導語：如何才能寫好一篇教師績效考核辦法，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

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關(guān)鍵詞：績效管理；績效考核；績效設(shè)計

自廣東省電力工業(yè)職業(yè)技術(shù)學校（以下簡稱“電?！保┏薪庸締T工培訓業(yè)務(wù)以來，特別是以廣東電網(wǎng)有限責任公司教育培訓評價中心（以下簡稱“中心”）為主體運作后，主營業(yè)務(wù)發(fā)生較大變化，中心（電校）從中職中專學校逐步發(fā)展成為集“學歷教育、員工培訓、評價鑒定”為一體的多元化智力運作平臺。中心新領(lǐng)導班子到位后，積極進取，開拓創(chuàng)新，堅持以人為本，以網(wǎng)省公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略為統(tǒng)領(lǐng)，以公司人力資源戰(zhàn)略定位和目標為指引，提煉和鞏固上一階段創(chuàng)先成果，深化“兩劃、兩課、兩資源”核心能力的支撐作用，全面打造“一校一院五中心”核心業(yè)務(wù)功能，提出創(chuàng)建“國際先進的一流電力企業(yè)大學”的目標。新發(fā)展提出新要求，如何以績效管理為抓手，合理有效地對員工進行考核和激勵，特別是促進教師隊伍轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升組織績效，成為當務(wù)之急。

一、問題的提出

目前，中心主營業(yè)務(wù)分為“教育、培訓、評價”三大模塊。結(jié)合管理實際來看，教師崗位（以下簡稱“教師崗”）與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員（以下簡稱“行政崗”）的工作性質(zhì)存在著一定的差異，如表1所示。工作量和周期性的因素導致教師崗、行政崗的績效管理難以對接，同時原有的考核也存在流于形式、難以量化、針對性不強等問題。因此，如何在教育培訓創(chuàng)先的大背景下有效地對教師績效進行再設(shè)計，成為中心人力資源管理面臨的新課題。

二、原有績效考核辦法

1.以教師為主體的績效考核辦法

中心（電校）原有業(yè)務(wù)較為單一，因而2011年及以前的績效合約和考核辦法以教師為主體，歸結(jié)起來，主要有以下幾個方面：（1）以年度考核登記表的形式進行考核，考核周期統(tǒng)一為年度。（2）評價意見形成文字材料，主要突出成績、問題和努力方向三個部分。（3）將年度進修情況、論著等成果性材料納入考核。（4）采用自我評定、科室意見和單位意見三級評定辦法。

2.原有績效考核辦法存在的不足

（1）定性為主，缺少量化分析和支撐。原有考核辦法中自評占很大篇幅，且以文字敘述為主，缺少與組織績效相掛鉤、與崗位實際相結(jié)合的量化的關(guān)鍵業(yè)績指標和工作任務(wù)，實際工作的完成情況缺乏有力的數(shù)據(jù)支撐，導致考核帶有一定程度的隨意性。（2）方式方法較為單一，激勵效果有限。教師崗和行政崗采用同一考核表，難以體現(xiàn)兩類崗位的工作性質(zhì)差別。每年考核一次，周期過長，績效溝通和激勵效果難以保障?？己私Y(jié)果除了作為評先評優(yōu)的參考外，沒有其他實質(zhì)性的應(yīng)用，激勵效果有限。（3）難以滿足企業(yè)化運作的要求。電校核銷事業(yè)單位后，中心的業(yè)務(wù)重心發(fā)生較大變化，大量員工轉(zhuǎn)崗至培訓、評價業(yè)務(wù)，行政崗員工甚至超過了教師崗員工的數(shù)量，原有的以教師為主體的考核辦法無法統(tǒng)一、有效地解決教師崗、行政崗之間的績效管理難題。

三、績效考核辦法的優(yōu)化和再設(shè)計

1.優(yōu)化目標

為解決上述問題，充分發(fā)揮績效工資的杠桿作用，真正做到“干與不干不一樣、干多干少不一樣、干好干壞不一樣”，中心以工資分配結(jié)構(gòu)調(diào)整為契機，建立以崗位為基礎(chǔ)、以績效為導向的薪酬管理機制。在行政崗統(tǒng)一套用公司的薪點制工資后，中心必須對教師崗的績效考核進行優(yōu)化再設(shè)計。具體而言，中心明確了教師崗績效工資的分配原則，對教師崗績效工資的構(gòu)成、績效薪點的計算辦法等具體事項進行了優(yōu)化再設(shè)計。

2.優(yōu)化措施

（1）明確分配原則，樹立效率導向堅持“不勞不得、多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的原則，把績效考核結(jié)果作為績效工資分配的主要依據(jù)。堅持“公開、公平、公正”的原則，在績效考核過程中切實做到公平公正。堅持“效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，績效工資適當向教師崗傾斜。（2）從績效工資入手，在同一框架下解決績效難題績效工資是薪點制工資的精髓，它主要反映員工績效高低和中心經(jīng)營效益好壞，充分體現(xiàn)員工勞動成果與組織成長的關(guān)系。將績效工資引入教師崗，有助于量化考核，充分體現(xiàn)績效差異，能夠在統(tǒng)一框架下解決教師崗、行政崗績效“難以衡量、難以比較”的問題。優(yōu)化設(shè)計后，教師崗績效工資=績效薪點×點值×績效考核系數(shù)。其中，績效薪點主要考慮授課、教輔和其他工作量等因素；點值=當年擬用于績效工資分配的工資額÷績效總薪點，即在公司下達的工資總額范圍內(nèi)，根據(jù)經(jīng)濟效益和用人水平綜合考慮確定；績效考核系數(shù)根據(jù)教師績效考核結(jié)果確定。（3）明確薪點計算標準，真正實現(xiàn)量化公開行政崗的績效薪點按照公司下達的崗級薪級表對應(yīng)執(zhí)行，不在此贅述。教師崗的績效薪點＝上課薪點＋教輔工作量薪點＋其他工作量薪點，具體組成如表2所示。

3.優(yōu)化效果

（1）有助于發(fā)揮對教師隊伍的引導作用通過績效再設(shè)計，較之原有的考核辦法，新辦法針對性明顯增強（詳見下表），教師干什么、干多少、干好干壞的問題一目了然。通過兩年的實際運作，績效管理的理念開始在中心生根發(fā)芽，員工干事創(chuàng)業(yè)的活力得以激發(fā)。另外，對上課工作量、教輔工作量和教材編寫等方面的側(cè)重，有助于發(fā)揮良好的導向作用，引導廣大教師向研究型、實操型及雙師型方向發(fā)展，從而加速“一校一院五中心”中“教育培訓研究中心”功能建設(shè)。如表3所示。（2）有助于建立統(tǒng)一可比的績效管理體系通過績效考核優(yōu)化再設(shè)計，實現(xiàn)了教師崗、行政崗各有側(cè)重，從而更加全面地評價員工隊伍。而除了工作量的統(tǒng)計和衡量略有差異外，兩類崗位的績效合約、年度綜合評價表、等級分布比例、積分政策、結(jié)果應(yīng)用等均納入統(tǒng)一體系，績效管理規(guī)范、考核結(jié)果可比。（3）有助于形成動態(tài)的人力資源管理體系以崗位為基礎(chǔ)、以績效為導向的薪酬管理體系能夠與激勵機制、員工福利、轉(zhuǎn)崗晉升、教育培訓等有機掛鉤，輔以恰當?shù)木窦睿缗嘤?、稱號授予、輪崗、重點崗位鍛煉、晉升等方式，能夠有效激活員工隊伍，形成良性的人力資源管理循環(huán)。

四、進一步努力的方向要真正實現(xiàn)

員工績效管理的公平、公正、公開，需要花費更多的時間和精力，同時還要借助一些現(xiàn)代化的績效管理手段進行全方位的設(shè)計、實踐與完善。當然，這是一個過程，不可能一蹴而就。當前，中心的績效管理也還存在一些問題。譬如，基礎(chǔ)教研分部教師的績效與專業(yè)課教師的績效仍有較大差異，基礎(chǔ)教研分部教師因排課比專業(yè)課教師少，甚至在一定程度上出現(xiàn)了寒暑假期間按行政崗計算工資超過非寒暑假期間工資水平的現(xiàn)象。此外，培訓、評價等業(yè)務(wù)部門也出現(xiàn)了一定的“人員回流”（原來由教師崗轉(zhuǎn)去行政崗的又轉(zhuǎn)回教師崗）現(xiàn)象，這都是需要我們關(guān)注和解決的問題。所以說，績效管理是一個動態(tài)調(diào)整的過程，只有在不斷的修正完善中才能更好地服務(wù)組織的發(fā)展。

參考文獻

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一、指導思想

進一步貫徹落實國家、省、市關(guān)于事業(yè)單位實施績效工資的要求，將績效工資與教職工履職和業(yè)績情況相結(jié)合，充分發(fā)揮工資分配的激勵作用，堅持向一線教師、關(guān)鍵崗位和做出突出成績教職工傾斜，積極推進和完善學校內(nèi)部分配制度改革，增強學校辦學活力，提高辦學質(zhì)量和水平，促進我市教育事業(yè)健康、快速發(fā)展。

二、基本原則

堅持按勞分配、優(yōu)勞優(yōu)酬原則；堅持公開透明、陽光操作原則；堅持量化考核、注重實績原則。

三、績效工資的實施范圍

全市中小學在編在崗的教職工，以學校為單位組織實施。

四、績效工資的發(fā)放

1.績效工資的發(fā)放由學校自主確定分配方案，依據(jù)績效考核情況發(fā)放。要體現(xiàn)崗位職責、工作量和實際貢獻等因素，充分發(fā)揮績效工資分配的激勵導向作用，重點向一線教師、骨干教師、班主任和做出突出成績的教職工傾斜，嚴禁在績效工資分配中搞平均主義，吃“大鍋飯”。

2.各學校要結(jié)合實際情況，制定科學、合理、完善的教職工績效考核辦法，做好教職工考核評價工作。要完善內(nèi)部考核制度，充分考慮學校不同崗位和各類人員的情況，實行分類考核，從德、能、勤、績等方面對教職工作出全面評價，把考核結(jié)果作為績效工資分配的主要依據(jù)。

3.學校制定績效工資分配方案和考核辦法，要充分發(fā)揚民主，廣泛征求教職工的意見，經(jīng)全體教職工大會通過后實行。

4.績效工資可以按月發(fā)放，也可以按學期或?qū)W年發(fā)放。

五、工作要求

1.各學校要認真做好宣傳發(fā)動和政策解釋工作，妥善處理績效工資實施過程中出現(xiàn)的各種問題，切實維護學校和教職工隊伍的穩(wěn)定。

2.教育主管部門要建立健全監(jiān)督檢查機制，指導和監(jiān)督學校嚴格執(zhí)行績效工資的有關(guān)政策，及時研究和妥善處理實施過程中出現(xiàn)的問題，確?？冃ЧべY平穩(wěn)實施。

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【關(guān)鍵詞】廣西高校 績效工資改革 激勵不足 原因 對策

【中圖分類號】 G 【文獻標識碼】A

【文章編號】0450-9889（2014）03C-0015-02

績效工資從其本質(zhì)上講是通過員工的工作業(yè)績而給予獎勵的一種帶有激勵性工資制度。在高校實施績效工資改革的目的是為了進一步理順高校收入分配關(guān)系，構(gòu)建更具激勵性的薪酬體系，從而進一步調(diào)動工作人員的積極性和主動性。廣西高校的績效工資改革正在如火如荼地進行，目前進展如何？存在哪些難點和問題？實施績效工資后的激勵效果如何？圍繞這些問題，筆者展開了深入的調(diào)查與研究，針對存在的問題提出了具體的建議和對策。

一、廣西高?？冃ЧべY改革的現(xiàn)狀

廣西高校從2012年開始推動績效工資改革，從2013年1月起進入了實質(zhì)性實施階段，各高?；旧闲纬闪吮拘５目冃ЧべY改革實施方案及其配套的績效考核辦法。據(jù)對廣西8所本科院校和10所高職院?？冃ЧべY實施情況的調(diào)查統(tǒng)計，截至2013年10月，以上18所學校80%的院校僅兌現(xiàn)了績效工資基礎(chǔ)性獎勵，獎勵性績效工資未能真正兌現(xiàn)，仍采取平時按月預發(fā)、年底結(jié)算的方法過渡，并未真正意義上的完全實施績效工資。廣西高校實施績效工資的積極性普遍不高，困難重重，裹足不前，績效工資改革的激勵效果并未顯現(xiàn)，某些高校反而出現(xiàn)教職工工作積極性下降的現(xiàn)象。

二、廣西高校績效工資改革激勵不足原因分析

（一）對績效工資理解偏差，改革受阻

由于工資的剛性，歷次的工資改革都是漲工資，例如之前的公務(wù)員陽光工資改革，薪酬也得到大幅度提高。因此，根據(jù)以往的經(jīng)驗，教職工普遍會想當然地認為“績效工資就是要漲工資了”，加上近幾年來物價的飛快上漲，教職工對漲工資了抱著極大的期望，這是對績效工資改革的理解偏差和誤解。從廣西目前的績效工資改革政策來看，在職人員實施績效工資后不太可能漲工資，反而由于內(nèi)部分配制度的改革進一步拉大了收入差距，致使職稱較低人員和新進人員的薪酬水平有所下降，這是績效工資改革受阻的主要原因。

（二）政府財政支持不夠，改革欠吸引力

廣西績效工資改革實行績效工資總量控制，經(jīng)上級部門核定后當年原則上不作調(diào)整，嚴禁超出總量發(fā)放津補貼。廣西近3年來一直按2011年各院校津補貼的實際發(fā)放水平進行核定績效工資總量，沒有建立增長機制。按照廣西當前的政策，對于數(shù)津補貼實際發(fā)放水平已經(jīng)超過了當?shù)乜冃ЧべY水平控制線（2012年廣西全區(qū)工資水平控制線為人均3.4萬元/年）的絕大多數(shù)的高校來說，改革得不到財政的資金支持，績效工資改革中需要的所有資金由各高校自籌，各高校均面臨巨大的資金壓力。由于績效工資改革后基礎(chǔ)性獎勵強制統(tǒng)一標準，且較之改革前的生活性補貼有了大幅度增長，增長的部分財政不予以承擔，導致各高校自主分配的部分減少，各高校用于課酬、行政坐班費、科研等獎勵性績效工資部分發(fā)放標準降低，大大挫傷了教職工的工作積極性。高校想再多拿出一部分資金用于獎勵績優(yōu)者和突出貢獻人才更是難上加難，廣西財政上的支持不給力致使各高?？冃ЧべY總量沒有得到增加，改革吸引力自然不夠。

（三）編制嚴重不足，改革推進困難

廣西高校普遍存在編制嚴重不足，師資力量緊缺問題，其中高職院校尤為嚴重。目前廣西高校的編制數(shù)普遍是在2008、2009年按當時的辦學規(guī)模進行核定的，近5年以來沒有重新核編，廣西高校在近5年間得到了迅猛的發(fā)展，現(xiàn)有的編制數(shù)已嚴重不足，編制瓶頸引發(fā)一系列問題。首先，為了維持學校的發(fā)展，各高校尤其是高職院校引進了大量的聘用人員，個別高職院校編制外人員甚至是編制內(nèi)人員的2倍之多，由于巨大的資金負擔，各高校普遍對編制內(nèi)和編制外兩類人員實行不同的薪酬管理制度，編制外人員工資水平遠遠低于編制內(nèi)人員的工資水平。這既不利于同工同酬的統(tǒng)一管理，產(chǎn)生不公平和內(nèi)部矛盾，也為績效工資改革埋下了隱患。其次，編制的不足進而影響到崗位設(shè)置各層級崗位職數(shù)的嚴重不足，造成大量獲得職稱晉升的教職工無法兌現(xiàn)所獲職稱對應(yīng)的崗位等級工資，這類人員的收入在績效工資改革中將受大很大的影響，教職工對此意見特別大。最后，編制的不足，導致崗位設(shè)置管理改革未能完成實現(xiàn)，進而影響績效工資改革的順利推進。崗位設(shè)置是績效工資改革的前提和基礎(chǔ)，大量編制外人員的存在，致使“以崗定薪，崗變薪變”無法真正實現(xiàn)?？冃ЧべY改革也僅限于編制內(nèi)人員，對于編制外人員仍然無法做到一視同仁，要實現(xiàn)從按身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)榘磵徫还芾砣匀皇侨沃氐肋h，績效工資改革也就困難重重。

（四）績效考核難度大，教職工抵觸

根據(jù)改革的要求，績效工資要體現(xiàn)工作人員的工作實績和貢獻，如何正確客觀地衡量出高校教職工的業(yè)績和貢獻變得尤為重要，這有賴于科學合理的績效考核辦法和指標評價體系。由于高校崗位類別多、崗位差異大，再加上很多工作難以量化和考核，目前廣西各高校普遍感覺績效考核辦法的制度難度大，教職工對考核辦法的認同度不高，抵觸情緒較大。一是績效考核指標偏重于教學工作量、科研工作量等容易量化的考核指標，而忽略對成果質(zhì)量、教師對學生的指導和付出等難以量化工作的考核，不能正確有效地引導教師的行為，容易出現(xiàn)功利主義。二是在績效考核指標設(shè)計時，普遍對教職工所需完成的基礎(chǔ)工作量標準設(shè)置較低，很容易完成，績效考核的激勵效果不佳。三是同類崗位所處部門不一，考核標準和考核內(nèi)容差異大，難以統(tǒng)一管理，容易引發(fā)不公平感。

三、提升廣西高?？冃ЧべY改革激勵力的建議與對策

（一）澄清誤解，正確認識績效工資改革

高校的績效工資改革是在國家政策指導下進行的建立在崗位設(shè)置聘用管理基礎(chǔ)上的一項全新人事制度改革，實現(xiàn)由身份管理轉(zhuǎn)變?yōu)閸徫还芾恚詬彾ㄐ?，崗變薪變，以績定薪，獎?yōu)罰劣，打破大鍋飯格局，構(gòu)建更具激勵力的薪酬管理體系?？冃ЧべY分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資兩大類，兼顧了保障性和激勵性雙重因素。廣西基礎(chǔ)性績效工資占全區(qū)控制線50%的比重，能很好地保障最低收入水平，獎勵性績效工資是活的部分，體現(xiàn)各高校的自主分配權(quán)，高校應(yīng)根據(jù)本校的實際情況和特點設(shè)置科學適用的獎勵性績效分配方案，更好地發(fā)揮出獎勵性績效工資的激勵力。在績效工資改革過程中，針對教職工對政策的理解偏差和誤解，應(yīng)加強溝通和答疑，認真澄清和正確引導，在制定獎勵性績效工資分配方案時做好充分的調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，廣泛征求意見，讓廣大教職工充分理解和參與，爭取得到大家的一致認可，只有這樣績效工資改革才能順利推進和成功。

（二）增加投入，科學管理績效工資總量

高校績效工資改革成功的關(guān)鍵在于能夠切實提高教職工的工資收入水平。廣西第一、第二批事業(yè)單位績效工資改革之所以取得成功，很大程度上取決于政府財政的大力支持，使得改革后的收入水平得以大幅度提高。因此，廣西財政應(yīng)加入對高校績效工資改革的資金投入，至少應(yīng)承擔基礎(chǔ)性獎勵部分，使得教職工的收入切實得到提高，緩解目前生活成本快速上漲的壓力，增強改革的吸引力，促進高校事業(yè)的健康發(fā)展。其次，廣西應(yīng)建立績效工資總量核定的增長機制，績效工資總量應(yīng)按一定幅度逐年增長，建立績效工資總量年度內(nèi)追加制度，以較好地滿足廣西高校事業(yè)發(fā)展的需要。最后，對于高校服務(wù)社會方面的收入不應(yīng)納入績效工資總量，有利于更好地鼓勵高校服務(wù)社會功能的發(fā)揮，也有利于績效工資金總量的控制和管理。

（三）抓住癥結(jié)，加快增編核編步伐

績效工資改革離不開合理的機構(gòu)編制設(shè)置、科學的崗位設(shè)置聘用管理等改革措施的支撐，廣西高校普遍存在的編制問題是進行績效工資改革的最大障礙。政府應(yīng)高度重視，想方設(shè)法盡快解決廣西高校編制嚴重不足問題。一是應(yīng)根據(jù)各高校的發(fā)展狀況逐年增加一定數(shù)量的編制名額，以解決廣西各高校的燃眉之急。二是建立機構(gòu)編制重新核定的常態(tài)機制，每3年重新核定一次編制數(shù)，更好地滿足高校事業(yè)發(fā)展的需要。三是積極探索編制管理改革，借鑒外省的編制管理經(jīng)驗，例如湖北省的動態(tài)核編管理等。

（四）圍繞激勵，完善績效考核體系

科學的績效考核體系是績效工資分配的依據(jù)，也是績效工資改革成功的關(guān)鍵。在構(gòu)建高校績效考核體系時，應(yīng)緊緊圍繞激勵做文章，以增強激勵力為目的，從調(diào)動積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，既要研究高校不同崗位人員的工作性質(zhì)和特點，又要研究教職工的復雜需求，在此基礎(chǔ)上提煉考核指標和制定考核辦法，只有這樣才能增強績效考核的科學性和正確性。根據(jù)弗魯姆的期望理論，一種激勵因素的作用大小取決于兩個方面：一是人對激勵因素所能實現(xiàn)的可能性大小的期望；二是激勵因素對其本人效價的大小”，即激勵作用的大小取決于實現(xiàn)目標的容易程度和達成目標后獲得的收益對個人的價值判斷兩個方面。根據(jù)這一激勵理論，首先在績效考核結(jié)果運用設(shè)計中，要考慮教職工更關(guān)注什么，獎金、晉升、榮譽、培訓學習機會等，什么樣收益對他們更有吸引力，設(shè)計科學合理的激勵機制。其次，在設(shè)定各崗位最低工作量時應(yīng)遵循“跳一跳原則”，即設(shè)定的績效考核指標和內(nèi)容不是輕易能完成的，而是需要教職工付出一定的努力才能達到，而且這個努力程度是能被廣泛接受的，這樣才更具有激勵效果。

四、結(jié)語

目前，廣西高校正在逐項開展各項人事制度深化改革，績效工資改革雖然存在許多不足，但仍有推行的必要性。在績效工資改革有關(guān)政策支持、配套環(huán)境不完善的情況下，應(yīng)盡可能多的發(fā)揮主觀能動性，做好溝通和宣傳，努力調(diào)動廣大教職工參與進來，克服困難，使績效工資改革順利有效地推進下去。

【參考文獻】

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工作定位有待明確。對高職院校學生的管理，思想政治教育占有重要地位，其工作重心為對學生思想政治教育與綜合素質(zhì)的提升?，F(xiàn)階段，個別高職院校對輔導員的工作定位有待進一步明確，存在認識上的誤區(qū)。以思想政治教育工作的職能表現(xiàn)來看，更多地表現(xiàn)為日常的維護與穩(wěn)定，很多學校將輔導員視為“消防隊員”與“學生保姆”，在沒有事情發(fā)生的時候，視輔導員隊伍可有可無；真正發(fā)生事情時，學校就如臨大敵，才開始認識到輔導員工作的重要性。有些高職院校不重視思想政治教育不同，部分高職院校是對學生思想政治教育關(guān)注過高，過于輕視對學生的素質(zhì)教育，這與我國當下實施素質(zhì)教育的總體趨勢相悖的。在社會發(fā)展轉(zhuǎn)型時期，學生結(jié)構(gòu)發(fā)生巨大變化，學生思想觀念也有很大不同，學生管理工作面臨很多新的問題，為更好實現(xiàn)高職院校內(nèi)涵發(fā)展，必須明確輔導員的工作定位，突出輔導員在學生工作中的引導作用。

專業(yè)化水平有待提升。在一些高職院校領(lǐng)導看來，輔導員隊伍素質(zhì)的提升，是通過實踐而實現(xiàn)的，不重視對輔導員的系統(tǒng)培訓。對輔導員培訓狀況的分析表明：從內(nèi)容方面而言，高職院校對輔導員的培訓，主要傾向于思想政治培訓，缺少職業(yè)技能、業(yè)務(wù)手段、管理水平等方面的培訓；從整體培訓情況看，與對輔導員較多的使用情況相比，對輔導員予以培訓、提高的機會偏少。正因為很多高職院校對輔導員的認識存在誤區(qū)，致使輔導員工作不好開展，很多情況下他們只被視為學生工作的“辦事員”，被視為是學生的“高級保姆”，致使其教書育人的作用不能得到有效發(fā)揮，這勢必降低了對輔導員的培訓精力與資金投入。除此之外，因為針對輔導員而設(shè)立的激勵機制的不完善，實施的管理措施不力，缺乏良好的人才利用氛圍，不利于調(diào)動輔導員工作的積極性，缺乏其提升自身專業(yè)化水平的動力。

工作職能相對較多。有些高職院校給輔導員安排的工作較多，涉及到學生工作的多個層面，如思想教育、日常管理、各種服務(wù)等，可想而知，輔導員每天的工作量是很大的。除此之外，我國高校普遍實行擴招，所招上來的學生素質(zhì)參差不齊，很多學生因為文化基礎(chǔ)差，不具備明確的學習目的，存在學習困難；一些學生在家時嬌生慣養(yǎng)，生活自理能力較差；一些學生以自我為中心，缺乏集體觀念；一些學生自制能力差，干擾日常教學的順利進行……輔導員每天要面對所管理的學生，要去解決他們所出現(xiàn)的問題，這耗費了輔導員大量的時間及精力，使輔導員不能專注于對學生的思想政治教育與心理健康教育。綜上所述，必須明確輔導員工作職能，使其能專注于本職工作，提升了自身工作水平同時，也使學生能夠獨立自主生活，有利于學生生活能力的提高。

制定考核基本原則。我們應(yīng)該明確知道，考核評價只是一種手段，對高職院校輔導員實行考核評價，其根本目的就是實現(xiàn)輔導員自身素質(zhì)與工作質(zhì)量的提高。針對輔導員而展開的績效考核工作，必須一切從實際出發(fā)，將考評目標和人才培養(yǎng)相結(jié)合，將考評情況和工作狀態(tài)相結(jié)合，將考評結(jié)果和工作效果相結(jié)合。各項考核工作的開展，都應(yīng)堅持一定的原則，高職院校輔導員績效考核亦是如此，唯有如此，才更有利于輔導員工作的開展，也更有益于輔導員考核評價目的的實現(xiàn)。一般而言，針對高職院校而展開的績效考核，應(yīng)遵循以下原則：第一，全面性原則。高職院校整體工作的開展，離不開輔導員工作的推動作用，為更大發(fā)揮輔導員的作用，應(yīng)對其地位及作用有較為全面把握，在進行指標體系設(shè)計之時，應(yīng)涵蓋輔導員的政績，對輔導員工作做全面細致分析。第二，一致性原則。對高職院校輔導員進行績效考核，應(yīng)采用一致性的評價標準，對考核評價中的硬性指標予以強化，盡量減少評價過程中的彈性部分，如情感因素影響及評價隨意性等。第三，客觀性原則。對輔導員進行績效考核，不但是對輔導員平時工作的判定，也涉及到輔導員個人利益，必須講究實事求是，力爭做到客觀、公正、合理。第四，及時性原則。高職院校對輔導員實行績效考核，要充分體現(xiàn)及時性原則。這種及時性，不僅表現(xiàn)為評價考核工作的及時展開，也表現(xiàn)為將評價考核結(jié)果及時公布，這樣能夠使受考核的輔導員，對自身工作情況有更深的認識，在相互的比較競爭中，能夠發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避劣勢，采用更為合理的策略，實現(xiàn)輔導員工作水平的提升。第五，導向性原則。對高職院校輔導員予以考核，其根本目的是推進輔導員各項工作的發(fā)展，具備較高的質(zhì)量與效率，使輔導員工作始終保持正確的方向，這就體現(xiàn)了績效考核工作的導向性原則。運用績效考核手段來激發(fā)輔導員的工作熱情，使之提升自身素質(zhì)與工作業(yè)績，就必須在績效考核中，嚴格遵循上述五項基本原則。

開展輔導員全面培訓。高職院校面對激烈的招生、就業(yè)的市場競爭，更需要高層次、高素質(zhì)的輔導員，以保障學生管理工作的有序進行。為建設(shè)高素質(zhì)的輔導員隊伍，全面提升輔導員的業(yè)務(wù)水平，就必須對院校的輔導員實行全面培訓。院領(lǐng)導對輔導員培訓應(yīng)全力支持，培訓工作的有效開展，離不開專項培育經(jīng)費的支撐，以完善的培訓制度為依據(jù)，以合格的培育者隊伍為保障，定期開展對輔導員隊伍的培養(yǎng)。需具備如下幾個特點，即超前式、動態(tài)式、開放式與競爭式。培訓內(nèi)容設(shè)置上，既要有理論培訓，又要有專業(yè)培訓，強調(diào)培訓者與受訓者間的互動，更注重與我國高職院?，F(xiàn)狀相聯(lián)系，以保證培訓工作的實效，真正有利于輔導員工作的開展。

篇5

當前的高職教師績效考核中存在一些問題，主要集中在以下幾個方面：（1）沒有認識到績效考核的重要性，只是將其視為獎懲的一種衡量工具，績效考核是績效管理的核心，也是組織經(jīng)營管理的重要組成部分，對于這一點，很多高職院校是沒有認識到的，這就導致了對績效考核的認識偏差，從而是績效考核缺乏時效性。（2）績效考核體系設(shè)計缺乏科學性。績效考核體系是績效考核的具體實施標準，當前高職教師績效考核體系的設(shè)置存在很大的問題，主要有考核過度量化，而一些對教學產(chǎn)生重要影響的不易被量化的因素就被忽視掉了，例如教師的情感和態(tài)度等；考核標準單一，考核結(jié)果不夠客觀、公平，在考核標準設(shè)置上要選取有代表性、能夠體現(xiàn)教師工作努力程度的標準作為考核標準，而完全一樣的標準已經(jīng)不能適應(yīng)知識經(jīng)濟的要求，許多個性方面的應(yīng)該提倡的東西，被整齊劃一的標準給扼殺了，因此，考核的標準的選取一定要具有代表性和科學性。（3）考核方法陳舊，得不到創(chuàng)新，很多院校循規(guī)蹈矩，固守以前的考核方式和考核體系，根本不會去想以前的模式已經(jīng)不能適應(yīng)當前發(fā)展的需要，對一些新的考核辦法存在抵制情緒，導致一些科學的考核方法的實施遇到很大的阻力，科學有效的方法得不到推廣、應(yīng)用和創(chuàng)新。

2、提高知識經(jīng)濟背景下高職教師績效考核實效性的措施

針對當前高職教師績效考核中存在的問題，可以從以下幾方面措施來提高高職教師績效考核的實效性：(1)加強對高職績效考核的認識。高職教師績效考核中存在的問題很多都是由于沒有真正認識到績效考核的重要性導致的。認識不到績效考核的重要性績效考核在實施過程中就會遇到很多問題，例如：人員的配合問題，首先應(yīng)該明確績效考核是績效管理的核心，是組織經(jīng)營管理的重要組成部分，高效的績效考核能夠促進教學水平的提高，推動高職院校的長遠發(fā)展。(2)建立科學、有效的績效考核體系。首先應(yīng)該避免過度量化的考核弊病，量化考核雖然能夠簡化考核程序，但是其弊端也是不容忽視的，過度量化的績效考核往往不能反映真實的情況，導致考核結(jié)果不夠客觀、公正，應(yīng)該建立量化和個性化相結(jié)合的考核體系，適當?shù)牟捎糜^察法、訪談法等對一些不易量化的因素進行把握，全面衡量教師的教學實踐活動和成果；其次，考核指標應(yīng)該更加多元化，在進行考核指標的選取時要遵循一定的原則，并且為考核目標服務(wù)，在設(shè)置考核標準時，避免對所有教師采取同樣的指標，要做到多元化，而且，不同職稱、不同學科的教師也不應(yīng)該采取相同的考核指標?？己酥笜说倪x取應(yīng)該保證考核績效的公平性，公平的考核結(jié)果才能促進教師關(guān)系的和諧，促進教師之間的合作。(3)采用科學的考核方法，創(chuàng)新考核模式。對高職教師的績效考核要適應(yīng)當前形式的發(fā)展，避免盲目守舊，抵制新方法的現(xiàn)象，有利于促進績效管理的方法就應(yīng)該倡導和應(yīng)用，對于當前方法中不合時宜的方面應(yīng)該果斷舍棄，一切都以促進績效管理，提高科學管理水平為目的，不斷修正當前的考核模式。另外，可以對績效考核進行創(chuàng)新，任何可以促進績效管理的方法都應(yīng)該被提倡和嘗試。

3、總結(jié)

篇6

摘要：績效工資是工資的組成部份，是激勵教職工的一種有效手段，但績效的分配問題也是一門學問，處理得當，能有效促進管理效率的提高；處理不當則會帶來負面影響。本文針對績效工資分配存在的困境提出了順利推行績效工資的條件和計算，為中職校教師分配績效工資提供參考。

關(guān)鍵詞 ：中職校；績效工資；工資分配；考核評價機制

引言

2006 年7 月人事部、財政部推出《事業(yè)單位工作人員收入分配改革方案》，規(guī)定“事業(yè)單位實行崗位績效工資制度”。此次收入分配制度是解放以來改革跨度最大，影響范圍最廣的一次。2009 年9 月2 日國務(wù)院召開常務(wù)會議，明確了事業(yè)單位實施績效工資的基本原則，決定從2010 年1 月1 日起對事業(yè)單位實施績效工資。

2012 年4 月江蘇省人力資源和社會保障廳、江蘇省財政廳聯(lián)合印發(fā)了《關(guān)于印發(fā)省直其他事業(yè)單位績效工資實施辦法的通知》（蘇人社發(fā)[2012]142 號）文件，至此中職校作為事業(yè)單位的組成部份正式實施績效工資拉開了序幕。我國在事業(yè)單位推行績效工資旨在完善事業(yè)單位的分配激勵機制，健全宏觀調(diào)控機制。績效工資的實施對于調(diào)動各類人才的積極性和創(chuàng)造性，提高核心競爭力，具有舉足輕重的作用。但從實施的結(jié)果來看，沒有達到預期的效果，不僅拉開了教職工的收入差距，同時也加大了各教工之間、教工與領(lǐng)導之間的感情距離，給工作的開展帶來了困擾。如何將國家績效工資精神實質(zhì)落到實處，如何消除績效工資分配所帶來的負面影響，如何合理分配績效工資，是當前急需解決的問題。

一、績效工資的組成

實施事業(yè)單位績效工資后，工資總額包括崗位工資、薪級工資、津補貼、績效工資四部份。前三部分根據(jù)國家或所在地區(qū)統(tǒng)一標準確定，成為相對固定的工資，績效工資分為基礎(chǔ)性績效工資和獎勵性績效工資，其中基礎(chǔ)性績效工資占70%，獎勵性績效工資占30%。基礎(chǔ)性績效工資按月直接發(fā)放，獎勵性績效工資按工作實績和貢獻，根據(jù)考核結(jié)果計算發(fā)放。本文分析的績效工資是指獎勵性績效工資的分配問題。

二、績效工資實施面臨的困境

1.缺乏明確的績效工資指導性意見作為參考依據(jù)

至2012 年4 月，江蘇省出臺的其他事業(yè)單位績效工資實施辦法，也未具體明確績效工資的分配方案，導致績效工資的推行困難重重。在向管理要效益，最大可能調(diào)動教師積極性的總需求下，各級單位只能結(jié)合單位的實際問題，摸著石頭過河，不斷在實踐中進行管理方面的理論創(chuàng)新和實踐創(chuàng)新，力求最大程度地調(diào)動教職工的積極性，發(fā)揮其主觀能動性，進一步提高教學水平。

2.績效考核標準難以精確量化

首先，考核標準對教師的隱性投入難以量化?？冃Э己酥锌梢悦鞔_量化每位教師所獲得的業(yè)績成果，如課題研究成果、、項目獲獎等定性的衡量指標，對于在實施過程的付出難以考核，如課題結(jié)題前的課題申請、課題研究；獲獎之前的辛勤付出等潛在的投入難以考核，只有把這些潛在的付出轉(zhuǎn)化為顯性的成果，才能被認可。這是因為，任何課題結(jié)題前的課題申請、課題研究的認可和評判都有個評判和認可的過程，有的也許要跨一年或者更長時間，盡管對應(yīng)的考核可以在獲得認可后進行，但是在此之前的辛勤付出等潛在的投入不被認可不被激勵對教師的積極性是有某種程度打擊的。

其次，考核標準對教師的非智力投入難以量化。績效考核中可以明確界定教師的工作量，但在教書育人過程中，如工作熱情、工作能力、心理素質(zhì)、工作經(jīng)驗、工作態(tài)度等，這些因素滲透在教師的勞動過程中，對教師的勞動成果起著重要作用，然而這些考核指標難以量化，只能通過考核者通過完全主觀的認識、印象對被考核者進行片面甚至于是帶有偏見的評判，隨之帶來的就是不公平、不透明，這也是許多非量化考核面臨的最大問題。

3.增加管理中的各種矛盾，降低團隊凝聚力

其一，增加不同崗位個人之間的矛盾。教師的崗位分為專業(yè)技術(shù)崗位、管理崗位、工勤崗位。如何合理度量不同崗位的貢獻，如何在績效工資中既能體現(xiàn)向教學一線傾斜，又兼顧各崗位之間的相對公平；如何才能真正體現(xiàn)多勞多得，不勞不得，這是一個難題。

其二，增加領(lǐng)導與教師之間的矛盾。中層及以上干部由于處于管理地位，在績效工資的分配上存在著工作量的折算、管理津貼等問題。如何合理度量處于管理層的工作量，如何在管理層、一線教師、后勤服務(wù)工作之間找到平衡點，也是一個難題。

三、績效工資順利實施的條件

1.根據(jù)管理需要合理設(shè)置崗位，明確相應(yīng)的崗位職責

學校作為傳播知識，培育人才的小社會，除了有自己辦學理念、育人目標和辦學目標外，還必須有可以完成傳道授業(yè)解惑的人，因此管理者要根據(jù)學校管理的需要設(shè)置合理的崗位，明確相應(yīng)的崗位職責，保證諸如門衛(wèi)、保潔、教學、食堂等等各部門工作的順利展開，這些部門都是密切合作的，沒有高低貴賤之分，只有崗位分工之別，崗位職責各有側(cè)重各有不同，這也在情理之中。從事教學工作的主要崗位職責是做好教學和科研工作；從事教學管理工作的主要做好學校教學的管理；保潔員主要做好學校的環(huán)境衛(wèi)生工作等等。同時對所有人員進行分類分級管理也是做好考核評價的前提。完成了相應(yīng)崗位的工作，是履行崗位職責的前提條件，至于完成的質(zhì)量和成效，那是考核評價的內(nèi)容。

2.制定相應(yīng)崗位的績效考核評價指標體系

績效評價指標是績效工資評價和實施的基礎(chǔ)。“海底撈”的實踐證明，員工只會努力做好上級考核的工作，所以，管理者要想讓自己的管理理念和思想在員工的日常工作中完整的體現(xiàn)，就需要管理者建立盡可能完整的考核指標體系，但是這在實際中是很難做到的，因為太多太細的考核指標有讓人望而生畏，毫無重點的感覺。崗位設(shè)置完成后，要結(jié)合各崗位特點和工作目標，制定出科學合理、適合自身特點，同時又具有可操作性的考核辦法。在制定績效評價標準的過程中要堅持“按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平”的原則，力爭用全面合理的價值評判體系來評價每位教職員工的工作績效。美國心理學家亞當斯提出的社會公平理論認為：“組織中的員工都有估計自己的工作投入與獲得報酬的傾向，他們不僅關(guān)心自己報酬的絕對值，也關(guān)心自己報酬的相對值?！币虼?，績效工資的設(shè)置既要全面考慮每個個體的工作績效，還要顧及不同個體之間的績效差異。一個階段一個時期內(nèi)各有不同的管理重點，管理者在意識到某一階段在某些方面存在問題時，就可以在下階段將這些亟待改進的工作列入考核體系，這樣循序漸進的改變考核指標體系就能使管理工作收到事半功倍的效果。

3.制定合理的績效分配方案

合理的分配方案是績效工資順利實施的關(guān)鍵，也是促進員工努力完成或者超額完成考核指標的最大動力。在國家政策規(guī)定范圍內(nèi)應(yīng)采取靈活多樣的分配方法和分配形式，正確處理內(nèi)部各部門之間、各類人員之間的績效分配關(guān)系，既要適當拉開差距體現(xiàn)“多勞多得”，又要防止差距過大造成矛盾；既要確保不同部門不同崗位人員之間的績效工資橫向相對一致，又要確保同部門同崗位人員之間的績效工資縱向相對一致。不同部門不同崗位的橫向比較，主要是平衡各類人員的利益關(guān)系，尤其是專業(yè)技術(shù)人員和工勤人員之間的關(guān)系，不但要體現(xiàn)向教學一線、骨干教師傾斜，而且要保證各類人員的協(xié)調(diào)發(fā)展；同部門同崗位的縱向比較，主要是處理好高一級職務(wù)與低一級職務(wù)之間的關(guān)系，要適當拉開差距。

4.成立績效考核領(lǐng)導小組監(jiān)督績效考核機制

霍斯曼理論認為，如果員工感覺自己的付出與所得不成正比，必然會有情緒，消極怠工，影響工作。為保證績效工資的順利推行，績效工資在整個實施過程中要成立專門的領(lǐng)導小組，對績效評價進行監(jiān)督，隨時調(diào)整有異議的績效評價方案和考核機制。

四、績效工資的計算

績效工資是指通過對員工的工作業(yè)績、工作態(tài)度、工作技能等方面的綜合考核評估，確立員工的績效工資增長幅度，以科學的績效考核制度為基礎(chǔ)。其基本特征是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤，具體的績效工資計算見實例分析，在此不再贅述。

五、實例分析

江蘇某中職校設(shè)置機電工程系、信息工程系、財經(jīng)藝術(shù)系、綜合部、高教部五個系部實行二級管理，另設(shè)政教處、教務(wù)處、實訓處、總務(wù)處、招生就業(yè)處、辦公室、培訓處、財務(wù)處、教科室等9 個職能處室，所有教職員工分別歸屬于不同的系部處室。

1.教輔、管理、后勤部門及校領(lǐng)導的績效工資教輔、管理、后勤等部門完成的是管理和服務(wù)工作，其績效以本職工作完成情況、年度工作考核評價結(jié)果為依據(jù)，這些部門以核定崗位數(shù)、職級為基礎(chǔ)確定績效工資，參照年度考核進行調(diào)節(jié)，只需進行一次分配。

2.二級系部的績效分配

二級系部需進行二次分配，先將計算的績效總額分配到二級系部，再由二級系部按制定的績效考核辦法和分配方案自主分配。由于存在交叉代課，所以二級系部首先要按交互分配法計算工作量。如表1：

各系部工作總量= 直接分配工作量+ 對外提供工作量-接受外系部提供工作量

各系部按師德師風、教科研、教學工作、獎勵等方面按量化得分分別計算績效工資。如表2:

系部各教師的績效工資= 本系部績效工資總額/本系部教師總得分*各教師得分

3.全?？冃ЧべY分配：如表3：

通過以上考核評價辦法的實施，教師的積極性有了很大的提高。在教輔、后勤、管理等方面，充分考慮了各自的工作內(nèi)容，實行一個單位兩種政策推行績效工資，充分照顧到各自的利益，所以每個教職員工能勤勤勤懇懇做好本職工作，在各自的崗位上傳遞正能量。

結(jié)束語

實行績效工資管理辦法是推行“以人為本”發(fā)揮人的主觀能動性的管理創(chuàng)新，是提高學校教學質(zhì)量和管理水平的重要手段，但是由于績效工資的實行是一個牽一發(fā)而動全身的系統(tǒng)工程，如何在現(xiàn)有的條件下建立更加科學、合理的動態(tài)績效考核評價指標體系，并運用相對公平、公正的計算辦法對被考核者做出公正、公平的評判，一方面需要許多政策與制度、機制與體制上的支持，另一方面也需要管理者能在今后的工作中逐步進行更加有益的探索。

參考文獻：

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[2]張國軍.高校順利實施績效工資的條件研究[J].會計之友,2013年第12期（中）.

篇7

事實上，“績效”這個詞在醫(yī)療領(lǐng)域遠比我們想象的要新。其首次被提出，還是在2000年世界衛(wèi)生組織的一份年度報告。進入21世紀后，全球范圍內(nèi)進一步將績效考核運用到健康保險支付方式改革，國家和政府的衛(wèi)生費用投入，以及醫(yī)療機構(gòu)的微觀補償和醫(yī)務(wù)人員薪酬支付制度的改革，如按績效支付、按績效投入、績效工資改革等。

中國大多數(shù)醫(yī)院的薪酬模式一般分為基礎(chǔ)工資加績效獎金，遵循事業(yè)單位工資發(fā)放規(guī)則，但在具體執(zhí)行層面相較于公務(wù)員和教師已進行了不小變革。

上海在2006年便制定下發(fā)了《市級醫(yī)院院長年度績效考核辦法（試行）》，并已連續(xù)8年對所屬市級醫(yī)院開展年度績效考核工作。通過院長績效考核指標體系，對影響績效的各種因素進行多維度、多層次的綜合分析，科學合理地考核院長的管理業(yè)績。

2013年，上海對醫(yī)務(wù)人員的考核又有了新探索。其主要做法是改變按業(yè)務(wù)收入提成的內(nèi)部分配方式，建立基于醫(yī)務(wù)人員績效考核的收入分配方法，將崗位工作量、服務(wù)質(zhì)量、費用控制、患者滿意度等作為醫(yī)務(wù)人員收入分配的依據(jù)。

與績效考核相對而立的另一面就是成本管理。2004年初，北京朝陽醫(yī)院受北京市衛(wèi)生局委托，進行了醫(yī)院全成本核算項目的試點工作。翌年，北京在市區(qū)所屬的57家二級、三級醫(yī)院完成了全成本核算的推廣實施，核算出各醫(yī)院及其全部科室的成本狀況。在此基礎(chǔ)上，該市又積極開展了針對醫(yī)療項目成本核算理論方法的研究和軟件開發(fā)。

北京的努力，換來了高層的認可。2009年9月，原衛(wèi)生部專家組對北京市開展的這項工作給出這樣結(jié)論：北京市衛(wèi)生局《醫(yī)院成本核算理論方法》課題研究的醫(yī)院成本核算理論方法較為完善，具有廣泛推廣價值，建議對本課題研究成果在全國推廣應(yīng)用。

篇8

關(guān)鍵詞：獨立學院；專職教師；績效考核

獨立學院是為了滿足我國現(xiàn)階段人民群眾日漸增長的教育需求而創(chuàng)辦的一種全新高等教育的辦學模式，自上世紀90年代末至今，其發(fā)展的趨勢非常的迅速。經(jīng)過十幾年的快速發(fā)展和不斷進步，獨立學院這種新型辦學模式已經(jīng)步入向內(nèi)涵發(fā)展的嶄新路徑。而在此過程中，如何建立一支高效、高素質(zhì)的教學隊伍已經(jīng)成為了獨立學院生存與發(fā)展的關(guān)鍵。能夠建立一支優(yōu)秀的師資隊伍既是獨立學院教學水平的體現(xiàn)，也是獨立學院能充分得到社會各界認可、實現(xiàn)長期穩(wěn)定地生存發(fā)展的關(guān)鍵所在。那么，建立一支優(yōu)秀的師資隊伍很顯然離不開一套嚴謹、科學、公平同時高效的教師績效評價體系。

一、 獨立學院建立一個合理的教師績效考核體系的重要性

獨立學院的持續(xù)、良性的健康發(fā)展的基礎(chǔ)在于擁有一支良好的專職教師隊伍。根據(jù)激勵理論，給予一定的激勵措施，才能充分發(fā)揮專職教師的能動性、創(chuàng)造性和積極性，從而建立一支質(zhì)量過硬的教師隊伍。獨立學院則必須有一套適合本校特點的教師績效考核體系，才能形成一個有效的激勵，從而達到使獨立學院整體價值增值，為學院整體帶來持續(xù)、健康發(fā)展的最終目的。

二、現(xiàn)階段獨立學院教師績效考核體系所存在的問題

在獨立學院開始脫離母體高校之前，教學師資與教學設(shè)施等都采用的是母體高校的資源，故對于教師的考評沿用普通高校的考評方法無可厚非。但自從08年開始，獨立學院慢慢向普通民辦高校發(fā)展的期間，問題便日漸突顯。

一般績效考核都統(tǒng)一依照德、勤、能、技四個方面進行考核，年終時要求每位教師填寫 由學校主管部門統(tǒng)一制定的“年度考核表”，教師根據(jù)本年度完成的年度教學任務(wù)、科研工作以及其它工作等情況進行敘述性填寫?？荚u等級分為優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職四種。這種方法簡單，可操作性強，但是無法準確區(qū)分不同教師的不同工作業(yè)績，缺乏科學的績效考核標準。往往成為一種形式，不僅不能激勵教師工作的積極性，反而使得一些教師喪失了工作的熱情。

績效考核的最終目的是為了鼓勵教師更好地履行崗位職責，提升工作效率，圓滿完成教學任務(wù)。但績效考核體系中考核目標的不明確導致考核變成形式主義。獨立學院往往是為考核而考核，不重視考核結(jié)果的信息反饋。沒有對考核的結(jié)果進行認真的分析，沒有利用績效考核過程和考核的結(jié)果來幫助教師更好地改進工作。若是將績效考核僅僅用于員工的獎勤罰懶，為考核而考核，那么便是一種本末倒置的錯誤。

三、 建立合理和適合的教師績效考核方法

（1）優(yōu)化教師績效考核的各項指標

績效考核成功的關(guān)鍵離不開健全、合理的績效考核指標，同時也是明確體現(xiàn)被考核者能力素質(zhì)的關(guān)鍵所在。對于獨立學院而言，其績效考核指標不能僅僅沿襲普通院校的傳統(tǒng)績效指標，這類指標并不能體現(xiàn)獨立學院的獨特性，也不能充分體現(xiàn)其專職教師所具備能力的特點。所以，要改善獨立學院績效考核精準度，則應(yīng)該對績效考核的各項指標進行優(yōu)化，同時這樣能更好的體現(xiàn)獨立學院專職教師的工作績效。

（2）明確教師績效考核的最終目的

能很好的實施教師績效考核的重要前提，是明確績效考核的出發(fā)點與最終目的，只有對于考核目的有很好的把握，才能制定出一套健全、合理的績效考核體系。教師績效考核的目的不僅是對一個時間段內(nèi)的教學業(yè)績進行等級評定，同時也是通過績效考核明確現(xiàn)階段所存在的問題，通過改善這些問題，使得教師與學院的得到進一步的發(fā)展。

（3）加強教師績效考核后的信息反饋

每次績效考核結(jié)束后，考核者應(yīng)就考核的整個過程，特別是對被考核者的績效情況進行詳細的闡述，指出被考核者在考核過程中所存在的問題，突出的優(yōu)缺點，最后考核者對被考核者的績效提出改進的意見。若不然，被考核者在很大程度上并不了解考核結(jié)果，也不了解需要改善之處。這樣績效考核則成為了為考核而考核，僅僅為了獎勤罰懶而做的形式主義，也達不到考核的最終目的。加強信息的反饋，對于被考核者的績效與能力提高有很大幫助，同時組織的整體績效也可以得到改善發(fā)展，這樣的績效考核才賦予了其本身的真正意義。

篇9

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；人力資源；績效考核；目標管理法

Abstract: Objectives management method as the primary approach to performance appraisal for SMEs beginning to carry out performance appraisal is relatively easy to implement, can be said that the SMEs in the performance management on the basis of standardized start. SMEs in the implementation of management by objectives to focus on the effectiveness of the implementation of management by objectives, build a feasible target implementation of the system, the only feasible goal is the valid target.Key words: small and medium-sized enterprises; human resources; performance appraisal; Management by objectives

中圖分類號：文獻標識碼：A文章編號：

中國古人講“凡事預則立，不預則廢”，說得就是目標管理。曹操的“望梅止渴”就是目標管理的運用?，F(xiàn)代意義的目標管理則通過劃分組織目標與個人目標將許多關(guān)鍵的管理活動結(jié)合起來，如既可作業(yè)務(wù)計劃和控制的手段，也可作員工激勵或績效考評的工具。然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標確定各自的分目標，依據(jù)為整個公司、各個部門、各個人事先可以有明確量化的指標，并在獲得適當資源配置和授權(quán)的前提下積極主動為各自的分目標而奮斗，從而使組織的總目標得以實現(xiàn)，并把目標完成情況作為考核的事中可以檢查考評，事后可以獎罰兌現(xiàn)，實現(xiàn)全面、公平和互動的管理[1]。由于這種管理制度在美國應(yīng)用得非常廣泛，而且特別適用于對主管人員的管理，所以被稱為“管理中的管理”。

目標管理法，作為比較初級的績效考核的辦法，對于剛開始開展績效考核的中小企業(yè)來說，是比較容易實施的，可以說是中小企業(yè)在績效管理上實現(xiàn)規(guī)范化起步的基礎(chǔ)[2]。從企業(yè)管理的角度而言，只有最適合的考核辦法才是最好的辦法，而一味追求考核的系統(tǒng)性，復雜性、全面性或者向往高端的績效考核方法，對中小企業(yè)而言，無疑成為一種不務(wù)正業(yè)，托累企業(yè)主要精力的錯誤思路。且復雜、全面、高端的考核辦法，對于大多數(shù)中小企業(yè)來說，實施起來難度大、效果差，并不能真正給企業(yè)帶來人力資源的科學和高效。

一、目標管理法實施分析

目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法使許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，有意識地瞄準有效目標，高效率地實現(xiàn)組織目標和個人目標。無論任何組織和個人都必須有目標，沒有明確的目標航行就無方向，做事沒有著力點，無法集中有限資源確保成功。設(shè)定目標必須符合六項基本原則：目標必須是現(xiàn)實的，目標必須可獲，目標必須是明確的，目標必須是可測量的，目標必須是有時限的，目標必須是有責任人的[3]。

目標管理的效能重在落實，首先要了解目標效能的關(guān)鍵問題：我們準備做什么？我們的具體目標是什么？這些目標是否具體明確？是否符合上述目標效能的基本要求？是否可以落實到紙面[4]？我們準備怎樣做？實現(xiàn)同樣目標可能有幾種不同方法或更好的辦法。我們制定目標的客觀依據(jù)是什么？政策，市場，資源，環(huán)境，形勢等分析依據(jù)是什么？

目標管理設(shè)定的目標體系，包括組織企業(yè)目標的設(shè)定；企業(yè)總體目標的分解與部門目標的設(shè)定；部門指標的分解與個人目標的設(shè)定；運用正確的策略；制定執(zhí)行計劃；實施目標執(zhí)行行動。其中最關(guān)鍵的要素是推行績效管理。

績效是實施目標管理的目的?？冃Ь褪瞧髽I(yè)經(jīng)營運行的結(jié)果，是企業(yè)創(chuàng)造價值的總合?？冃Ь褪瞧髽I(yè)的利潤，績效管理就是利潤管理?？冃Ч芾淼淖饔茫呵逦髽I(yè)想要得到的結(jié)果；凝聚員工目標和公司目標[5]；在實現(xiàn)目標過程中不斷學習成長修正和進步；創(chuàng)造共同的價值實現(xiàn)公司價值最大化和個人價值最大化。

二、目標管理法應(yīng)用分析

這里，我們以兩家中小企業(yè)作為案例，分析一下目標管理法的應(yīng)用。

企業(yè)A：A公司是一家民營企業(yè)，從事包括貿(mào)易、地產(chǎn)、擔保、制藥等多種業(yè)務(wù)的集團公司，員工人數(shù)不足200人。和中國諸多民營企業(yè)一樣，A公司自成立至今，主要精力放在業(yè)務(wù)和市場上，而在管理上則比較混亂。值得一提的是，擔保和制藥兩塊業(yè)務(wù)是該公司半年內(nèi)新收購的業(yè)務(wù)，對于新業(yè)務(wù)和老業(yè)務(wù)人員如何進行統(tǒng)一管理，調(diào)動公司整體積極性，成為該公司面臨的一個難題。

企業(yè)B：B公司是一家省屬國有企業(yè)，從事智能交通領(lǐng)域的系統(tǒng)集成業(yè)務(wù)，員工人數(shù)不足200人。受到體制的制約，該公司的管理制度一直沿襲了母公司的做法，并沒有根據(jù)自身所在行業(yè)特點進行合理的優(yōu)化和完善。雖然該公司員工薪酬結(jié)構(gòu)中有績效工資，但是卻并沒有真正和績效掛鉤，實際上作為了員工固定收入的一部分，員工的積極性不足。

這兩家公司存在同樣的問題，如戰(zhàn)略方向不清晰、管理基礎(chǔ)薄弱、員工工作積極性不高等等。針對兩家公司存在的管理基礎(chǔ)薄弱、員工積極性不高等問題設(shè)計針對性的績效考核方案，也就是上面所說的目標管理法。

目標管理法實施的主要流程包括：

(1)被考核者根據(jù)公司發(fā)展需要、本部門(或崗位)職責，和上級領(lǐng)導共同確定第N月工作計劃，在工作計劃中要根據(jù)SMART原則對核心工作和例行工作進行梳理;

(2)被考核者按計劃開展工作，上級領(lǐng)導對被考核者進行工作跟蹤指導;

(3)在第N+1月初，針對第N月的工作進行總結(jié)，對于沒有完成工作的原因進行解釋;

(4)考核者對被考核者在第N月內(nèi)的工作情況進行考評，針對部門、部門正職、部門副職和部門員工采取不同的考核維度和標準。

目標管理法考核的主要維度包括：

(1)針對部門來講，主要是考核部門的任務(wù)績效(工作數(shù)量、工作質(zhì)量和工作效率);

(2)針對部門正職來講，主要是考核任務(wù)績效、管理績效(如部門氛圍和下屬培養(yǎng))、工作能力和周邊績效(合作水平);

(3)針對部門副職來講，主要考核任務(wù)績效、管理績效和工作能力;

(4)針對部門員工來講，主要考核任務(wù)績效、工作能力和工作態(tài)度。

目標管理法考核的考核關(guān)系包括：

(1)分管副總對部門和部門正職進行初步考核，總經(jīng)理對部門進行復評，兩者的評分比例為6：4;

(2)部門正職對部門副職和部門員工進行初步考核，分管副總對其進行復評，兩者的評分比例為6：4。

目標管理法考核結(jié)果的應(yīng)用包括：

(1)月度績效工資發(fā)放。設(shè)定月度績效工資基數(shù)，根據(jù)考評結(jié)果確定績效調(diào)整系數(shù)。如行政專員月度績效工資基數(shù)為800元，考評結(jié)果對應(yīng)的調(diào)整系數(shù)為1.2，則本月行政專員的績效工資為800*12=960元。

(2)崗位工資調(diào)整。如對于1年內(nèi)連續(xù)10個月度績效達到90分的員工，下一年度在其所在薪級內(nèi)上調(diào)兩檔。

(3) 職位晉升。如對于連續(xù)兩年績效考核達到90分且具備主管能力和水平的員工進行晉升。

(4)其他應(yīng)用等。

以上是針對所兩家管理基礎(chǔ)薄弱的中小企業(yè)設(shè)計的目標管理考核辦法。這種辦法采用月度和年度相結(jié)合的方式，可以減少被考核者的相關(guān)工作量，但也會面臨一些問題，如工作計劃的調(diào)整等等，這些問題需要在實施過程當中，考核者和被考核者做好充分的溝通，并根據(jù)溝通結(jié)果適時修改工作計劃。

對于企業(yè)的績效考核來講，最適合的才是最好的。中小企業(yè)從目標管理法開始進行績效考核，可以為以后做大做強、管理規(guī)范化奠定基礎(chǔ)。需要強調(diào)的是，把做事的目的要告訴員工，讓員工知道自己從事的工作是公司整體目標中的不可缺少的一部分[6]。這樣，才會激發(fā)出其工作熱情和工作能力。企業(yè)還要進行大量的培訓，通過培訓，讓大家認識到，目標體系是一個系統(tǒng)，全公司要一盤棋考慮。不僅要看結(jié)果，還要有關(guān)鍵性步驟。同時，讓大家掌握具體的目標分解方法和步驟，這樣就會保證目標分解不走樣。而后，通過目標的有效分解，做到系統(tǒng)全面、上下一致、左右協(xié)調(diào)，公司戰(zhàn)略目標就不會走樣變形，就會在每個人員身上得到具體體現(xiàn)。這樣，個人目標的實現(xiàn)，同時也保證了公司目標的實現(xiàn)，全公司人員都有了共同的努力方向。

參考文獻

[1] 陳鵬.電信運營企業(yè)技術(shù)類項目團隊績效考核指標體系研究[D].北京郵電大學,2008.

[2] 梅林.淺談目標管理法在企業(yè)中的運用[J].管理學家,2011,(9):515.

[3] 黃金萍.運用目標管理理論提高教師素質(zhì)淺探[J].才智,2011,(7):326.

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由于很難對高校教職工的工作進行有效計量，對他們進行績效考核自然也很難制定一個比較客觀的考評指標，導致在進行具體考核工作時不能有針對性，只能是泛泛而行，通常的做法也只是對德、能、勤、績、廉這五個指標進行考核，其中還有幾個不能量化，這樣建立起來的考核體系很容易導致考核結(jié)果失真。

1．高?！皫煹隆笨己酥写嬖诘膯栴}

在我國，教師是一項古老又神圣的職業(yè)，學生與老師相處時間很長也很重要，他們學到的不僅僅是知識，教師的個人品質(zhì)也在耳濡目染中影響著他們，正所謂“善為師者，既美其道，又慎其行”，教師在傳授知識的同時更要注意“師德”，才能給學生正確引導。但目前“師德”方面存在一些問題，具體表現(xiàn)在:一是“師德”考核指標設(shè)置不科學，“師德”不僅是教師品德問題，還是其就具有的職業(yè)素養(yǎng)的綜合表現(xiàn)。在我國，對思德的考核主要體現(xiàn)在政治素養(yǎng)、職業(yè)道德、職業(yè)理想、職業(yè)技能等方面，缺乏統(tǒng)一的職業(yè)道德規(guī)范標準。二是考核依據(jù)不足，考核結(jié)果失真，對師德的考核本身就沒有統(tǒng)一的標準，加之考核過程主觀性太強，使考核成為過家家，有些師德失范的老師并沒有被挑撿出來。三是考核方法缺乏實踐操作性，對師德的考核太抽象模糊，一般都是定性考核，沒有明確的標準和程序。四是考核結(jié)果使用缺乏力度，考核是手段，不少高校都忘了考核存在的目的性，忽視了“師德”的評價作用，如教師職務(wù)聘任與晉升時，參考標準主要是科研成果及論文等，而對于師德只要一般就行，也沒有因為“師德”先進典型而獲得晉升的。

2．不重視績效考核結(jié)果的運用

目前高校績效考核普遍存在的一個問題是考核過程興師動眾，考核結(jié)果的應(yīng)用性卻很差。有的院校是無論考核結(jié)果如何，所獲待遇還是一樣或者差異很小，對教師資格認定、崗位聘任、職務(wù)晉升、培養(yǎng)培訓、表彰獎勵等工作也似乎沒有什么太大意義，考核結(jié)果得不到運用自然就不能引起人們的重視，沒有發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、關(guān)于我國高校績效考核問題的解決對策

1．正確理解高?？冃Э己说膬?nèi)涵

高校職工應(yīng)樹立正確的績效考核理念，明確知道考核不僅是一個控制過程，更是促進激勵效果的重要扛桿。作為學校一員應(yīng)做好本職工作，為國家教書育人，用考核不斷激勵自己進步，促使自己和學校有共同目標，并為之不斷努力并逐步實現(xiàn)。真正認識績效考核的積極作用，了解績效考核對教職工的工作和學校管理的重要性，配合學校完成這一重要工作，使績效考核的結(jié)果清晰、可量化。

2．構(gòu)建科學的績效考核指標體系

首先要知道考核什么和評價什么，考核指標體系的內(nèi)容不僅要能全面客觀地反映被考核對象的基本情況和對他們的基本要求，還要符合各高校教師隊伍的實際情況，對此高校可采用定量和定性相結(jié)合的考核辦法，有針對性的從“德、能、勤、績、廉”五個方面的內(nèi)容作為一級指標進行考核，重點考核工作實績，同時確定這四個考評要素的權(quán)重，反映考核的科學性和公平性。其次，應(yīng)以發(fā)展觀為主導，堅持主客觀指標的合理均衡，評價指標體系既要反映高校教職工的認識、感受等主觀判斷的重要價值，又要反映高校發(fā)展、社會保障等客觀因素的積極意義，堅持任務(wù)績效與情景績效并重、定量與定性相結(jié)合的原則，根據(jù)員工的特性建立以量化考核為主、定性考核為輔的評價體系，形成良好的競爭機制和激勵機制。最后，科學的分配權(quán)重，明確每一個考核指標所占比重，如職業(yè)道德占多少、業(yè)務(wù)能力占多少、教學水平占多少、學生評價占多少等等。

3．完善客觀、科學、公正的“師德”考核評價體系