的統(tǒng)收統(tǒng)支體制。就是要求集團公司在開展財務(wù)管理工作期間，將各類資金集中在一起進(jìn)行協(xié)調(diào)化管理，而其間作為子公司則不再擁有資金調(diào)度的權(quán)力，如此便可以理想化地克制以往集團公司統(tǒng)一收支報賬問題。

第二，創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)化的內(nèi)部銀行。內(nèi)部銀行隸屬于集團公司資金控制的中間環(huán)節(jié)之中，需要將集團內(nèi)部各類機構(gòu)需求考慮進(jìn)去基礎(chǔ)上，持續(xù)規(guī)范銀行劃的資源管理模式。

第三，設(shè)置專業(yè)化的財務(wù)結(jié)算中心。集團公司可以考慮統(tǒng)一調(diào)度和管理一切資金的前提下，取消子公司的商業(yè)銀行賬戶并督促他們在集團財務(wù)結(jié)算中心設(shè)置必要的結(jié)算賬戶，至此保證利用這部分中心處理好資金結(jié)算和信貸辦理等業(yè)務(wù)性內(nèi)容，最終令集團公司的一切資金流?D狀況得到嚴(yán)密化監(jiān)控。

第四，集團公司應(yīng)持續(xù)強化和銀行的合作力度，進(jìn)一步加快企業(yè)財務(wù)公司和集團公司結(jié)算中心職能的結(jié)合進(jìn)程，透過該類資金管控途徑，進(jìn)一步彰顯出商業(yè)銀行的特性。不過需要注意的是，這類模式實際運行期間，有必要在我國既有法規(guī)體制下開展，并且隸屬于我國非銀行金融類的體系結(jié)構(gòu)，換句話說，就是同時屬于企業(yè)和金融機構(gòu)的分支，從而擴大對應(yīng)的業(yè)務(wù)范疇。

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關(guān)鍵詞：母子公司 財務(wù)管理 預(yù)算管理

一、我國母子公司財務(wù)監(jiān)督管理的現(xiàn)狀

母子公司即集團公司，其母公司不僅擁有子公司的股份，并對重要事件實際管理操作有絕對的控制權(quán)。財務(wù)管理指財務(wù)人員通過各種法規(guī)、制度、預(yù)算等目標(biāo)對資金活動進(jìn)行指導(dǎo)和督促，確保財政目標(biāo)的正確實現(xiàn)的管理活動。母子公司財務(wù)管理建立著多層次和多方位的財務(wù)管理體系，將動態(tài)與靜態(tài)緊密結(jié)合的財務(wù)管理體制。

1.產(chǎn)權(quán)關(guān)系復(fù)雜、決策層次多變。我國母子公司經(jīng)營管理常采用產(chǎn)權(quán)經(jīng)營組織，基本是通過控股形式，以產(chǎn)權(quán)為鏈接紐帶，導(dǎo)致集團內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系較為復(fù)雜。集團公司的各個總公司和母公司一樣都具有獨立的法人資格，能夠獨資經(jīng)營管理并負(fù)擔(dān)責(zé)任，即同時表示母公司作為核心企業(yè)，與下屬子公司擁有不同的管理層次，導(dǎo)致集團公司內(nèi)部的決策主體復(fù)雜化。

2.業(yè)務(wù)范圍多元化。集團內(nèi)公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)較為分散，普遍采取多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也是分散風(fēng)險的較好辦法。

3.母公司智能轉(zhuǎn)換。集團公司中的母公司作為整個集團公司的決策者與發(fā)展目標(biāo)的制定者和實現(xiàn)者，其不僅局限于自身的生產(chǎn)經(jīng)營，也能夠把握宏觀角度經(jīng)營，負(fù)責(zé)整個集團公司的資本財務(wù)管理，使集團公司能夠?qū)崿F(xiàn)有效，合理的實現(xiàn)資源優(yōu)化配置的目標(biāo)。

二、我國母子公司財務(wù)監(jiān)督管理出現(xiàn)的問題

1.集權(quán)與分權(quán)制度難以把握。集團公司的財務(wù)管理可以分為集權(quán)型、分權(quán)型和兩者結(jié)合共三種。集權(quán)型的財務(wù)管理一般將子公司的業(yè)務(wù)看作母公司業(yè)務(wù)的延伸，決策權(quán)全部取決于母公司；分權(quán)型的財務(wù)監(jiān)督管理體制一般將決策權(quán)下下放到各子公司，兩者相對獨立，母公司對子公司的業(yè)務(wù)情況進(jìn)行考核與評價；集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的財務(wù)管理采取的是集權(quán)與分權(quán)兩者的折中，即母公司做出主要決策，次要的財務(wù)管理決策分配給子公司?，F(xiàn)今，很多集團公司的財務(wù)上的過度放權(quán)，導(dǎo)致了對子公司的約束力不強，集權(quán)與分權(quán)的適度配置把握不好。

2.財務(wù)管理監(jiān)督力度不夠強。我國集團公司的子公司一般享有過于本身的權(quán)利，這樣會導(dǎo)致集團公司缺乏對下屬公司的監(jiān)管，形成各種違規(guī)。母公司與子公司兩個相關(guān)聯(lián)的主體，缺乏統(tǒng)一、規(guī)范的內(nèi)部監(jiān)督機制，這會致使監(jiān)督和約束權(quán)力過分集中與子公司部分管理者那里，影響會計人員的行駛核算和監(jiān)督職能，缺乏應(yīng)有的靈活性。

3.預(yù)算能力不夠?，F(xiàn)今，很多集團公司的財務(wù)管理缺少應(yīng)有的預(yù)算管理控制能力，盡管預(yù)算管理制度逐漸得到開展，但是在實際操作過程中的“預(yù)算不準(zhǔn)確”和“執(zhí)行難度”難以解決，導(dǎo)致其有效性也會逐漸減小。

4.財務(wù)信息溝通不及時，缺乏風(fēng)險意識。企業(yè)財務(wù)管理過程中，信息不對稱都會導(dǎo)致會計工作的混亂。這在管理較為松散的公司中更為常見，由于高層管理者較難獲得準(zhǔn)確的財務(wù)信息，子公司應(yīng)付母公司的考核，或多或少的有所隱瞞，這樣子傳達(dá)匯總的信息會普遍偏向正確的軌道，會計核算管理不準(zhǔn)確，不僅直接影響了管理者的科學(xué)決策，也導(dǎo)致了風(fēng)險的加大。

三、解決措施

1.集權(quán)與分權(quán)適度分配。集團公司在設(shè)置財務(wù)管理體系的時候應(yīng)該綜合考慮自身各方面年因素，才能夠?qū)⑵髽I(yè)長遠(yuǎn)有效的發(fā)揮作用。不同性質(zhì)的企業(yè)應(yīng)該財務(wù)的體制也不同，例如加入組建的企業(yè)集團內(nèi)部各個子公司在產(chǎn)品、組織結(jié)構(gòu)等非常接近，這樣為了對總體經(jīng)營活動進(jìn)行組織和協(xié)調(diào)，應(yīng)該采取高度集權(quán)的財務(wù)管理模式；如果集團公司的母子公司涉及多元化的經(jīng)營模式，即在產(chǎn)品等結(jié)構(gòu)方面保持較強的相關(guān)性，應(yīng)該采取集權(quán)適度的財務(wù)管理模式；如果各個集團成員多元化的生產(chǎn)模式涉及的相關(guān)性不強，或者完全無關(guān)，則不應(yīng)該采用集權(quán)式管理模式，實行分權(quán)式即可。另外，其他因素也會影響分集權(quán)度。如果集團公司正處于建立的初級階段，或者各個下屬公司比較分散，但是進(jìn)行的是高風(fēng)險行業(yè)，則應(yīng)該采用集權(quán)或者以集權(quán)為主、分散為輔的財務(wù)管理模式。如果集團公司規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)范圍設(shè)計越來越廣泛，則需要財務(wù)分權(quán)式管理，或者采取以分權(quán)為主，集權(quán)為輔的財務(wù)管理模式。針對我國普遍集團公司，采取集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的模式較為理想。不僅避免了母公司對下屬企業(yè)統(tǒng)治過度，也可以實現(xiàn)子公司適當(dāng)決策的靈活性。

2.建立較為全面的預(yù)算管理核算體制。母子公司中，預(yù)算管理強調(diào)內(nèi)部資源合理配置，也強調(diào)預(yù)算中的各個職能的統(tǒng)一，屬于綜合性的管理系統(tǒng)。首先要制定全面的預(yù)算體系，規(guī)定了預(yù)算的內(nèi)容，預(yù)算指標(biāo)之間的關(guān)系。其次要按照下達(dá)的財務(wù)目標(biāo)以及預(yù)測的執(zhí)行條件提出詳細(xì)的財務(wù)預(yù)算方案，進(jìn)行上報。再次財務(wù)管理機構(gòu)要對上報的預(yù)算方案進(jìn)行匯總以及審批提出合理的意見。再次預(yù)算的計一經(jīng)達(dá)到，各個執(zhí)行單位必須認(rèn)真組織實施。最后預(yù)算需要一個較為系統(tǒng)的過程，不能忽略其中任何一個步驟，現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)可以由計算機直接從是數(shù)據(jù)庫中提取，自動生成分析結(jié)果，將預(yù)算與員工獎勵制度相結(jié)合，才能調(diào)動員工積極性，使得預(yù)算內(nèi)管理有效發(fā)揮。

3.人員素質(zhì)有待加強。加強對下屬子公司或者分支機構(gòu)的內(nèi)部監(jiān)督，杜絕個別負(fù)責(zé)人獨斷專行，加強對職能部門的管理控制，建立部門之間相互牽連的制度，進(jìn)行關(guān)鍵崗位的輪崗和定期稽查制度，嚴(yán)重杜絕重要崗位人員的串通作案等犯罪行為。要重視企業(yè)文化的發(fā)展，建立有效的培訓(xùn)機制，適時提高員工素質(zhì)，增強員工的責(zé)任感，這樣才更能保證財務(wù)管理目標(biāo)的正確實現(xiàn)。

4.加強母子公司間的信息溝通。集團公司母公司應(yīng)該定期制定子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)，應(yīng)該包括事前報告制度和事后報告制度，應(yīng)該規(guī)定各個下屬公司進(jìn)行重大決策應(yīng)該向母公司及時報告，避免財務(wù)的重大損失。計算機網(wǎng)絡(luò)的迅速發(fā)展，是一個信息有效溝通的平臺，通過在母子公司集團內(nèi)部建立大型計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，充分利用網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，進(jìn)行有效信息溝通。這樣才能有效的實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]蔡英強.集團公司財務(wù)管理體系優(yōu)化研究[D].山東大學(xué)，2012.

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【關(guān)鍵詞】集團公司 財務(wù)治理 財務(wù)管理

一、集團公司財務(wù)治理現(xiàn)狀分析

當(dāng)前，我國集團公司財務(wù)治理缺失主要表現(xiàn)在：

（一）集團總部對下屬單位財務(wù)決策的越權(quán)控制

隨著現(xiàn)代管理理念與方法的創(chuàng)新，集權(quán)式財務(wù)治理模式受到大多數(shù)集團公司的青睞，這種模式的優(yōu)點是有利于制定和實施統(tǒng)一的財務(wù)政策，發(fā)揮集團總部的財務(wù)管理功能，降低經(jīng)營和財務(wù)風(fēng)險，保證集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。但是各分公司、子公司在集團總部嚴(yán)格的控制和統(tǒng)一管理下，資金調(diào)度、投融資決策受到嚴(yán)格限制。集團總部為了降低風(fēng)險，對下屬單位的財務(wù)決策嚴(yán)格限制，甚至忽視他們的獨立性，對下屬單位的財務(wù)決策越權(quán)控制，極大地挫傷了下屬單位的積極性、靈活性和創(chuàng)造性。并且集團公司最高財務(wù)決策層和管理層難以快速、及時、完整地收集各方信息，易產(chǎn)生主觀臆斷，并且缺乏對市場的應(yīng)變能力與靈活性，從而做出不切合實際的決策。

（二）鏈較長，財務(wù)監(jiān)控缺乏力度

目前，我國的集團公司成員眾多，集團內(nèi)層的控股關(guān)系使得集團公司的經(jīng)營者與分公司、子公司的經(jīng)營者之間存在者復(fù)雜多重的委托關(guān)系。這種多重委托關(guān)系往往使委托人與人之間目標(biāo)不一致、信息不對稱，委托人對人監(jiān)控困難。而且各分公司、子公司地域分布分散，發(fā)展?fàn)顩r參差不齊，使得集團總部對成員單位監(jiān)控不及時。在國有集團公司內(nèi)部，董事會和經(jīng)理執(zhí)行層常常是人員和職能重合。相當(dāng)大一部分國有集團沒有設(shè)立董事會、監(jiān)事會等治理結(jié)構(gòu)，母子公司產(chǎn)權(quán)關(guān)系無法完全取代原有的行政隸屬關(guān)系，出資者的決策權(quán)、監(jiān)督權(quán)不能很好地落實。對于已建立董事會、監(jiān)事會的集團來講，存在著財務(wù)治理客體模糊，各項與財權(quán)相關(guān)的責(zé)權(quán)利在集團界定不清晰、不規(guī)范的問題。這些問題都削弱了集團總部對各分公司和子公司的財務(wù)監(jiān)控。

（三）激勵與約束機制不完善，業(yè)績評價走過場

完善的激勵與約束機制是公司財務(wù)治理的重要功能，集團公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的初衷是希望一方面調(diào)動下屬單位經(jīng)營者的積極性，另一方面約束經(jīng)營者背離集團利益的行為。集團公司必須通過完善的、行之有效的激勵約束機制的建立，來保證下屬單位經(jīng)營者全身心為企業(yè)服務(wù)，保證經(jīng)營者履行董事會賦予的職責(zé)，促進(jìn)企業(yè)良性發(fā)展。然而，我國大多數(shù)集團公司目前仍采用傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系，其特點是：重財務(wù)指標(biāo)，輕非財務(wù)指標(biāo)；重過去成果，輕未來價值創(chuàng)造；重有形資產(chǎn)業(yè)績，輕無形資產(chǎn)運作；重投資者利益，輕社會價值。傳統(tǒng)的業(yè)績評價體系往往使績效評價做表面文章，走過場，妨礙集團公司長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，集團公司應(yīng)從戰(zhàn)略角度，形成戰(zhàn)略、預(yù)算、業(yè)績評價三位一體的戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算考評體系，充分調(diào)動下屬單位的積極性。

（四）信息與溝通機制不健全

良好的信息與溝通機制有利于集團總部及時、準(zhǔn)確了解各分公司、子公司的經(jīng)營行為和財務(wù)狀況，確保集團總部對成員單位的實時監(jiān)控，避免下屬單位的行為偏離整個集團的利益。目前大多數(shù)集團公司都采用了ERP模式，在信息的收集與傳遞方面起到了很大的作用，但是集團公司與各分公司、子公司經(jīng)營者之間的信息不對稱，使得對自身情況很了解的分公司、子公司經(jīng)營者出于某種目的，有選擇地披露一些對己有利的信息，使得信息披露不完整，從而使集團公司難以準(zhǔn)確、完整地了解各分公司、子公司的真實狀況，從而難以做出正確的決策。

二、完善集團公司財務(wù)治理的對策

（一）科學(xué)合理配置財權(quán)

企業(yè)集團財務(wù)治理結(jié)構(gòu)的核心是財權(quán)的配置，按其權(quán)限的集中或分散程度劃分，通?？梢苑譃槿N類型，即集權(quán)型、分權(quán)型和集權(quán)分權(quán)結(jié)合型。集團公司財務(wù)治理權(quán)的配置，要注意處理好這三種模型的適用性，科學(xué)有效地在集團總部與分公司之間、集團公司與子公司之間、集團公司與非控股公司之間進(jìn)行選擇配置。

1.集團總部與分公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。確立集團公司對分公司的財務(wù)治理體制，應(yīng)注意以下兩點：一是分公司是集團公司內(nèi)部的一個非法人實體，不具有法人企業(yè)應(yīng)享有的獨立的法人財產(chǎn)權(quán)和財務(wù)治理權(quán)；二是分公司具有相對獨立的財務(wù)責(zé)任和財務(wù)利益，這種財務(wù)責(zé)任和利益又必須與財務(wù)權(quán)力相結(jié)合才能得以實現(xiàn)。換句話說，財務(wù)治理模式的設(shè)計必須做到責(zé)、權(quán)、利、效有機結(jié)合。有鑒于此，財務(wù)治理權(quán)傾向于在集團總部建立以集權(quán)為主要特征的財務(wù)治理體制，即資金和成本的主要管理決策權(quán)均在總部，同時通過會計委派制等方式，加強對分公司日常財務(wù)活動的控制和監(jiān)督。

2.集團公司與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。子公司作為獨立的法人擁有獨立的財務(wù)治理權(quán)，公司董事會和經(jīng)理層依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。但是，子公司畢竟是被集團公司所控制，集團公司對其子公司擁有財務(wù)與經(jīng)營的控制權(quán)。子公司董事會決定的重要的財務(wù)戰(zhàn)略決策方案，又必須經(jīng)過集團公司審查批準(zhǔn)。所以，在集團公司與子公司之間的財務(wù)治理權(quán)，應(yīng)選擇集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的配置模式。

3.集團公司與非控股公司之間的財務(wù)治理權(quán)配置。集團公司對非控股公司的財務(wù)治理權(quán)配置一般采用分權(quán)型的模式，其財務(wù)治理權(quán)的特點是：一是財務(wù)參與權(quán)而非財務(wù)控制權(quán)，集團公司作為這些企業(yè)的產(chǎn)權(quán)主體之一，有權(quán)通過派代表進(jìn)入這些企業(yè)的董事會等形式，參與這些企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略決策的制定；二是財務(wù)決策參與權(quán)而非財務(wù)監(jiān)督權(quán)，集團公司不能像對子公司那樣，直接監(jiān)督這些成員的財務(wù)運行。

（二）完善激勵與約束機制，強化業(yè)績考評體系

集團公司財務(wù)治理的關(guān)鍵是如何對財務(wù)主體的財務(wù)治理行為進(jìn)行激勵與約束，使財務(wù)權(quán)力的成本最小化。集團公司在采用年薪制、股權(quán)、期權(quán)等激勵形式，以調(diào)動經(jīng)營者積極性的同時，應(yīng)該優(yōu)化業(yè)績考評體系，約束經(jīng)營者行為，防止人的“逆向選擇”和“道德風(fēng)險”，業(yè)績考核要與集團總體戰(zhàn)略相掛鉤。

預(yù)算控制是企業(yè)集團財務(wù)控制的重要機制，通過預(yù)算控制機制的程序化、制度化和指標(biāo)化的控制手段和方式，可將各財務(wù)主體的財務(wù)決策、執(zhí)行和監(jiān)督行為納入一個有機的運作體系，并通過預(yù)算信息反饋系統(tǒng)和獎懲制度安排，對財務(wù)主體的預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行結(jié)果也即財務(wù)治理績效進(jìn)行、考核、獎勵和懲罰，從而能夠?qū)ω攧?wù)主體的財務(wù)治理行為產(chǎn)生激勵和約束效果。

（三）構(gòu)建良好的信息與溝通機制

為了治理公司和實現(xiàn)目標(biāo)，集團公司所有管理層都需要大量的財務(wù)和經(jīng)營信息，而溝通是信息系統(tǒng)的固有部分。信息和溝通能使相關(guān)利益者獲取和交流各項事物所需的信息。良好的信息與溝通機制應(yīng)確保：一是有效降低集團與下屬單位之間的信息不對稱程度，提高下屬單位經(jīng)營的透明度；二是提高集團總部對財務(wù)活動實時監(jiān)控的能力；三是能夠降低下屬單位會計政策選擇以及會計估計的空間，縮小盈余操縱空間，增強信息的可靠性以及集團范圍的信息可比性，客觀評價下屬單位經(jīng)營層的業(yè)績。

此外，良好的信息與溝通機制還包括財務(wù)預(yù)警系統(tǒng)，以防范集團的財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險。通過對集團、各組成部分分級建立每個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵控制點，確定風(fēng)險警示指標(biāo)，以提高財務(wù)人員的風(fēng)險防范意識及識別風(fēng)險的能力與水平，及時化解風(fēng)險，提高集團公司財務(wù)運營的安全性。

三、結(jié)束語

建立健全有效的公司財務(wù)治理結(jié)構(gòu)，有利于提高公司財務(wù)決策效率，完善公司治理結(jié)構(gòu)，加速現(xiàn)代化企業(yè)制度的建設(shè)。它對于我國企業(yè)財務(wù)管理創(chuàng)新，提供了一種全新的思路，為財務(wù)管理水平的拓展提供了廣闊的平臺。

參考文獻(xiàn)

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篇4

摘要：本文從電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理的理論著手，分析其實施的基本情況，并就財務(wù)集約化管理模式下的會計機構(gòu)及其職能設(shè)置進(jìn)行簡要介紹。

關(guān)鍵詞 ：財務(wù)管理；電網(wǎng)；會計；職能；資金

一、會計機構(gòu)與職能設(shè)置

電網(wǎng)公司財務(wù)管理在集中管控模式下，必須重視預(yù)算管理、資金管理、債務(wù)管理、會計集中核算的內(nèi)容，借鑒國內(nèi)外成功的經(jīng)驗，加強財務(wù)部門的機構(gòu)和職能調(diào)整設(shè)置，打造集中化管控平臺，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

1.投資中心及其職能

投資中心與集團企業(yè)的財務(wù)管理戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過良好的財務(wù)預(yù)算管理控制各類投資活動的現(xiàn)金流量。任何一個投資決策都會對集團公司發(fā)展產(chǎn)生巨大影響，必須掌握充分的數(shù)據(jù)資料，做出科學(xué)的投資決策。投資中心的職能是：負(fù)責(zé)公司投資項目的立項、審批、控制、檢查以及監(jiān)督工作，負(fù)責(zé)制定各項工作流程、規(guī)章制度等的制定、修正以及優(yōu)化。匯編投資項目的現(xiàn)金流量預(yù)算，并參與重大投資項目方案的制定。監(jiān)督投資項目的進(jìn)程，了解其中涉及到的固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)等長期性資產(chǎn)的使用、變動等情況。配合發(fā)展部門做好對外投資決策方案。

2.融資中心及其職能

在集約化財務(wù)管理模式下，集團公司下屬的分公司不得擅自吸收外部資本、對外舉債，總公司財務(wù)部集中管理融資工作。設(shè)置一個融資中心專門負(fù)責(zé)集團公司的融資工作非常必要，該會計機構(gòu)的職能為：發(fā)行債券、股票等，吸收外部資本，完成重大融資任務(wù)；加強資產(chǎn)負(fù)債率以及借款的風(fēng)險管理，盡量降低企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險；制定擔(dān)保管理辦法，做好融資工作；審核在自己職權(quán)范圍內(nèi)的對外融資申請，審核融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算；匯編融資活動的現(xiàn)金流量預(yù)算，并負(fù)責(zé)調(diào)整和優(yōu)化負(fù)債結(jié)構(gòu)和資本結(jié)構(gòu)。

3.資金監(jiān)控中心及其職能

集約化的財務(wù)管理對資金實行集中存儲、統(tǒng)一調(diào)配、集中審核，構(gòu)建統(tǒng)一的資金池，提高資金利用率，降低資金存量，縮短資金運轉(zhuǎn)周期，優(yōu)化貸款結(jié)構(gòu)，降低經(jīng)營風(fēng)險。在滿足企業(yè)各項經(jīng)營活動需求的基礎(chǔ)上，降低貨幣資金存量和貸款余額，從而有效降低融資成本，起到良好的成本控制效果。因此，設(shè)立資金監(jiān)控中心勢在必行，全面負(fù)責(zé)監(jiān)控企業(yè)資金運行過程，其主要職能有：擬定資產(chǎn)重組方案，審批資產(chǎn)處置方案，制定稅后利潤分配方案，落實資金保值增值責(zé)任，審批稅后利潤分配方案，對資本的運行進(jìn)行全過程跟蹤監(jiān)控管理。

4.預(yù)算管理中心及其職能

預(yù)算管理中心的職能是：負(fù)責(zé)預(yù)算編制的規(guī)程，并指導(dǎo)各分公司的相關(guān)責(zé)任人按照規(guī)程做好預(yù)算編制等工作，匯總企業(yè)的預(yù)算方案。檢查和監(jiān)督預(yù)算方案的執(zhí)行情況，并對出現(xiàn)偏差的提出指導(dǎo)性意見，要求相關(guān)負(fù)責(zé)人落實預(yù)算，充分發(fā)揮預(yù)算在成本控制上的重要作用。考核預(yù)算執(zhí)行情況，并提交相應(yīng)的考核報告。

二、構(gòu)建新的會計機構(gòu)及職能的措施

1.統(tǒng)一財務(wù)制度

電網(wǎng)公司財務(wù)集中管控模式下的財務(wù)管理實行統(tǒng)一的財務(wù)制度，總公司對分公司的財務(wù)管理實行有效控制，通過嚴(yán)格的財務(wù)控制制度明確集團公司的決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)、管理部門等的各級財權(quán)，從制度上加強對財務(wù)活動的管控和監(jiān)督，實現(xiàn)對各級下屬單位的權(quán)限控制、組織控制和人員控制。

2.樹立新財務(wù)管理理念

傳統(tǒng)財務(wù)管理重視財務(wù)核算，新型集約化財務(wù)管理既重視財務(wù)核算，更重視財務(wù)監(jiān)督和服務(wù)，通過企業(yè)文化、培訓(xùn)教育等幫助員工樹立新的財務(wù)管理理念。

3.信息化財務(wù)管理

信息技術(shù)的發(fā)展為電網(wǎng)公司的集約化財務(wù)管理提供技術(shù)條件。財務(wù)管理人員利用集約化財務(wù)管理軟件和網(wǎng)絡(luò)實時了解各分公司的財務(wù)狀況，加強財務(wù)監(jiān)督，為做出科學(xué)的財務(wù)決策提供信息服務(wù)。

三、電網(wǎng)公司財務(wù)集中管控需要解決的問題

1.組織結(jié)構(gòu)方面

電網(wǎng)公司的財務(wù)集中管理采取了金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，并設(shè)立了相應(yīng)的財務(wù)核算中心，雖然這種組織結(jié)構(gòu)有利于財務(wù)管理的集中，然而，為了控制風(fēng)險，就會減低其效率，從而降低了對市場信息的反應(yīng)能力。另外，電網(wǎng)公司基層沒有配備足額的高素質(zhì)的財務(wù)人員，這就影響了公司的財務(wù)集中管理的實際效果。

2.會計核算方面

在對會計核算進(jìn)行統(tǒng)一管理之后，進(jìn)一步增加了對其進(jìn)行監(jiān)管的難度，會計有了獨立監(jiān)督的條件，但是卻因為不了解業(yè)務(wù)的真實情況而很難實施有效的監(jiān)督。同時，在進(jìn)行財務(wù)集中管理之后，電網(wǎng)公司的會計業(yè)務(wù)和財務(wù)活動分離，這就使得會計核算中心往往會對會計集中核算過于強調(diào)，而忽視其會計管理的職能。另外，各子公司在實行財務(wù)集中管理之后的工作積極性大大降低。

四、電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理的實施

1.資金集中管理

資金集中管理是電網(wǎng)公司財務(wù)集約化管理的基礎(chǔ)，精簡賬戶數(shù)量，優(yōu)化賬戶劃分歸集的路徑，盡量降低各公司業(yè)務(wù)之間的資金結(jié)算費用，杜絕資金的冗余沉淀。在電費管理上，公司與銀行簽訂相關(guān)協(xié)議，在基層供電公司實行“支票倒掛結(jié)算電費”、“銀行企業(yè)網(wǎng)上銀行結(jié)算電費”等手段，合理歸集電費。資金的集中管理有助于電網(wǎng)公司形成一個資金池，保證資金安全，發(fā)揮規(guī)模效益。

2.預(yù)算全程監(jiān)控管理

運用財務(wù)管控理論實現(xiàn)資金預(yù)算與企業(yè)各項經(jīng)濟業(yè)務(wù)的集成，完成預(yù)算的編制、上報、匯總、平衡、下達(dá)、執(zhí)行、考核等工作，按照編制好的預(yù)算方案做好企業(yè)各項經(jīng)濟活動的支出管理，實現(xiàn)對預(yù)算的全程在線監(jiān)控。在預(yù)算的調(diào)控、執(zhí)行、精益化等方面下功夫，實現(xiàn)對企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的調(diào)控、增強預(yù)算在財務(wù)管理中的主導(dǎo)作用，擴大其覆蓋面，規(guī)范企業(yè)各項支出標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化預(yù)算項目，加強預(yù)算的全程監(jiān)控。

3.信息化技術(shù)加強內(nèi)部資金運轉(zhuǎn)

以財務(wù)信息軟件、財務(wù)管控理論、網(wǎng)上認(rèn)證、網(wǎng)上銀行、住房公積金管理系統(tǒng)等實現(xiàn)財務(wù)管理與企業(yè)業(yè)務(wù)的一體化發(fā)展，加強各項業(yè)務(wù)之間的銜接，實現(xiàn)信息流、資金流、物流的集中管理和共享。以集約化財務(wù)管理為核心，構(gòu)建覆蓋全企業(yè)的財務(wù)管理系統(tǒng)，加強資金的動態(tài)監(jiān)控、調(diào)度管理。

電網(wǎng)公司的集約化財務(wù)管理是其改革發(fā)展的重要方面，也是增強其發(fā)展活力、動力的重要舉措，能有效降低成本，降低財務(wù)風(fēng)險，提高資金使用效率，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

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篇5

一、存量資產(chǎn)調(diào)控

（一）存量資金調(diào)控。一是嚴(yán)格規(guī)范銀行賬戶管理，為資金集中調(diào)控奠定基礎(chǔ)。集團規(guī)定各公司只能在指定的授信銀行開立銀行賬戶且賬戶數(shù)必須在核定的數(shù)額內(nèi)并報集團公司備案。各級公司如需增加臨時銀行賬戶，必須報集團公司批準(zhǔn)，相關(guān)業(yè)務(wù)完畢后必須關(guān)閉。二是按市場化原則引導(dǎo)子公司資金納入集中管理。集團公司對各公司不同期限的委托資金實行差別利率，并確定對應(yīng)的收益分配方法，委托期限越長收益率越高。三是集中統(tǒng)一資金運作。集團吸納各公司資金后，根據(jù)總體頭寸安排，確定委托投資部門進(jìn)行資金運作的規(guī)模和期限，動態(tài)調(diào)控資金吐納。投資部門在集團授權(quán)的范圍內(nèi)，對投資品種和規(guī)模進(jìn)行合理配置，有效地提高了集團整體資金運作收益水平。

（二）投資資產(chǎn)調(diào)控。一是重新設(shè)計了集團與子公司投資管理權(quán)限，將原隸屬各子公司管理的180多個投資項目上收集團集中管理。對上收的項目，集團與相關(guān)子公司簽署投資項目產(chǎn)權(quán)管理委托書，并通過建立投資項目臺賬，向有實質(zhì)控制權(quán)的投資項目委派董事會、監(jiān)事會成員，建立控股投資項目的投資分析制度、審計制度等，保證項目的健康穩(wěn)定運行。二是對投資項目進(jìn)行分類整合。在全面清理投資項目的基礎(chǔ)上，對各級各類參股投資項目，凡符合集團投資產(chǎn)業(yè)方向的，則規(guī)劃設(shè)計其未來發(fā)展和管理思路，全面加大管理力度，努力提高項目的盈利能力和發(fā)展能力；凡不符合集團投資產(chǎn)業(yè)方向的，則進(jìn)行清理、轉(zhuǎn)讓、變現(xiàn)。通過投資資產(chǎn)的調(diào)控整合，集團資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進(jìn)一步改善，資源配置進(jìn)一步優(yōu)化。

二、融資能力調(diào)控

（一）集團實行集中統(tǒng)一授信管理。為充分發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，集團公司與業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度高的大型金融機構(gòu)建立了長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)合作關(guān)系，統(tǒng)一簽署銀企合作協(xié)議和綜合授信協(xié)議。每年集團公司根據(jù)自身綜合信用水平，在確定集團整體資金需求總量的基礎(chǔ)上，確定集團整體信用上限，并據(jù)此統(tǒng)一向有關(guān)銀行商談年度綜合授信總額度。實行集中統(tǒng)一授信后，集團整體授信規(guī)模得以擴大，有效地保障了業(yè)務(wù)發(fā)展的資金需求；授信項下的貸款利率均按同期利率下浮10％執(zhí)行，融資成本進(jìn)一步降低；在風(fēng)險控制上，也實現(xiàn)了從源頭上集中把控融資風(fēng)險的目的。

（二）根據(jù)各公司的資信狀況和資金需求，確定授信額度分配方案。各公司日常經(jīng)營所需的各類銀行融資，由集團公司集中管理。集團公司在對各公司的償債能力、業(yè)務(wù)規(guī)模與結(jié)構(gòu)和未來發(fā)展?jié)摿Φ纫蛩剡M(jìn)行綜合評價的基礎(chǔ)上，合理確定其信用水平，在統(tǒng)籌考慮其年度資金需求總量和需求結(jié)構(gòu)的前提下，將授信額度分配給各公司使用。

（三）動態(tài)調(diào)整授信額度并實時跟蹤檢查使用情況。集團公司根據(jù)各公司資金需求的實際變化，及時調(diào)整授信額度的分配方案，以保證各公司的資金需求。同時，對各單位的授信額度使用情況進(jìn)行動態(tài)跟蹤和定期檢查，確保授信額度使用的規(guī)范性和安全性。

三、財務(wù)組織與流程調(diào)控

（一）根據(jù)集團整體治理結(jié)構(gòu)，統(tǒng)一規(guī)劃設(shè)計“相對集中、分級管理”的財務(wù)管理體制，建立由集團財務(wù)總部為主導(dǎo)、子公司財務(wù)部為依托的財務(wù)組織體系。在此基礎(chǔ)上，明確母子公司財務(wù)集權(quán)與授權(quán)的具體界限和標(biāo)準(zhǔn)，保證集團對子公司的財務(wù)控制權(quán)。

（二）根據(jù)集團業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、組織架構(gòu)、經(jīng)營體系調(diào)整改革的要求，及時調(diào)控、整合財務(wù)組織機構(gòu)與職能。按專業(yè)化經(jīng)營格局和扁平化管理體制的理念，將各單位的財務(wù)管理主體主要確定在二級公司層面，通過調(diào)整財務(wù)組織結(jié)構(gòu)和管理體系，將原來的三級財務(wù)管理體制調(diào)整為二級財務(wù)管理體制，三級公司以下的財會管理職能盡可能上收到二級公司，極大地減少了內(nèi)部財務(wù)管理層次，提高了財務(wù)運行的效率和效果。

（三）根據(jù)集團各公司業(yè)務(wù)與財務(wù)運行特點，動態(tài)實時調(diào)整優(yōu)化財務(wù)控制流程。一是力求財務(wù)控制流程覆蓋各類經(jīng)營管理行為，同時又合理劃分控制層次，突出重點業(yè)務(wù)和重要領(lǐng)域的控制。二是明確控制程序，確保制度的可操作性。三是在流程設(shè)計中緊緊圍繞自身經(jīng)營管理的實際，吸納其他企業(yè)的先進(jìn)理念和成功經(jīng)驗，同時力求各項流程對未來業(yè)務(wù)具有足夠的預(yù)見性和前瞻性。四是通過對各項經(jīng)營管理行為的細(xì)化梳理，界定其控制鏈條上的各個節(jié)點，并具體設(shè)定相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)和控制措施。五是在確定各項控制流程的控制尺度方面，盡可能制定出明確具體的量化標(biāo)準(zhǔn)，以提高制度執(zhí)行的可操作性。

四、財務(wù)人員調(diào)控

（一）建立以各級總會計師統(tǒng)領(lǐng)，以財務(wù)負(fù)責(zé)人和財務(wù)骨干為主體，以新生后備力量為補充的專業(yè)化領(lǐng)導(dǎo)團隊。第一層次是各級總會計師。根據(jù)國資委的監(jiān)管要求和集團的統(tǒng)一規(guī)劃，集團正逐步推行向重點子公司委派總會計師制度。第二層次是以財務(wù)負(fù)責(zé)人為主體的、以主要骨干力量為中心的專家技術(shù)人才。集團各級公司有計劃地篩選、培養(yǎng)形成專業(yè)人才庫，作為公司財務(wù)決策的專家組和智囊團，重大問題征詢和聽取他們的意見和建議，確保各項財務(wù)決策科學(xué)、可行。第三層次是新生后備力量。建立由財務(wù)負(fù)責(zé)人擔(dān)任“導(dǎo)師”的“師徒”式定向培養(yǎng)機制，對新進(jìn)員工進(jìn)行培養(yǎng)。

（二）對子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實施逐級委派制，并定期考核、調(diào)整和交流。為保持委派負(fù)責(zé)人的相對獨立性，派駐人員的行政關(guān)系、勞動工資、人事檔案、福利分配等均由集團公司承擔(dān)和管理；在委派人選的確定上，既考慮子公司財務(wù)管理工作上的連續(xù)性實行“就地委派”任用，也根據(jù)需要打破子公司界限進(jìn)行人員交流。委派負(fù)責(zé)人必須定期向集團總部匯報所在公司財務(wù)管理方面的重大情況。集團公司每年對各子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行全面的綜合考評，從委派負(fù)責(zé)人的思想品質(zhì)、組織領(lǐng)導(dǎo)能力、專業(yè)技能和政策水平、遵守法紀(jì)和執(zhí)行制度、工作績效、組織管理等諸多方面，設(shè)計了40類細(xì)化指標(biāo)，按不同的分值權(quán)重，對委派負(fù)責(zé)人的德、能、勤、績進(jìn)行全方位、多角度考核評價。通過委派財務(wù)負(fù)責(zé)人的考評和調(diào)整，實現(xiàn)了財務(wù)負(fù)責(zé)人在集團范圍內(nèi)的合理流動，提高了財會部門的綜合協(xié)調(diào)能力。

五、財務(wù)信息調(diào)控

（一）推廣實施ERP財務(wù)系統(tǒng)，提高集團財務(wù)信息一體化管理水平。根據(jù)集團財務(wù)管理發(fā)展需要，不斷充實完善ERP財務(wù)系統(tǒng)處理功能，在賬務(wù)處理模塊、報表管理模塊的基礎(chǔ)上，逐步開發(fā)預(yù)算管理、資金管理、授信、擔(dān)保管理等模塊，使更多的財務(wù)管理實現(xiàn)系統(tǒng)“在線”運行，有效地提高了財務(wù)信息的集成、傳輸效率。

（二）完善財務(wù)報告體系，提高財務(wù)信息的決策參考價值。在原有的財務(wù)季報、月報報送和分析體系的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步加大財務(wù)分析力度，力求使財務(wù)報表真實準(zhǔn)確地反映企業(yè)經(jīng)營實際狀況。同時完善月報報送流程，每月中旬向集團領(lǐng)導(dǎo)報送財務(wù)快報和簡要分析，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供及時可靠的財務(wù)信息。

（三）關(guān)注主業(yè)經(jīng)營運行質(zhì)量，強化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型財務(wù)分析力度。根據(jù)集團公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，強化了各公司主營業(yè)務(wù)板塊的盈利能力分析，以充分揭示業(yè)務(wù)規(guī)模與效益的消長關(guān)系。每季季末對集團整體經(jīng)營財務(wù)運行情況和各公司財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況以及各板塊業(yè)務(wù)利潤的成長變動狀況進(jìn)行分析對比，及時揭示財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程中的各類問題并提出整改意見，確保全年預(yù)算指標(biāo)的全面完成。在年度財務(wù)分析中，全面系統(tǒng)地分析公司經(jīng)營財務(wù)的發(fā)展態(tài)勢，并結(jié)合標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行對比分析，綜合考察各公司的戰(zhàn)略完成情況并提出改善方向。

六、財務(wù)機制調(diào)控

（一）確立財務(wù)目標(biāo)導(dǎo)向機制。根據(jù)集團公司不同階段的發(fā)展要求，集團對財務(wù)目標(biāo)適時進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化。集團組建之前，各子公司大都以“公司效益最大化”作為財務(wù)目標(biāo)。集團組建后，根據(jù)集團整體治理結(jié)構(gòu)和管理體制定位，確立了“集團價值最大化”的財務(wù)管理目標(biāo)。隨著集團未來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展的有序推進(jìn)，集團將按照“全面協(xié)調(diào)可持續(xù)”的總體要求，重新規(guī)劃確定新的財務(wù)管理目標(biāo)，引領(lǐng)集團各級公司不斷提升財務(wù)在創(chuàng)造經(jīng)濟價值和實現(xiàn)資本增值方面的能力。

篇6

（一）財務(wù)方面的工作

1、切實加強財務(wù)管理

根據(jù)集團公司規(guī)范財務(wù)管理、優(yōu)化財務(wù)審核程序、提升財務(wù)服務(wù)質(zhì)量和發(fā)揮職能部門更好地參與企業(yè)管理的要求，財務(wù)審計部將財務(wù)集權(quán)管理調(diào)整為財務(wù)人員試行委派制，并采用按“統(tǒng)一管理，分級負(fù)責(zé)”的原則進(jìn)行管理。財務(wù)審計部主要具體負(fù)責(zé)集團公司各類資產(chǎn)的財務(wù)監(jiān)督、財務(wù)分析及財務(wù)報告和各分、子公司的財務(wù)管理和財務(wù)內(nèi)部會計憑證的稽核等業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮財務(wù)審計部的職能作用。

2、強力整頓財經(jīng)秩序

根據(jù)市局（公司）財經(jīng)秩序?qū)ｍ椪D工作的安排和財務(wù)收支自查工作方案，集團公司圍繞市局“規(guī)范行業(yè)經(jīng)營行為，促進(jìn)煙草行業(yè)的健康發(fā)展，為國家創(chuàng)造和積累更多的財富”的工作思路，以“摸清家底、揭示隱患、促進(jìn)規(guī)范、推動發(fā)展”為指導(dǎo)思想，嚴(yán)格按照市局（公司）的自查要求，認(rèn)真開展財務(wù)自查工作。財務(wù)審計部從嚴(yán)從細(xì)，自上而下對“帳外帳”、“小金庫”和虛列（亂列）成本費用、收入分配失真和會計核算失真等問題進(jìn)行了自查，并實施強化經(jīng)濟責(zé)任審計與加強財經(jīng)秩序整頓相結(jié)合，按照“邊整邊改”的原則，將查出來的問題根據(jù)時間、性質(zhì)等分門別類，從中查找經(jīng)營和管理上的漏洞，并有針對性地指定整改措施，限期整改到位。通過此次的自查，切實加強了國有資產(chǎn)的監(jiān)管力度。

3、加強資金管理的作用

為了規(guī)范__集團經(jīng)濟運行秩序，加強各分、子公司的資金管理，降低和杜絕資金的使用風(fēng)險，提高資金使用效率，促進(jìn)集團健康發(fā)展。集團公司從20__年8月份起將集團公司資金管理中心納入市局（公司）結(jié)算中心統(tǒng)一管理。我們?yōu)榱吮ＷC集團資金管理中心能順利、及時進(jìn)入市局（公司）結(jié)算中心，按照市局（公司）結(jié)算中心要求，對各分、子公司的年度和月度資金收支預(yù)算、管理費用預(yù)算、經(jīng)營費用及財務(wù)費用進(jìn)行了認(rèn)真嚴(yán)格的審核和匯編。與此同時，為確保各項工作有條不紊的開展，強調(diào)各分、子公司要加大催收貨款力度，保證集團公司正常的經(jīng)濟運行。

4、增強財務(wù)服務(wù)意識

20__年，我們一如既往地按“科學(xué)、嚴(yán)格、規(guī)范、透明、效益”的原則，加強財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，提高資金使用效益，把為集團公司的各項工作服好務(wù)作為我部的一項重要工作。

為了適應(yīng)新形勢下的發(fā)展，財務(wù)審計部建立健全和完善落實了各項財務(wù)規(guī)章制度。由于公司的性質(zhì)發(fā)生改變，要求公司的財務(wù)規(guī)章制度要進(jìn)行重新修訂和完善。根據(jù)市局（公司）的財務(wù)制度，結(jié)合集團公司的實際情況，組織匯編了__集團的財務(wù)制度。

為了更好的發(fā)揮財務(wù)職能，我們加強了對會計基礎(chǔ)工作的規(guī)范力度，提高會計信息質(zhì)量，保證會計信息的真實、準(zhǔn)確、完整；強化財務(wù)的預(yù)測、分析及籌資功能，加強對重大投資資金的管理，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供有效的、及時的數(shù)據(jù)與技術(shù)支持。

5、預(yù)算管理得到穩(wěn)步推進(jìn)

一是細(xì)化預(yù)算內(nèi)容。根據(jù)各分、子公司20__年及20__年明細(xì)賬詳細(xì)分析了收入、成本與期間費用的執(zhí)行情況，按科目進(jìn)行了分類統(tǒng)計，為各分、子公司的20__年全面預(yù)算奠定基礎(chǔ)；二是提高預(yù)算透明度。預(yù)算方案根據(jù)各分、子公司反饋回來的意見適當(dāng)調(diào)整后，經(jīng)總經(jīng)理審議通過后形成正式文件下發(fā)至各分、子公司，使各單位對本公司的預(yù)算有一個全面的了解，增強了預(yù)算的透明度；三是增加預(yù)算的剛性。我們注重了預(yù)算執(zhí)行中存在的問題和有關(guān)情況，不定期的向預(yù)算委員會反饋情況，對于超預(yù)算等問題嚴(yán)格審批程序，對申請調(diào)整的事項，需經(jīng)過專門的論證分析后，按規(guī)定的程序批準(zhǔn)后執(zhí)行。一年以來，預(yù)算的總體執(zhí)行情況良好，各分、子公司的預(yù)算觀念也較以前有大大的提高和增強，為做好20__年全面預(yù)算工作積累了經(jīng)驗。

6、充分利用稅收政策

充分利用國家對企業(yè)的各項稅收優(yōu)惠政策，我部積極辦理了__物流公司、__運輸公司的稅收減、免、緩工作，并由此取得了市國家稅務(wù)局準(zhǔn)予__物流公司、__運輸公司減免20__年度企業(yè)所得稅合計177.29萬元、營業(yè)稅29.48萬元的稅收優(yōu)惠政策的批復(fù)以及20__年度__物流公司、__運輸公司所得稅減免的批復(fù)，為集團公司取得了實質(zhì)性的經(jīng)濟收益。

（二）審計方面的工作

1、全面迎接國家審計

為了迎接國家審計署的全面檢查，根據(jù)市局（公司）審計重點，我部門對20__年至20__年12月31日的財務(wù)收支進(jìn)行了復(fù)查，并結(jié)合內(nèi)審工作實際，緊緊圍繞集團公司的熱點、重點、難點問題開展工作，充分發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)督和服務(wù)職能，及時為集團公司領(lǐng)導(dǎo)提供決策依據(jù)，并對審計將涉及財務(wù)方面的工作進(jìn)行了具 體的安排和布置。

2、財務(wù)的審計、監(jiān)督崗位

我們?yōu)榧訌娂瘓F公司財務(wù)工作的審計和監(jiān)督職能，今年面向社會招聘了四位從事財務(wù)工作多年，經(jīng)驗豐富的財務(wù)人員，充實加強財務(wù)的審計、審核及財務(wù)管理工作崗位。明確了四位同志的工作職責(zé)和范疇，要求盡快修訂完善本部門各個財務(wù)崗位責(zé)任制及考核辦法，為提高財務(wù)工作的質(zhì)量和效率打下堅實的基礎(chǔ)。

3、制定并學(xué)習(xí)了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》

為了更好地履行總經(jīng)理賦予的職責(zé)，加強（集團）公司財務(wù)管理和稽核檢查力度，規(guī)范集團財經(jīng)秩序和調(diào)動廣大財務(wù)人員的工作積極性和責(zé)任感，財務(wù)審計部特制定了《財務(wù)審計部崗位責(zé)任制考核辦法》，通過大家認(rèn)真地學(xué)習(xí)和討論，積極思考，并贊同嚴(yán)格按照目標(biāo)考核辦法認(rèn)真履行自己的工作職責(zé)。

4、根據(jù)市局財務(wù)審計工作會議精神，對財務(wù)審計部工作的提出要求

（1）繼續(xù)鞏固推行財務(wù)管理模塊，加強財務(wù)人員的管理意識和責(zé)任心，充分發(fā)揮財務(wù)管理的職能作用。在全面實施信息化管理的同時，要求我們財務(wù)人員要利用更多的時間和精力參與企業(yè)管理，每周必須下各核算的公司了解業(yè)務(wù)運行情況，發(fā)揮主觀能動性，多為經(jīng)營者提供有參考價值的信息和建議，這一要求作為20__年目標(biāo)考核的主要指標(biāo)來考核。

（2）全員樹立財務(wù)管理是企業(yè)管理的核心思想，增強危機感、緊迫感和責(zé)任感，加強學(xué)習(xí)，努力提高自身素質(zhì)，適應(yīng)新形勢下財務(wù)工作的要求。

（3）加強內(nèi)部審計工作力度，發(fā)揮專項審計工作的作用，從而降低經(jīng)營風(fēng)險。隨著集團公司快速發(fā)展，企業(yè)的資產(chǎn)越來越大，效益和權(quán)益的積累也越來越多，內(nèi)控也越來越重要。作為會計不能只抓核算，更重要在管理，內(nèi)部管理失控，就會造成企業(yè)資產(chǎn)浪費，嚴(yán)格遵守國家和集團的規(guī)章制度，確保國有資產(chǎn)的保值和不流失；通過加強內(nèi)部管理，降低成本費用，提高資產(chǎn)運行質(zhì)量，從資產(chǎn)監(jiān)管中要效益，實現(xiàn)集團內(nèi)涵式、集約化發(fā)展。

二、存在的問題

20__年，我部財會審計工作在許多方面均有了明顯的進(jìn)步，但仍然存在著較為突出的問題，主要表現(xiàn)在：

一、是需要加大制度建設(shè)的力度；

二、是加強對分、子公司的財務(wù)管理；

三、是財會人員的整體業(yè)務(wù)水平仍有待提高；

四、是財會人員政治素質(zhì)和工作作風(fēng)尚需改進(jìn)。

三、20__年財務(wù)審計部工作的初步思路

20__年是我司的關(guān)鍵年，如何提高企業(yè)財務(wù)管理，提升經(jīng)濟運行質(zhì)量，對我司的長遠(yuǎn)發(fā)展至關(guān)重要。從財務(wù)審計部角度，我們認(rèn)為主要從以下幾個方面開展工作：

（一）增強服務(wù)。一是加強對各分、子公司的服務(wù)。我司下轄分、子公司行業(yè)跨度大，員工眾多，對財務(wù)要求既有統(tǒng)一性，又有獨特性，作為財務(wù)審計部，我們將針對不同需要，開展個性化服務(wù)，逐步實現(xiàn)財務(wù)管理個性化。二是加強對集團公司領(lǐng)導(dǎo)服務(wù)。__集團公司作為現(xiàn)代企業(yè)，財務(wù)審計部必然成為企業(yè)管理的核心部門，為集團公司領(lǐng)導(dǎo)服好務(wù)，發(fā)揮財務(wù)板塊的重要作用，提供及時的、真實的財務(wù)審計信息，為領(lǐng)導(dǎo)決策作好保障。三是加強對上級主管部門的服務(wù)。按照上級主觀部門的要求，及時準(zhǔn)確提供財務(wù)管理信息，為上級部門掌握我司財務(wù)運行狀況作好必要的服務(wù)。四是加強對相關(guān)職能部門的服務(wù)。收集真實信息，合理利用資源，在保護公司利益的前提下，對相關(guān)部門。特別是業(yè)務(wù)部門提供及時可靠的信息。

（二）加強管理。

一是加強制度建設(shè)、總公司制定基本制度、分子公司根據(jù)其特殊性制度相關(guān)制度，報總公司財務(wù)部審批，加強制度執(zhí)行情況的檢查。

二是加強對資金管理。作為市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)，必須保證對資金的有效管理，財務(wù)審計部首先就是要切實履行職責(zé)，管理好各個環(huán)節(jié)，并堅持靈活運用原則，確保在規(guī)范的前提下，充分發(fā)揮資金時間價值。

三是加強財產(chǎn)管理。堅持每季度清查一次，清查結(jié)果報公司總經(jīng)理審閱，對財產(chǎn)的購置、用途、維修和報廢，統(tǒng)一由綜合管理部門管理。實現(xiàn)財務(wù)審計部與綜合管理部門各有一套完整的帳目，確保國有財產(chǎn)的不流失。

四是加強對委派會計的管理。針對委派會計在實際工作中遇到的一些歷史遺留下來的核算、管理等方面的問題，財務(wù)審計部應(yīng)積極與受到委派會計分析解決存在的問題迷失委派會計能夠拋開思想包袱、明確任務(wù)、全身心地投入到工作中去。

（三）有效監(jiān)督。加強制度執(zhí)行的監(jiān)督，加強對預(yù)算的執(zhí)行的監(jiān)督，加強資金使用的監(jiān)督。隨著各分子公司財務(wù)人員分散到相應(yīng)的公司進(jìn)行辦公后，集團公司財務(wù)部應(yīng)對其進(jìn)行的經(jīng)濟業(yè)務(wù)活動進(jìn)行監(jiān)督，確保經(jīng)濟運行有效、安全。首先必須制定相關(guān)的財務(wù)制度。與其他規(guī)章制度一樣，一旦指定，就要確保得到嚴(yán)格執(zhí)行，確保各項制度落實到位，逐步形成以制度化管理，用制度管理取代以人管理，實現(xiàn)財務(wù)制度化。二是通過外部審計，定期對各分子公司財務(wù)進(jìn)行審核，保證財務(wù)數(shù)據(jù)的真實、合法。

（四）加強控制。加強對費用的控制，控制重大生產(chǎn)經(jīng)營方向的調(diào)整；控制對外投資和籌資；控制分配制度；加強稅收籌劃，利用集團優(yōu)勢減少稅負(fù)。

篇7

因此，加強集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的設(shè)計與完善就顯得尤為重要，本文針對集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制存在的問題，進(jìn)一步研究了財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè);財務(wù);內(nèi)部控制;設(shè)計;完善

隨著我國社會主義市場經(jīng)濟的建立和快速的發(fā)展,是我國的企業(yè)逐步向集團化發(fā)展，因此企業(yè)的財務(wù)內(nèi)部控制也應(yīng)該加快改革步伐，加強集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善，使

之與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)。因此集團公司財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善必須要根據(jù)集團公司的自身財務(wù)的特點，這樣就可以使集團公司的財務(wù)控制體系更為完善，更能對集團公

司的下屬子公司有效地進(jìn)行財務(wù)管理。

一、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制設(shè)計與完善的必要性

1、內(nèi)部財務(wù)控制的設(shè)計與完善是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心

集團企業(yè)本身并不是一個法人實體，它沒有自己獨立的法人財產(chǎn)權(quán)，是主要通過資本紐帶連接在一起的一個企業(yè)法人聯(lián)合體，母公司與其下屬子公司之間的紐帶是資金。而集

團企業(yè)的財務(wù)控制體系的內(nèi)容包括財務(wù)預(yù)測、財務(wù)決策、財務(wù)控制和財務(wù)分析等，因此加強集團企業(yè)對子公司的管理就是加強對資金的管理，內(nèi)部財務(wù)控制的設(shè)計與完善可以協(xié)調(diào)

并指導(dǎo)各部門與下屬的子公司的財務(wù)活動去實現(xiàn)集團企業(yè)的總體目標(biāo)。內(nèi)部財務(wù)控制的任務(wù)就是與集團企業(yè)的子公司溝通與合作，使分散的財務(wù)管理整合起來共同追求集團企業(yè)的

財務(wù)目標(biāo)，是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心。

2、財務(wù)內(nèi)部控制是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證

財務(wù)內(nèi)部控制是集團企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分，同時也是集團企業(yè)內(nèi)部控制的中心環(huán)節(jié)，也是內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，是企業(yè)財務(wù)計劃實現(xiàn)的保證。財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善

工作，有利于集團企業(yè)完善財務(wù)內(nèi)部控制機制，堵塞集團企業(yè)中的母公司與子公司的經(jīng)營管理漏洞，提高企業(yè)財務(wù)執(zhí)行力。財務(wù)內(nèi)部控制是一個動態(tài)管理，沒有控制，任何預(yù)測、

決策和預(yù)算都是徒勞無益的，任何財務(wù)計劃都是無法保證的?？梢娙绻ＷC集團企業(yè)財務(wù)計劃的實現(xiàn)，就必須對企業(yè)財務(wù)計劃的執(zhí)行過程進(jìn)行監(jiān)督和調(diào)節(jié)，但是企業(yè)財務(wù)計劃是

在企業(yè)的財務(wù)活動開展前做出的，同時影響企業(yè)財務(wù)活動的因素很是復(fù)雜與多變，也就造成了企業(yè)財務(wù)計劃很難做到天衣無縫，但是財務(wù)內(nèi)部控制卻可以從中發(fā)現(xiàn)問題及時進(jìn)行調(diào)

整，確保財務(wù)計劃的實現(xiàn)。

3、財務(wù)內(nèi)部控制制度有利于會計信息的真實性與正確性

集團公司財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善可以很大程度上保證集團公司的會計信息的采集、歸類、記錄、分析與匯總能夠真實地反映出集團企業(yè)母公司與子公司經(jīng)營活動的實際情

況，并且及時發(fā)現(xiàn)與糾正各類錯誤與弊端，從中也進(jìn)一步保證了會計信息的真實性、正確性與時效性。

二、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制存在的問題

1、管理基礎(chǔ)薄弱,內(nèi)部控制不嚴(yán)格

集團企業(yè)在決策和經(jīng)營管理時可能帶有很大的主觀隨意性，缺乏一套比較規(guī)范的具有可操作性的財務(wù)控制方法。一方面是對現(xiàn)金管理不是很嚴(yán)格,造成集團公司的資金閑置或

者不足，同時有些集團企業(yè)的資金使用缺少嚴(yán)格的、具體的計劃安排，只是單單考慮到季節(jié)價格波動，大量購買不動資產(chǎn)，不能應(yīng)付經(jīng)營急需的資金，從而使集團公司陷入財務(wù)困

境。還有就是應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)緩慢,造成集團企業(yè)資金回收十分困難，這就是集團企業(yè)沒有建立嚴(yán)格的賒銷政策,催收措施缺乏不能及時對應(yīng)收賬款進(jìn)行兌現(xiàn)進(jìn)而形成呆賬。

2、財務(wù)控制信息系統(tǒng)存在的不足

到目前為止，大部分的企業(yè)集團還是將辦公自動化中的EXCEL作為計劃預(yù)算編制的工具，基于計算計的網(wǎng)絡(luò)信息化核算系統(tǒng)在其下屬成員公司之間和下屬企業(yè)與集團公司的總

部系統(tǒng)之間不能進(jìn)行實時的有效鏈接，同時與其他一些管理和業(yè)務(wù)系統(tǒng)之間沒有鏈接，集團企業(yè)的財務(wù)分析與員工績效考核等方面大多還是依靠手工數(shù)據(jù)。

3、預(yù)算制度不健全，資金管理不科學(xué)

目前在我國有很多集團公司并沒有建立一套完善的集團公司預(yù)算管理制度，對于集團企業(yè)的資金流動的管理存在很多問題，造成資金管理散亂，使用效率很低，集團企業(yè)內(nèi)部

多級法人資金分散占用的矛盾已成為資金管理中最突出的問題。有的集團企業(yè)雖然存在預(yù)算管理制度，但是預(yù)算沒有為企業(yè)經(jīng)營活動提供依據(jù)，使整個集團企業(yè)不能協(xié)調(diào)經(jīng)營，下

屬子公司不能完全服從于整個集團的經(jīng)營目標(biāo)。

三、集團公司財務(wù)內(nèi)部控制的設(shè)計與完善1、制定綱領(lǐng)性財務(wù)管理制度

財務(wù)控制制度是集團企業(yè)管理工作中的重點，公司的一切業(yè)務(wù)必須圍繞企業(yè)的財務(wù)管理，因此集團企業(yè)應(yīng)該加強企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制制度的設(shè)計與完善。所以企業(yè)應(yīng)該集團企業(yè)

的實際情況，首先制定綱領(lǐng)性的財務(wù)管理制度，這個制度是集團企業(yè)進(jìn)行財務(wù)控制的指導(dǎo)性制度，是處理集團及所屬企業(yè)財務(wù)事項的基本規(guī)范。這個制度應(yīng)該包括企業(yè)財務(wù)人員與

財務(wù)機構(gòu)的設(shè)置與配備原則、財務(wù)控制工作的原則性要求。然后集團企業(yè)各下屬企業(yè)可以根據(jù)此項制度再結(jié)合各個企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點和管理的需要制定詳細(xì)的財務(wù)控制制度，最后

報到集團公司財務(wù)部門備案。

2、完善內(nèi)部財務(wù)管理制度，加強財產(chǎn)控制

為了加強集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制，集團應(yīng)該建立健全財務(wù)管理的各種有關(guān)的規(guī)章制度，加強集團母公司與子公司的經(jīng)營核算管理，合理使用集團企業(yè)的資金，并且嚴(yán)格的進(jìn)行

公司收入的分配。完善的集團企業(yè)財務(wù)會計制度，加強對集團企業(yè)存貨管理與應(yīng)收賬款的管理，從最大程度上壓縮已經(jīng)過時的庫存物資，加快現(xiàn)金的轉(zhuǎn)換速度，避免集團企業(yè)的資

金呆滯，并且用科學(xué)的方法來確保存貨資金的最佳結(jié)構(gòu)。還有就是加強集團公司的應(yīng)收賬款管理，及時對賒銷客戶的信用進(jìn)行評定，對應(yīng)收賬款進(jìn)行定期核對，找出一套完善的收

款管理方案，嚴(yán)格控制應(yīng)收賬款的時間，對于應(yīng)收賬款中死賬、呆賬，必須要在取得確鑿證據(jù)后，再進(jìn)行相關(guān)的妥善的會計處理。同時必須要規(guī)范集團企業(yè)母公司與子公司各種財

務(wù)行為，使集團企業(yè)的財務(wù)戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃的得以有效地實施。集團企業(yè)還必須建立以經(jīng)濟責(zé)任制度、追究責(zé)任制度與崗位制度為關(guān)鍵控制點的具有相互牽制和監(jiān)督作用的財務(wù)內(nèi)

部控制機制，建立有效的財務(wù)監(jiān)督體系，保證集團企業(yè)已經(jīng)制定的政策能夠得到有效的執(zhí)行。

3、構(gòu)建集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的框架體系

財務(wù)控制體系是集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制的基礎(chǔ)，是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，可以幫助集團企業(yè)的經(jīng)營活動更具合理化、經(jīng)濟性、和效果性。在集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控

制體系的框架下，集團企業(yè)成為企業(yè)戰(zhàn)略管理、資源配置、投資決策的中心，可以對集團企業(yè)的財務(wù)與風(fēng)險進(jìn)行垂直管理，使各下屬子企業(yè)在承擔(dān)預(yù)算的范圍內(nèi)，對其經(jīng)營業(yè)務(wù)進(jìn)

行自主決策，責(zé)權(quán)統(tǒng)一。一般情況下集團企業(yè)財務(wù)內(nèi)部控制體系主要由財務(wù)人員控制系統(tǒng)、財務(wù)制度控制系統(tǒng)、財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)與財務(wù)信息控制系統(tǒng)組成。財務(wù)人員控制系統(tǒng)可

以提高集團公司母子公司財務(wù)控制效率，集團公司母公司對子公司財務(wù)人員的控制通?？梢钥刹扇藛T委派制、人員指導(dǎo)制、人員監(jiān)督制，這三種方法的人員都享有對集團公司子公

司財務(wù)計劃制訂的參與權(quán)與財務(wù)計劃執(zhí)行的監(jiān)督權(quán)，并且承擔(dān)保證財務(wù)信息真實可靠等責(zé)任。財務(wù)控制制度系統(tǒng)就是以財務(wù)權(quán)力與責(zé)任為核心，是集團公司開展財務(wù)活動的行為準(zhǔn)

則，也是集團公司實行科學(xué)財務(wù)管理的前提條件。為實現(xiàn)集團公司整體的財務(wù)目標(biāo)，必須建立自上而下的財務(wù)目標(biāo)控制系統(tǒng)。集團公司子公司與母公司之間財務(wù)信息是否暢通，關(guān)

系到整個財務(wù)控制系統(tǒng)的運行效率，因此，財務(wù)信息控制系統(tǒng)也是集團企業(yè)財務(wù)控制的重點工作。

4、完善集團企業(yè)財務(wù)控制流程與方法

集團企業(yè)母子公司財務(wù)控制的設(shè)計與完善，首先就是要構(gòu)建財務(wù)控制系統(tǒng)，然后就是要保證控制系統(tǒng)能夠良好地運行，這就要求集團企業(yè)應(yīng)該完善其財務(wù)控制流程與方法。集

團企業(yè)管理者應(yīng)該根據(jù)集團自身的特點與組織構(gòu)架等具體情況，依據(jù)集團制定的財務(wù)管理制度，制定并完善詳細(xì)的財務(wù)管理流程，如財務(wù)開支審批流程、物資采購流程、銷售收款

流程等財務(wù)基本流程，通過完善財務(wù)控制流程以保證集團企業(yè)的每項經(jīng)營活動都可以以高速度、高質(zhì)量、低消耗順利完成，又可以從最大程度上避免與防止經(jīng)營活動中可能出現(xiàn)的

弊端。還有就是集團企業(yè)的財務(wù)流程完善是個動態(tài)的過程，不可能一蹴而就，這要求軟件系統(tǒng)支持財務(wù)管理流程的不斷創(chuàng)新與快速配置。

5、加強財務(wù)全面信息化建設(shè)，注重財務(wù)人才的培養(yǎng)

信息科技技術(shù)可以使集團公司的內(nèi)部管理控制更具有成效，信息科技技術(shù)不僅僅可以及時提供企業(yè)內(nèi)部管理控制所需要的各種信息，使集團公司的各級管理人員能夠及時掌握

企業(yè)經(jīng)濟活動，還可以從很大程度上減少與消除企業(yè)內(nèi)部人為控制存在的影響，使集團企業(yè)內(nèi)部控制的各大環(huán)節(jié)都能保持銜接。集團公司要結(jié)合自身需要，嚴(yán)格把握企業(yè)財務(wù)全面

信息化的規(guī)劃、組織、實施、控制與管理的每一個環(huán)節(jié)，充分利用網(wǎng)絡(luò)財務(wù)分析與控制軟件，對集團企業(yè)財務(wù)控制實現(xiàn)動態(tài)的管理。人才是一個企業(yè)發(fā)展的根本，因此集團企業(yè)應(yīng)

該加強財務(wù)人員的培訓(xùn)力度，爭取打造出一支具有素質(zhì)高、能力強的財務(wù)人員隊伍，同時還應(yīng)該加強財務(wù)人員的計算機技術(shù)培訓(xùn)，盡量使每一個財務(wù)人員都可以運用計算機技術(shù)參

與集團企業(yè)內(nèi)部財務(wù)控制。

四、結(jié)束語

總之，集團公司由于所具有多級法人主體的復(fù)雜性與特殊性，因此在進(jìn)行財務(wù)控制設(shè)計與完善時也極為復(fù)雜，所以集團企業(yè)在合理設(shè)計與完善企業(yè)財務(wù)控制，從而使每個成員

企業(yè)的利益融為一體。（作者單位：大連聯(lián)眾海事集團有限公司）

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［4］ 董艷華.企業(yè)集團內(nèi)部財務(wù)控制與監(jiān)督的研究［J］.財經(jīng)界，2007.

篇8

關(guān)鍵詞：集團公司；財務(wù)管理；問題；改進(jìn)

我國集團公司財務(wù)管理水平伴隨著其成長不斷提高，但目前仍呈現(xiàn)出不健全不完善的特點。

一、我國集團公司財務(wù)管理存在的問題

（一）資金監(jiān)管不嚴(yán)格

集團企業(yè)的形式?jīng)Q定了多個賬戶的存在，這給監(jiān)督下屬企業(yè)的財務(wù)行為帶來了困難。松散的監(jiān)督制度導(dǎo)致了許多集團企業(yè)中存在著冒領(lǐng)、浪費、貪污等行為。有穩(wěn)定收入的下屬企業(yè)或部門有意存留低收益存款；還有的分公司在投資中出現(xiàn)巨大資金缺口，出現(xiàn)高成本借貸；在這兩種現(xiàn)象的共同作用下，形成了集團企業(yè)的財務(wù)上的“雙高”。外部銀行結(jié)算的流通方式造成了內(nèi)部企業(yè)間結(jié)算費用居高不下；下屬企業(yè)獨立融資，規(guī)模小，吸引力差；各企業(yè)獨立投資行為中隨意性大，無法形成集團企業(yè)的整體資金優(yōu)勢。

總的來說，集團企業(yè)財務(wù)管理需要面對是三個問題：資金來自于哪里？資金要用到哪里？如何提高資金的利用效率？當(dāng)前松散的財務(wù)管理制度明顯沒有很好地解決這三個問題，制約了集團企業(yè)資金運作效益的提高。

（二）預(yù)算管理不規(guī)范

有的集團公司的預(yù)算管理單純依靠領(lǐng)導(dǎo)決定和財務(wù)人員自覺意識，沒有形成制度約束。當(dāng)資金吃緊、領(lǐng)導(dǎo)重視的時候，就過緊日子，而時過境遷之后又隨意支出，不加制約；有的時候，雖然形成了規(guī)范的初步預(yù)算方案，但是在執(zhí)行中稍微遇到點阻力就會走樣；多數(shù)集團企業(yè)的預(yù)算編制沒有形成有效的技術(shù)和信息支撐，而是依賴領(lǐng)導(dǎo)一時興起的決定；預(yù)算執(zhí)行中沒有“循規(guī)蹈矩”，預(yù)算控制中沒有做到“違法必究”，對于資金漏洞不能及時發(fā)現(xiàn)，造成財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門的權(quán)責(zé)不清，給提升資金使用的效益和業(yè)績評估帶來困難。

（三）重業(yè)務(wù)管理，輕財務(wù)監(jiān)督

集團企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)把主要精力投放在了下屬公司的經(jīng)營管理、人事調(diào)配、業(yè)績分析、政策制定以及各種項目的監(jiān)管和審批上，而很少插手預(yù)算制定、預(yù)算控制、財務(wù)風(fēng)險預(yù)測等財務(wù)管理工作，對于企業(yè)的財務(wù)信息掌握的不準(zhǔn)確、不全面，容易造成資金流失和風(fēng)險的形成。

二、改進(jìn)措施――財務(wù)管理制度的創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)化

財務(wù)管理制度創(chuàng)新是伴隨著集團公司的發(fā)展而變化的，制度的創(chuàng)新既要伴隨著公司未來的發(fā)展趨勢去預(yù)訂，又要根據(jù)公司的發(fā)展現(xiàn)實去修改。人?？萍脊矩攧?wù)管理標(biāo)準(zhǔn)化的制度創(chuàng)新設(shè)計主要有三個方面。

（一）針對集團財務(wù)管理特殊模式的管理要求設(shè)計的制度

這部分制度有統(tǒng)一性和強制性，不因經(jīng)營公司的特殊性有所改變，主要內(nèi)容包括計劃管理制度和資金（含銀行賬戶）管理制度。計劃管理制度又包括財務(wù)預(yù)算管理制度和資金管理制度，財務(wù)預(yù)算管理制度關(guān)鍵點在財務(wù)計劃的編制、財務(wù)計劃的執(zhí)行、財務(wù)計劃的分析，財務(wù)計劃包括投資計劃、資金計劃、成本費用計劃、利潤計劃、中長遠(yuǎn)財務(wù)計劃。財務(wù)計劃作為經(jīng)營計劃的重要組成部分，是集團公司考核投資公司的重要依據(jù)，財務(wù)計劃的管理可以充分表現(xiàn)集團公司對經(jīng)營公司的調(diào)度能力和監(jiān)控能力，同時又是充分調(diào)度經(jīng)營公司領(lǐng)導(dǎo)班子的積極性和在集團內(nèi)推行相對公平、公開的激勵政策的有力依據(jù)。資金管理部分一則是遵循國家相關(guān)法律和制度，保證資金使用的合法性和安全性，其次是根據(jù)集團公司的管理需要，提出很多針對集團公司和各經(jīng)營公司管理現(xiàn)狀的特殊規(guī)定，這部分包括資金計劃管理制度、銀行賬戶管理制度、資金管理辦法、現(xiàn)金及銀行票據(jù)管理辦法；資金計劃管理制度表現(xiàn)的是對各經(jīng)營公司現(xiàn)金流的及時了解和控制，要求按月編制，每周上報資金現(xiàn)狀，以保證整個集團公司資金流的暢通和現(xiàn)金流風(fēng)險的有效控制；銀行賬戶和現(xiàn)金、銀行票據(jù)管理制度強調(diào)的是合法性和紀(jì)律性，集團公司對經(jīng)營公司的銀行賬戶的開立和撤銷有知情權(quán)和審核權(quán)，對各經(jīng)營公司的資金調(diào)度有嚴(yán)格的審批權(quán)，對公司資金支付的審核權(quán)限有嚴(yán)格的規(guī)定，并對違反規(guī)定的行為有嚴(yán)格的懲罰措施?？傊?，作為集團公司對各經(jīng)營公司財務(wù)控制和資源利用的制度基礎(chǔ)，這部分財務(wù)管理制度帶有強烈的強制性和統(tǒng)一性，是針對集團公司的財務(wù)管理需要所作出的有針對性的硬性規(guī)定，各經(jīng)營公司必須嚴(yán)格執(zhí)行，沒有任何差異性對待。

（二）在集團基本統(tǒng)一的要求下，各經(jīng)營公司可以根據(jù)自身特殊情況不必高度統(tǒng)一的財務(wù)管理制度

這部分制度不要求整個集團高度統(tǒng)一，各經(jīng)營公司可以根據(jù)各自的情況在一定程度上進(jìn)行差異性設(shè)計，但這種設(shè)計出的制度必須經(jīng)過集團公司認(rèn)可；制度內(nèi)容主要包括財務(wù)人員的組織構(gòu)架和崗位劃分、固定資產(chǎn)管理制度、差旅費管理制度、采購、存貨、生產(chǎn)、銷售等管理制度。這些制度涉及的內(nèi)容跟經(jīng)營公司的實際經(jīng)營情況密切相關(guān)，企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模、地域特征、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、流程關(guān)鍵點等都決定了各經(jīng)營公司間很難達(dá)到制度的統(tǒng)一性；既要符合企業(yè)實際經(jīng)營需要，又要滿足企業(yè)集團的管理和信息需求，是這些制度設(shè)計的基礎(chǔ)；組織和崗位部分有集團統(tǒng)一的職責(zé)劃分，跟標(biāo)準(zhǔn)化的第一部分（流程再造）和第三部分（崗位整合）密切相關(guān)，主要表示財務(wù)核算和控制的各項任務(wù)的詳細(xì)分工和執(zhí)行權(quán)限；固定資產(chǎn)管理制度內(nèi)容包括關(guān)于固定資產(chǎn)的一些會計估計、購置審批權(quán)限及日常管理職責(zé)；差旅費及各項業(yè)務(wù)內(nèi)容的管理制度跟流程再造的內(nèi)容相對應(yīng)，可以認(rèn)為是各流程控制點權(quán)責(zé)的詳細(xì)說明。

參考文獻(xiàn)：

[1]彭艷.淺談集團企業(yè)財務(wù)管理[J].西部財會，2007（04）.

篇9

一、集團公司與子公司的財務(wù)控制關(guān)系

企業(yè)集閉往往存在規(guī)模較大、子公司類型較多的情況，同時不可能將所有子公司的集中控制之下，不同的子公司有不同的地位，

母公司對各個子公司進(jìn)行財務(wù)控制中所形成的邊際費用差別很大，各個子公司可能失控所產(chǎn)生的邊際費用也不同。因此，在母子公司財務(wù)控制權(quán)安排中，要針對不同的子公司，具體確定財務(wù)控制權(quán)的范圍和程度，從而有效地降低交易費用。

在整個集團的產(chǎn)業(yè)鏈中，具有重要影響的子公司，與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務(wù)等關(guān)系重大，往往對集剛的發(fā)展變化具有極其關(guān)鍵的作用，因此，對這些公司保持高度統(tǒng)一的有效化管理與控制可以節(jié)省更多的交易費用。而對與集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力或核心業(yè)務(wù)關(guān)系不大的成員企業(yè)，出于增強集團管理效率與市場應(yīng)變能力等方面的考慮，則可以采取獨立的理財自更為適宜。集團總部基于降低企業(yè)管理成本的考慮，通常沒有必要實行集權(quán)管理，在企業(yè)集團的政策框架下，讓該類成員企業(yè)實行高度的自治，只需要保障它們對集團整體的市場形象不構(gòu)成損害力，否則，一旦對該類成員干預(yù)過多，對集團而言，這種控制權(quán)的集中同樣會增加交易成本。如果有必要，集團公司也可以通過其控股的子公司(尤其是其中一般性的子公司)。有選擇地對這些成員企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)適當(dāng)發(fā)展控股關(guān)系，并由控股子公司確定集權(quán)或分權(quán)，以便在核心業(yè)務(wù)規(guī)模擴大時實施相應(yīng)的改造工程，或進(jìn)一步增強集團總部對未來不測因素的應(yīng)變力。

二、集團公司與上市子公司的財務(wù)控制關(guān)系

上市子公司一般在集團產(chǎn)業(yè)紐帶關(guān)系中較為關(guān)鍵、與集團發(fā)展戰(zhàn)略相關(guān)程度很高的企業(yè)與集團公司的關(guān)系很密切，或有很大潛力，或有很好的新經(jīng)濟增長點。通過對這些重點企業(yè)的控制，可以有效地節(jié)約資源，最終達(dá)到對企業(yè)集團的整體把握和控制。對該類公司，集團公司往往期望在以集權(quán)為主的財務(wù)管理體制下，掌握投資權(quán)、資金調(diào)度權(quán)、資產(chǎn)處置權(quán)和籌資權(quán)；收益分配與虧損彌補權(quán)；制定財務(wù)計劃、決策審批權(quán)等。各子公司作為利潤中心，享有經(jīng)營自和會計核算權(quán)，下屬的各分公司則是成本中心對成本費用負(fù)責(zé)。集團公司財務(wù)部門不但參與下屬公司的決策和執(zhí)行決策，在特定情況下還應(yīng)直接參與該類公司決策的執(zhí)行過程。在集團內(nèi)部，母公司和上市子公司的財務(wù)戰(zhàn)略關(guān)系的處理是直接關(guān)系到整個集團整體戰(zhàn)略能否有效實施的關(guān)鍵問題。由于企業(yè)集團的組建動因及優(yōu)勢的發(fā)揮都是以整體戰(zhàn)略的成功實施為前提的，因此，整體戰(zhàn)略制定過程中的財務(wù)決策問題必須要由集團母公司來統(tǒng)一制定，而如何在母公司總體戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，通過實施財務(wù)控制來保持子公司，尤其是上市公司和母公司戰(zhàn)略的一致性是集團目前亟待理清的重要問題。集團母公司與上市子公司存在的財務(wù)關(guān)系如下：集團公司與上市子公司之間的財務(wù)關(guān)系是委托關(guān)系；集團公司與上市子公司公司之間是以產(chǎn)權(quán)為紐帶的財務(wù)關(guān)系，是根據(jù)《公司法》的規(guī)定建立起來的投資關(guān)系；集團公司與上市子公司的存在財務(wù)控制與被控制的關(guān)系；集團公司與上市子公司的財務(wù)關(guān)系的實現(xiàn)方式則是財務(wù)的契約、合同。

目前，我國企業(yè)集團內(nèi)部在處理與上市子公司的財務(wù)關(guān)系時普遍存在的問題是：把握不好財務(wù)關(guān)系與法律關(guān)系之間的沖突。企業(yè)集團是以母子公司關(guān)系為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和契約關(guān)系等多種方式，與眾多的企事業(yè)法人組織共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。從控制學(xué)理論來看，企業(yè)集團理論上在財務(wù)效率方面可能形成明顯的協(xié)同效果，理論上將原先由市場機制協(xié)調(diào)的單個企業(yè)間的交易，轉(zhuǎn)化為集團內(nèi)部的組織協(xié)同，通過母公司與上市子公司的財務(wù)關(guān)系的實現(xiàn)來相對節(jié)約交易費用。但是在實際情況中，上市子公司的法人身份和本身所具有的強大財力使得上市子公司在與集團公司財務(wù)關(guān)系談判中具有具有較大的話語權(quán)。這意味著在集團公司與上市子公司財務(wù)關(guān)系問題上，集團公司己經(jīng)不再是唯一的管理主體，它需要聯(lián)合各種私人組織和公共組織，在互惠、信任、對話式磋商、合作的價值文化中，形成具有一定自主程度的網(wǎng)絡(luò)。其本質(zhì)在于，它所倚重的管理機制并不是單單依靠集團公司自上而下的權(quán)威，而是逐漸轉(zhuǎn)向依靠行為者之間的上下互動、彼此合作、相互協(xié)商的多元關(guān)系。

三、集團公司與上市子公司實現(xiàn)財務(wù)控制關(guān)系的思路

集團公司對上市子公司的財務(wù)控制是基于母子公司問的產(chǎn)權(quán)和資本紐帶關(guān)系，是為了實現(xiàn)集團整體利益的最大化，以母公司對上市子公司財務(wù)活動的股權(quán)控制與金融服務(wù)控制的有機組合，是集團公司與上市子公司財務(wù)管理的核心內(nèi)容。具體思路如下：

首先。通過財務(wù)董事實現(xiàn)對上市子公司的產(chǎn)權(quán)監(jiān)控。通過對英國石油公司、美國通用汽車公司、摩托羅拉公司等大型企業(yè)集團財務(wù)監(jiān)控體系以及日韓財務(wù)管理模式的研究，可以發(fā)現(xiàn)，這些家企業(yè)集團對其上市子公司的財務(wù)監(jiān)控體系及其運作方式存在下列一致的方法：集團的財務(wù)監(jiān)控管理從公司董事會抓起，在董事會下設(shè)各種專業(yè)委員會(包括財務(wù)專門委員會、審計委員會)，董事會聘任總經(jīng)理(cEO)，財務(wù)總監(jiān)(CFO)由總經(jīng)理提名，董事會聘任，對董事會負(fù)責(zé)，財務(wù)總監(jiān)相當(dāng)于公司的副總經(jīng)理級別，財務(wù)總監(jiān)下面再設(shè)置財務(wù)主任(Tresurer)、主計長(CotroUer)、財務(wù)計劃與分析師(FPA)等，對集團所屬上市子公司設(shè)置的財務(wù)總監(jiān)進(jìn)行監(jiān)管并由產(chǎn)權(quán)代表(集團公司的代表)實行請示報告制度，對上市子公司的重要財務(wù)決策必須事先以書面形式向集團公司報告。產(chǎn)權(quán)代表具有雙重身份：一是作為集團公司的利益代表者。二是充當(dāng)上市子公司董事會、監(jiān)事會成員。通過借鑒國外集團的成功經(jīng)驗與相關(guān)做法，可以歸納總結(jié)出集團公司對上市子公司主要應(yīng)發(fā)揮產(chǎn)權(quán)監(jiān)控的職能為：一是應(yīng)加強上市子公司董事會的作用，將財務(wù)監(jiān)督控制權(quán)集中在董事會、監(jiān)事會；二是應(yīng)建立快速的信息反饋渠道，集團公司通過派人(財務(wù)董事)進(jìn)駐上市子公司，多聽取上市子公司的匯報或要求子公司定期書面報告等形式，增強上市子公司的信息來源渠道，同時建立快速的反應(yīng)機制，有效及時地解決相應(yīng)的

問題，最終提高管理效率。

財務(wù)董事代表集團公司，對上市子公司實施產(chǎn)權(quán)范疇的財務(wù)監(jiān)督職能，并兼以上市子公司總會計師財務(wù)顧問的身份直接介入上市子公司的決策管理層，對上市子公司的各項財務(wù)管理決策事宜提供相關(guān)財務(wù)服務(wù)。具體權(quán)力范圍包括：檢查上市子公司財務(wù)政策是否符合集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略部署，以及財務(wù)制度是否健全有效；對上市子公司所作出的涉及集團公司所有者權(quán)益，以及集團總體財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)政策行使批準(zhǔn)或否決權(quán)；如果財務(wù)監(jiān)事確認(rèn)上市子公司決策項目存在重大缺陷時，有權(quán)要求上市子公司對該決策項目重新論證并進(jìn)行復(fù)議；參與上市子公司貸款擔(dān)保、財產(chǎn)抵押、對外投資、產(chǎn)權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)重組等重大決策活動，并負(fù)責(zé)以書面形式向集團公司報告；參與擬訂上市子公司年度預(yù)決算方案、資金使用和調(diào)度計劃、費用開支計劃、籌資融資計劃、利潤分配方案、彌補虧損方案等；組織開展上市子公司投資項目的年度后評估工作；在上市子公司中落實集團公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。財務(wù)董事是上市子公司董事會成員，參他們與上市子公司重大事項的決策，是集團公司與上市子公司之間信息溝通的橋梁。為了保證其相對于上市子公司的獨立性，財務(wù)董事的工資、獎金和津貼應(yīng)由集團公司進(jìn)行統(tǒng)一管理和發(fā)放，而且應(yīng)該實行財務(wù)董事定期輪崗制。集團公司應(yīng)對上市子公司財務(wù)人員實行有效的資格管理制度，由財務(wù)董事審查其上崗資格。并報集團公司備案。

其次，通過財務(wù)公司實現(xiàn)對上市子公司的金融服務(wù)控制。上市子公司從產(chǎn)生、發(fā)展都離不開集團公司的大力支持。從母公司剝離出的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)是上市子公司最初發(fā)展的根本，尤其在幾年的高速過程中，母公司從政策、資金上都對子公司加大了力度支持，如目前在上市子公司的長期借款中擔(dān)保部分提供擔(dān)保。隨著上市子公司的發(fā)展和規(guī)模的擴大，對資金的需求也會越來越大，既然財務(wù)公司是企業(yè)集團內(nèi)部專門從事金融工作的法人單位，它就應(yīng)成為處理內(nèi)外融通資金、籌集上市子公司所需資金的總。財務(wù)公司作為上市子公司和商業(yè)銀行之間的中介，利用其自身的特殊地位，可以代表上市子公司對商業(yè)銀行的貸款實行統(tǒng)貸統(tǒng)還。財務(wù)公司也可以利用自己在業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢，上市子公司對外發(fā)放股票、債券、直接向社會融資。財務(wù)公司通過金融服務(wù)手段，吸收集團企業(yè)資金，并對資金往來進(jìn)行控制，將控制信息反饋給集團，從而實現(xiàn)金融服務(wù)型控制。

財務(wù)公司資金來源于企業(yè)集團的各成員企業(yè)，其服務(wù)對象也是集團的各成員企業(yè)，由于企業(yè)集團的財力在建立初始都分散于非上市子公司和上市子公司之中、難以發(fā)揮綜合優(yōu)勢，而用行政命令方式集中資金又有悖于企業(yè)集團基本原則和相關(guān)法律產(chǎn)權(quán)管理的規(guī)定，因此，財務(wù)公司則可運用金融手段將各企業(yè)分散的財力集中起來，形成較大的資金力量，從而保證企業(yè)集團實施戰(zhàn)略目標(biāo)的資金需要，把國家產(chǎn)業(yè)政策和企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整有機結(jié)合的獨特功能，通過調(diào)整信貸結(jié)構(gòu)和資金流向，來配合企業(yè)集團戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

最后，采取由母公司對上市子公司簽訂財務(wù)控制協(xié)議的方式。上市子公司作為獨立的法人擁有獨立的財權(quán)，公司董事會和經(jīng)理會依法對其內(nèi)部的財務(wù)戰(zhàn)略決策和日常財務(wù)決策制定方案并負(fù)責(zé)執(zhí)行。同時，集團公司是上市子公司的控股公司，集團公司對其子公司擁有一定的財務(wù)和經(jīng)營戰(zhàn)略控制權(quán)。因此，上市子公司董事會決定的重要的財務(wù)決策方案，必須經(jīng)過集團公司審查核檢。

篇10

財務(wù)集中管理的重要內(nèi)容是財務(wù)管理制度的統(tǒng)一化，規(guī)范約束集團公司、各子公司的日常管理，會計核算制度是財務(wù)管理制度的核心內(nèi)容。集團公司應(yīng)以會計核算制度的統(tǒng)一化、規(guī)范化為起點，依據(jù)《會計法》、《公司法》、《企業(yè)會計準(zhǔn)則》等相關(guān)法律法規(guī)的要求，結(jié)合集團公司財務(wù)管理與會計核算的實際要求，制定集團公司會計核算制度，具體包括《集團公司會計制度》、《集團公司財務(wù)系統(tǒng)管理規(guī)定》、《貨幣資金管理辦法》、《公司財務(wù)企劃工作管理基本方案》等，在集團公司內(nèi)部形成統(tǒng)一的會計報告、預(yù)算編制制度，子公司上報的數(shù)據(jù)可以直接使用，減少集團公司內(nèi)部信息傳遞和使用的成本。集團公司會計核算制度應(yīng)以規(guī)范集團公司會計核算，通過會計確認(rèn)、計量和報告為企業(yè)決策提供可靠、有用的會計信息，其中，財務(wù)報告是集團公司控制、評價子公司經(jīng)營業(yè)績的重要依據(jù)，應(yīng)實行財務(wù)報告工作質(zhì)量考核制度。要明確集團公司資產(chǎn)、負(fù)債、所有者權(quán)益、收入、成本費用、利潤等會計要素的定義，明確各項會計要素的確認(rèn)條件，規(guī)定不同會計事項的計量方法，這是整個會計核算工作的框架。要根據(jù)具體業(yè)務(wù)形成具體的核算辦法，使得會計核算能夠覆蓋到整個集團公司、明確到所有業(yè)務(wù)事項，不僅要包括日常經(jīng)營業(yè)務(wù)的會計核算，還應(yīng)規(guī)定固定資產(chǎn)處置、會計調(diào)整、企業(yè)合并等業(yè)務(wù)的會計處理，有效指導(dǎo)集團公司、各子公司的會計核算工作。要明確公司財務(wù)部門的組織構(gòu)架，規(guī)范公司財務(wù)部門的名稱，確定各個部門的職能權(quán)限和任務(wù)分工，例如，按照公司財務(wù)部門的主要職責(zé)分為預(yù)算管理科、會計核算科、財務(wù)報告科等，各子公司的科室設(shè)置應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一、規(guī)范，子公司、新設(shè)置的組織機構(gòu)和職能責(zé)任應(yīng)由集團公司批準(zhǔn)，組織結(jié)構(gòu)與職能權(quán)限、責(zé)任分工的統(tǒng)一規(guī)范有利于業(yè)務(wù)信息、會計信息在公司的準(zhǔn)確、快速的傳遞，為集團公司對下屬公司進(jìn)行有效管控提供制度層面的保障。

二、財務(wù)集中管理模式下會計集中核算管理

（一）會計核算管理機構(gòu)設(shè)置 財務(wù)集中管理模式下集團公司財務(wù)管理職能集中于集團公司，集團公司通過設(shè)置集團財務(wù)中心來負(fù)責(zé)整個集團公司的財務(wù)管理工作，在財務(wù)中心下面設(shè)置集團公司財務(wù)部、資金管理部、企劃發(fā)展部等。為了確保公司各項財務(wù)規(guī)則制度的落實，加強集團公司內(nèi)部控制力度，有效控制公司財務(wù)風(fēng)險，集團公司財務(wù)中心制定了針對下屬分支結(jié)構(gòu)的考核制度，以確保二級財務(wù)部門（子公司、的財務(wù)部門）能夠有效履行職責(zé)，子公司、對其下屬單位制定財務(wù)考核細(xì)則，形成逐級考核制度。財務(wù)中心作為集團公司財務(wù)主管部門負(fù)責(zé)各子公司財務(wù)部門年度財務(wù)工作評價工作，從財務(wù)報告、財務(wù)管理、財務(wù)系統(tǒng)、資金管理等方面制定考核細(xì)則，考核分為季度考核和年度考核，考核結(jié)果作為人事部門薪酬發(fā)放的重要內(nèi)容之一。二級財務(wù)部門根據(jù)公司發(fā)展要求，從會計核算、財務(wù)管理、稅務(wù)管理、單證管理、資金管理、預(yù)算管理等方面對下屬財務(wù)機構(gòu)或者財務(wù)人員進(jìn)行考核?？己瞬捎每己嗽u分制，每個指標(biāo)都有相應(yīng)的分值、評分標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)權(quán)重。采用加權(quán)匯總的方法計算各部門的最終得分。表1是集團財務(wù)中心制定的集團資金管理部考核指標(biāo)和權(quán)重情況的一個示例。

（二）財務(wù)委派制與輪崗制 財務(wù)委派制是由集團公司總部向子公司、委派財務(wù)人員，根據(jù)委派人員類型可以分為財務(wù)主管委派制、財務(wù)人員委派制。財務(wù)主管委派制是由集團公司委派財務(wù)主管人員，財務(wù)人員委派制是由集團公司統(tǒng)一負(fù)責(zé)子公司財務(wù)人員的聘用和考核，全面負(fù)責(zé)公司的會計核算、預(yù)算管理、單證管理、資金管理等工作。兩種方式下財務(wù)主管都是整個委派制的核心，發(fā)揮著關(guān)鍵性作用。財務(wù)主管負(fù)責(zé)執(zhí)行集團公司的各項規(guī)章制度，對子公司的財務(wù)運行情況進(jìn)行監(jiān)督、控制，并對集團公司總部負(fù)責(zé)。財務(wù)主管應(yīng)按照國家財經(jīng)法規(guī)的規(guī)定，根據(jù)本公司財務(wù)工作的實際需要，組織本單位的財務(wù)預(yù)算管理、資金使用計劃、費用開支計劃等工作，做好公司財務(wù)運行狀況的分析與預(yù)測，組織公司成本支出控制，參與重大經(jīng)濟事項的決策，定期向公司管理層和集團公司匯報本級公司的財務(wù)成果及經(jīng)營狀況。財務(wù)輪崗制是在委派的財務(wù)主管之間實行定期調(diào)動制度，一般以三年為周期，其他情況下可以根據(jù)需要進(jìn)行調(diào)動，以此來規(guī)避財務(wù)主管的道德風(fēng)險。

（三）財務(wù)集中辦公 集團公司實行財務(wù)集中管理之后，集團公司的主要會計核算業(yè)務(wù)由公司財務(wù)中心負(fù)責(zé)組織財務(wù)部、資金部、企劃部等部門完成，因此，實行財務(wù)集中辦公就成為一種必然。財務(wù)集中辦公一是財務(wù)人員的集中，二是會計業(yè)務(wù)的集中。網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的成熟和會計信息系統(tǒng)的完善為集團公司會計集中核算提供了技術(shù)支撐，集團公司在財務(wù)中心設(shè)置各子公司的會計核算賬系統(tǒng)，全面負(fù)責(zé)子公司的會計賬務(wù)處理，子公司會計部門的主要職責(zé)在于收集、整理會計憑證，審核單據(jù)是否完整、合乎規(guī)定，然后將合法、有效的數(shù)據(jù)錄入會計業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，通過會計信息系統(tǒng)提交集團公司審核，審核通過后，由集團公司會計人員在各子公司賬務(wù)系統(tǒng)上記賬。公司下屬子公司、分支機構(gòu)財務(wù)人員直接歸公司財務(wù)中心管理，其業(yè)績考核由公司總部根據(jù)會計核算工作情況來進(jìn)行，與子公司經(jīng)營狀況不掛鉤，保持財務(wù)核算部門的獨立性。

三、財務(wù)集中管理模式下會計集中核算的主要內(nèi)容

集團公司會計集中核算是根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要而逐步改進(jìn)和完善，調(diào)查發(fā)現(xiàn)，多數(shù)集團公司會計集中核算在初期一般將三、四級業(yè)務(wù)核算集中到二級子公司、財務(wù)部門，即成立省域或者大區(qū)財務(wù)部，在三、四級單位的財務(wù)部門只保留出納收付款、單據(jù)收集等業(yè)務(wù)，主要會計核算工作由二級機構(gòu)來完成。隨著會計集中核算業(yè)務(wù)的增加，由集團公司統(tǒng)籌領(lǐng)導(dǎo)集團公司會計業(yè)務(wù)核算變得越來越必要，在集團公司設(shè)立財務(wù)中心（或財務(wù)公司）來進(jìn)行統(tǒng)一的會計核算和資金管理成為越來越多的集團公司的選擇。集團公司會計集中核算的主要內(nèi)容包括：憑證集中處理、總賬集中核算、費用報銷審核集中等。

（一）系統(tǒng)自動制證 在公司普遍采用會計電算化、會計信息化之后，憑證整理、匯總和錄入、記賬工作成為整個會計日常核算中工作量最大的部分，在會計核算、財務(wù)報表、財務(wù)分析實現(xiàn)自動化的情況下，如何實現(xiàn)憑證處理自動化成為廣大會計人員的訴求。自動制證根據(jù)集團公司業(yè)務(wù)流程來設(shè)定憑證的生成規(guī)則，由財務(wù)系統(tǒng)技術(shù)服務(wù)部門在開發(fā)過程中設(shè)計好財務(wù)接口。近年來，集團公司自動制作會計憑證水平不斷提升，會計憑證自動化功能不斷完善，經(jīng)營業(yè)務(wù)收入、成本支出會計憑證自動化功能臻于完善，并在固定資產(chǎn)核算、薪酬管理、現(xiàn)金、銀行存款收支等方面形成比較健全的憑證自動生成系統(tǒng)。

（二）總賬集中核算 （1）系統(tǒng)自動制證業(yè)務(wù)。系統(tǒng)自動制證為實施總賬集中核算提供了可能，分支機構(gòu)財務(wù)部門成為集團財務(wù)中心的具體崗位，能夠在業(yè)務(wù)活動發(fā)生的同時，在集團財務(wù)中心生成相應(yīng)的記賬憑證，例如車險保險費用的繳納，地區(qū)保險業(yè)務(wù)部門制作電子客戶保單，集團公司審核后保險業(yè)務(wù)所在地區(qū)的財務(wù)部門收取保費，生成電子記賬憑證一式三份，一份交客戶，一份留地區(qū)財務(wù)部門，一份由集團公司財務(wù)中心保留，第一至二聯(lián)由地區(qū)財務(wù)部門打印，第三聯(lián)由集團公司財務(wù)中心打印，由于所有部門共用一個數(shù)據(jù)庫，可以根據(jù)系統(tǒng)生成的憑證單號進(jìn)行記賬、對賬等，解決了子公司、分支機構(gòu)向集團公司寄送記賬原始憑證的問題。（2）手工制證業(yè)務(wù)。系統(tǒng)自動制證不能實現(xiàn)的業(yè)務(wù)仍然需要子公司、分支結(jié)構(gòu)手動錄入憑證，子公司、分支機構(gòu)的財務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)生情況將憑證數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)后，由系統(tǒng)在集團公司財務(wù)部門終端自動生成記賬憑證，但是，各種原始單據(jù)、原始憑證仍然需要集團公司進(jìn)行審核，為了解決原始紙質(zhì)單據(jù)傳遞速度慢的問題，可以先掃描各種原始單據(jù)，將掃描文件上傳至財務(wù)中心，由財務(wù)中心進(jìn)行復(fù)核審批。對于這類業(yè)務(wù)活動，集團財務(wù)中心與子公司、分支機構(gòu)的會計核算分工可以用圖1進(jìn)行概況。（3）總賬集中的核算內(nèi)容。一是資產(chǎn)類。資產(chǎn)核算主要包括固定資產(chǎn)購入、折舊、調(diào)撥、處置的相關(guān)賬務(wù)處理，存貨的入庫、存量、出庫核算，地址易耗品的新增、攤銷等，以及稅金計提、繳納、代扣代繳個稅手續(xù)費返還、代繳個稅手續(xù)費返還等，一般可以由系統(tǒng)自動制證。二是負(fù)債類。核算應(yīng)付賬款、應(yīng)付薪酬福利和其他應(yīng)付款等內(nèi)容。應(yīng)付賬款以及社會統(tǒng)籌保險費、住房公積金、獎金預(yù)提等應(yīng)付薪酬的內(nèi)容，業(yè)務(wù)活動的會計核算比較規(guī)范，能夠按照統(tǒng)一的規(guī)范進(jìn)行處理，適用于系統(tǒng)自動制證。其他應(yīng)付款的內(nèi)容不固定，更適合采用人工制單。三是收入。集團公司主營業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入等活動內(nèi)容比較固定，可以根據(jù)業(yè)務(wù)情況設(shè)計憑證自動生成系統(tǒng)，對于罰款、資產(chǎn)清理凈收益或其他情況下的轉(zhuǎn)營業(yè)外收入的事項等產(chǎn)生的營業(yè)收入，由于內(nèi)容不確定，更適合采用手工制單的方式。四是支出。集團公司的日常原材料采購、固定資產(chǎn)購買等常規(guī)性活動均可以自動制證進(jìn)行處理，而部分賠款、費用分?jǐn)偂p失分?jǐn)偟葼I業(yè)外支出項目目前還不適合于采用自動制證。

（三）費用集中審核、核算和支付 費用集中核算是費用集中管理的組成部分之一，整個費用集中管理由費用報銷單據(jù)集中審核、費用集中核算、費用集中支付三個部分組成。費用報銷單據(jù)集中審核將下屬單位的費用報銷憑證通過自動制證、手工制證掃描，由集團財務(wù)中心在系統(tǒng)上進(jìn)行審核，下屬單位財務(wù)部門不再進(jìn)行費用審核。費用支出由財務(wù)中心根據(jù)憑證核算費用支出科目與金額，進(jìn)行賬務(wù)處理，同時，通過資金管理系統(tǒng)將付款信息傳達(dá)至合作銀行統(tǒng)一支付，在規(guī)范費用支付操作，控制風(fēng)險方面效果顯著。首先業(yè)務(wù)部門費用事前申請。子公司及其所屬業(yè)務(wù)部門各項費用支出活動需要在費用簽報系統(tǒng)（EPO）中預(yù)先提出申請，在經(jīng)相應(yīng)部門批準(zhǔn)后方可進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)活動。在取得相關(guān)活動的發(fā)票后，由部門將發(fā)票作為附件填寫報銷單，交由部門負(fù)責(zé)人及公司領(lǐng)導(dǎo)簽字，由經(jīng)辦部門和經(jīng)辦人負(fù)責(zé)單據(jù)的真實性。然后集中審核。子公司及下屬機構(gòu)財務(wù)部門不需要審核費用發(fā)票、費用報銷單的真實性，但需要及時將費用報銷單及相關(guān)發(fā)票掃描上傳至財務(wù)輔助系統(tǒng)（FAS），財務(wù)中心的財務(wù)人員根據(jù)機構(gòu)上傳的掃描影像文件審核發(fā)票內(nèi)容是否完整，報銷單信息填寫是否正確，實現(xiàn)費用報銷業(yè)務(wù)的雙重復(fù)核。然后集中核算。集團財務(wù)中心會計人員根據(jù)經(jīng)票據(jù)審核通過的報銷單，根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的費用支出預(yù)算進(jìn)行簽報，匹配之后運行PORA系統(tǒng)會在AP中生成發(fā)票，在簽報過程中，系統(tǒng)會自動核算部門費用支出預(yù)算項目是否超支，出現(xiàn)超支時系統(tǒng)會提醒是否繼續(xù)進(jìn)行，一般情況下，不得繼續(xù)進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理，在經(jīng)公司預(yù)算管理部門、財務(wù)中心負(fù)責(zé)人簽發(fā)批準(zhǔn)文件后可以先調(diào)整預(yù)算支出金額，再進(jìn)行相關(guān)業(yè)務(wù)處理。AP系統(tǒng)生成的發(fā)票同時會自動導(dǎo)入Oracle 系統(tǒng)的AP 模塊。最后集中支付。負(fù)責(zé)資金支付業(yè)務(wù)的會計人員根據(jù)系統(tǒng)AP模塊中的支付信息在資金管理系統(tǒng)中按照銀行支付格式要求批量制作付款單據(jù)，在經(jīng)財務(wù)中心資金支付負(fù)責(zé)人授權(quán)后，資金支付崗位的會計人員將支付信息提交銀行，銀行完成支付后返回付款信息，會計人員根據(jù)付款信息在系統(tǒng)中生產(chǎn)費用憑證和付款憑證，各級機構(gòu)根據(jù)需要可以從系統(tǒng)上查詢相關(guān)憑證并打印，財務(wù)中心需要打印費用憑證、付款憑證并與費用報銷單一起裝訂歸檔。

參考文獻(xiàn)：