導(dǎo)語(yǔ)：如何才能寫(xiě)好一篇供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略，這就需要搜集整理更多的資料和文獻(xiàn)，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

【關(guān)鍵詞】電信運(yùn)營(yíng)商 第三方支付 戰(zhàn)略定位 多媒介支付信息服務(wù)提供商

中圖分類(lèi)號(hào)：F626 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：C 文章編號(hào)：1006-1010（2013）-03-0079-05

1 研究背景

第三方支付是指獨(dú)立于電子商務(wù)商戶(hù)和銀行，為商戶(hù)和消費(fèi)者提供支付服務(wù)的機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)與國(guó)內(nèi)外各大銀行簽約，并具有一定實(shí)力和信譽(yù)保障。本文所研究的第三方支付主要包括網(wǎng)上支付、電話支付和移動(dòng)支付。

隨著電子商務(wù)的發(fā)展，第三方支付逐步滲透到網(wǎng)絡(luò)購(gòu)物、旅行預(yù)訂和生活繳費(fèi)等多個(gè)領(lǐng)域。第三方支付已經(jīng)成為人們?nèi)粘Ｉ钪幸豁?xiàng)重要的網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用服務(wù)，其滲透率的不斷提升形成了良好的社會(huì)效應(yīng)，推動(dòng)了整體市場(chǎng)交易規(guī)模的增加。目前第三方支付行業(yè)的電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛加大營(yíng)銷(xiāo)投入，積極開(kāi)發(fā)創(chuàng)新型支付應(yīng)用，使得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。

作為第三方支付行業(yè)的重要參與者，運(yùn)營(yíng)商支付公司如何把握第三方支付市場(chǎng)快速增長(zhǎng)的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)千億級(jí)交易規(guī)模，成為未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展的重點(diǎn)。本文從運(yùn)營(yíng)商支付公司千億級(jí)交易額企業(yè)出現(xiàn)的條件和意義這一基礎(chǔ)研究出發(fā)，結(jié)合運(yùn)營(yíng)商支付公司的使命、愿景和現(xiàn)行發(fā)展戰(zhàn)略以及電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型分析，以關(guān)鍵成功要素分析法、波特五力模型分析法、利益相關(guān)者分析法、價(jià)值鏈分析法、對(duì)標(biāo)分析法、PEST分析法、SWOT分析法和戰(zhàn)略地圖等理論為指導(dǎo)，系統(tǒng)深入地對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行了全面分析，最終提出了實(shí)現(xiàn)交易額千億級(jí)的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施措施。

2 理論基礎(chǔ)與分析方法

關(guān)鍵成功要素分析法是以關(guān)鍵要素為依據(jù)來(lái)確定系統(tǒng)信息需求的一種總體規(guī)劃的方法。在現(xiàn)行系統(tǒng)中，總存在著多個(gè)變量影響系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，其中若干個(gè)因素是關(guān)鍵的和主要的（即成功變量）。通過(guò)對(duì)關(guān)鍵成功要素的識(shí)別，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的關(guān)鍵信息集合，從而確定系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的優(yōu)先次序。關(guān)鍵成功要素的重要性置于企業(yè)其它所有目標(biāo)、策略和目的之上，尋求管理決策階層所需的信息層級(jí)，并指出管理者應(yīng)特別注意的范圍。若能掌握少數(shù)幾項(xiàng)重要要素（一般關(guān)鍵成功要素有5～9個(gè)），便能確保相當(dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)力，它是一組能力的組合。如果企業(yè)想要持續(xù)成長(zhǎng)，就必須對(duì)這些少數(shù)的關(guān)鍵領(lǐng)域加以管理，否則將無(wú)法達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)。

本文通過(guò)運(yùn)用關(guān)鍵成功要素分析法，對(duì)企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀進(jìn)行分析，找出運(yùn)營(yíng)商支付公司成為世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的關(guān)鍵因素并分析其影響程度，同時(shí)結(jié)合波特五力模型分析、PEST分析法、SWOT分析法和平衡計(jì)分卡等戰(zhàn)略理論與分析方法，提出了戰(zhàn)略制定的思路與實(shí)施的規(guī)劃。

3 內(nèi)外部環(huán)境分析

首先，本文通過(guò)戰(zhàn)略分析對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況以及內(nèi)部能力進(jìn)行分析。

3.1 行業(yè)分析

當(dāng)前宏觀環(huán)境快速改善，第三方支付迎來(lái)新一輪發(fā)展契機(jī)，國(guó)內(nèi)第三方支付市場(chǎng)快速發(fā)展，預(yù)計(jì)2014年交易規(guī)模將超過(guò)4萬(wàn)億元。面對(duì)第三方支付行業(yè)的發(fā)展機(jī)遇，電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛跑馬圈地，市場(chǎng)格局動(dòng)蕩競(jìng)爭(zhēng)激烈。目前行業(yè)應(yīng)用日益成為市場(chǎng)增長(zhǎng)新動(dòng)力，給金融產(chǎn)品電子商務(wù)化帶來(lái)新的藍(lán)海，同時(shí)公眾客戶(hù)的多媒介便捷支付需求旺盛，給電信運(yùn)營(yíng)商支付業(yè)務(wù)帶來(lái)巨大的發(fā)展空間。

3.2 集團(tuán)轉(zhuǎn)型分析

面對(duì)電子商務(wù)與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的大潮，電信運(yùn)營(yíng)商正在進(jìn)一步深化轉(zhuǎn)型，一是主導(dǎo)智能管道開(kāi)發(fā)，提供高速協(xié)同接入、資源自助指配、速率針對(duì)性保障的差異化服務(wù)；二是提供綜合平臺(tái)，面向全業(yè)務(wù)、服務(wù)多客戶(hù)、承載多功能；三是積極參與內(nèi)容與應(yīng)用的開(kāi)發(fā)，引入優(yōu)質(zhì)社會(huì)資源，嵌入自身能力，快速形成差異化服務(wù)和競(jìng)爭(zhēng)力，而支付業(yè)務(wù)能夠有效服務(wù)于電信運(yùn)營(yíng)商的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，通過(guò)支付業(yè)務(wù)對(duì)電信運(yùn)營(yíng)商起到保存激增與降本增效的作用。

3.3 內(nèi)部能力分析

當(dāng)前第三方支付領(lǐng)軍企業(yè)一般必須具備三大核心要素，分別為龐大的用戶(hù)群、海量的內(nèi)在支付需求和便捷的支付手段。而運(yùn)營(yíng)商支付公司擁有龐大的用戶(hù)群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類(lèi)多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，可以天然地成為三大核心要素。與此同時(shí)，通過(guò)行業(yè)對(duì)標(biāo)，對(duì)行業(yè)內(nèi)的市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品體系、平臺(tái)與風(fēng)險(xiǎn)管控、機(jī)制體制等方面進(jìn)行分析，可得出以下結(jié)論：一是由內(nèi)而外的發(fā)展路徑是支付企業(yè)高速規(guī)模擴(kuò)張的必然選擇；二是產(chǎn)品體系完善與創(chuàng)新能力提升是建立核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵；三是穩(wěn)定的平臺(tái)支撐、安全的風(fēng)險(xiǎn)管控是業(yè)務(wù)發(fā)展的保障；四是機(jī)制體制的持續(xù)優(yōu)化是企業(yè)發(fā)展的必要推動(dòng)力。

通過(guò)上述分析，可得出運(yùn)營(yíng)商支付公司SWOT分析的結(jié)論：

一是優(yōu)勢(shì)，包括：客戶(hù)基礎(chǔ)良好，獲取客戶(hù)的成本較低；客戶(hù)剛性需求穩(wěn)定；支付終端轉(zhuǎn)化成本低；廣泛的渠道資源；強(qiáng)大的資金支持；央企品牌和公信力。

二是劣勢(shì)，包括：發(fā)展初期基礎(chǔ)能力有待提升，需要完善機(jī)制體制建設(shè)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)；缺乏具備行業(yè)背景的專(zhuān)業(yè)性人才；品牌認(rèn)知度不高，客戶(hù)知曉率低。

三是機(jī)遇，包括：翼支付業(yè)務(wù)是電信集團(tuán)“新三者”轉(zhuǎn)型的重要部署；第三方支付行業(yè)發(fā)展迅速，前景良好；廣大公眾多媒介便捷支付需求提升；行業(yè)應(yīng)用成為增長(zhǎng)新動(dòng)力。

四是威脅，包括：競(jìng)爭(zhēng)激烈，多方角逐支付市場(chǎng)；企業(yè)發(fā)展需要多方面資源支持；同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)致低利潤(rùn)或零利潤(rùn)運(yùn)營(yíng)現(xiàn)象嚴(yán)重。

總之，筆者認(rèn)為，運(yùn)營(yíng)商支付公司應(yīng)當(dāng)充分運(yùn)用核心資源，緊抓電信運(yùn)營(yíng)商轉(zhuǎn)型機(jī)遇，迅速提升行業(yè)地位。

4 發(fā)展戰(zhàn)略

基于對(duì)運(yùn)營(yíng)商支付公司的行業(yè)環(huán)境、集團(tuán)轉(zhuǎn)型狀況與內(nèi)部資源能力進(jìn)行的分析與研究，本文提出了運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位（圖1）：助力轉(zhuǎn)型、服務(wù)民生，做世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商。這其中又可以分為兩個(gè)方面，一是以激增保存與降本增效為手段助力轉(zhuǎn)型；二是以便捷、易用為優(yōu)勢(shì)服務(wù)民生，助力行業(yè)信息化。

基于運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位，本文提出了運(yùn)營(yíng)商支付公司未來(lái)三年的發(fā)展路徑（圖2）：未來(lái)三年運(yùn)營(yíng)商支付公司的發(fā)展將經(jīng)歷夯實(shí)基礎(chǔ)、創(chuàng)新突破與優(yōu)化提升三個(gè)階段，每個(gè)階段都將在市場(chǎng)發(fā)展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展與基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)等四個(gè)方面面臨不同的工作內(nèi)容。同時(shí)，本文也從助力轉(zhuǎn)型，用戶(hù)、終端、商戶(hù)、交易額，市場(chǎng)份額等方面明確了運(yùn)營(yíng)商支付公司未來(lái)三年的總體發(fā)展目標(biāo)。

5 實(shí)施規(guī)劃

為了實(shí)現(xiàn)運(yùn)營(yíng)商支付公司的戰(zhàn)略定位與目標(biāo)，筆者提出以六力模型統(tǒng)領(lǐng)公司的發(fā)展，從前向客戶(hù)、核心能力、后向商戶(hù)、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略。六力模型的具體內(nèi)容如下：

前向客戶(hù)：加快多媒介改造，為個(gè)人與企業(yè)客戶(hù)提供便捷的綜合支付業(yè)務(wù)；

核心能力：構(gòu)建統(tǒng)一、開(kāi)放的支付平臺(tái)，持續(xù)提升產(chǎn)品創(chuàng)新、客戶(hù)服務(wù)、風(fēng)險(xiǎn)控制、清結(jié)算能力；

后向商戶(hù)：拓展線上線下商戶(hù)，豐富民生應(yīng)用環(huán)境；

政策監(jiān)管：響應(yīng)監(jiān)管要求，保障客戶(hù)資金與信息安全；

財(cái)務(wù)資金：充分利用自有與非自有資金，實(shí)現(xiàn)資金來(lái)源多樣化；

產(chǎn)業(yè)鏈：積極開(kāi)展產(chǎn)業(yè)合作，有效利用產(chǎn)業(yè)資源，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)合作共贏。

在上述工作的基礎(chǔ)上，本文通過(guò)關(guān)鍵成功因素分析法對(duì)支付行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部狀況、戰(zhàn)略定位、發(fā)展目標(biāo)與總體策略進(jìn)行研究，得出運(yùn)營(yíng)商支付公司進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功因素。因此建立MPIB戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)（圖3），以涵蓋企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)，具體說(shuō)明如下：

M——Market，市場(chǎng)拓展是主線，指導(dǎo)產(chǎn)品管理、基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)和創(chuàng)新發(fā)展；

P——Product，產(chǎn)品管理是核心，是滿(mǎn)足市場(chǎng)需求的關(guān)鍵所在；

I——Innovation，創(chuàng)新發(fā)展是保障，是企業(yè)快速規(guī)模發(fā)展的動(dòng)力之源；

B——Basement，基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)是基石，是企業(yè)市場(chǎng)拓展與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

5.1 市場(chǎng)拓展能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升市場(chǎng)拓展能力的總體思路為：助力轉(zhuǎn)型，服務(wù)民生，實(shí)現(xiàn)高速規(guī)?；l(fā)展。具體措施包括：

一是以電信運(yùn)營(yíng)商省公司為主要目標(biāo)客戶(hù)，逐步豐富微支付應(yīng)用場(chǎng)景，推進(jìn)多媒介支付終端改造，激增保存。

二是以電信運(yùn)營(yíng)商省公司、基地、專(zhuān)業(yè)公司、商為主要目標(biāo)客戶(hù)，以電渠繳費(fèi)與資金歸集解決方案為切入點(diǎn)，降本增效。

三是針對(duì)公眾客戶(hù)，以“便捷+優(yōu)惠+創(chuàng)新”三大驅(qū)動(dòng)力服務(wù)民生。

四是針對(duì)行業(yè)客戶(hù)，以資金歸集型和金融行業(yè)為突破，逐步推廣至電子商務(wù)，助力行業(yè)信息化。

五是探索創(chuàng)新合作，構(gòu)建線上線下豐富的應(yīng)用場(chǎng)景。

5.2 產(chǎn)品管理能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升產(chǎn)品管理能力的總體思路為：完善產(chǎn)品體系，以產(chǎn)品創(chuàng)新帶動(dòng)規(guī)模突破。具體措施包括：

一是完善符合支付商業(yè)模式的產(chǎn)品體系，針對(duì)不同客戶(hù)與支付模式提出相應(yīng)的產(chǎn)品、資源配置與定位策略。

二是學(xué)習(xí)標(biāo)桿，形成新產(chǎn)品目錄，完善產(chǎn)品開(kāi)發(fā)合作機(jī)制，并做好產(chǎn)品投放工作。

三是聚焦產(chǎn)品創(chuàng)新領(lǐng)域，聚焦便捷性，彌補(bǔ)市場(chǎng)空白，為政企產(chǎn)品提供無(wú)縫嵌入的支付功能；同時(shí)完善產(chǎn)品創(chuàng)新體制，創(chuàng)新組織體制和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，完善產(chǎn)品規(guī)范、建設(shè)方案、運(yùn)營(yíng)模式等細(xì)節(jié)。

四是根據(jù)評(píng)估體系進(jìn)行產(chǎn)品評(píng)估與優(yōu)化，定期獲取電信需求契合度、經(jīng)濟(jì)效率、資源投入、運(yùn)營(yíng)成本與社會(huì)效益等相關(guān)報(bào)告，從中提取有關(guān)數(shù)據(jù)來(lái)支持產(chǎn)品的績(jī)效考核和產(chǎn)品的改善建議。

五是創(chuàng)新產(chǎn)品管理制度，建立大產(chǎn)品經(jīng)理承包制度與產(chǎn)品生命周期管理制度。

5.3 創(chuàng)新發(fā)展能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升創(chuàng)新發(fā)展能力的總體思路為：實(shí)現(xiàn)組織架構(gòu)、人力資源管理、資本運(yùn)作和支付媒介四大創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)，夯實(shí)企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展的基礎(chǔ)。具體措施包括：

一是優(yōu)化組織架構(gòu)，兼顧戰(zhàn)略導(dǎo)向性與配置靈活性。

二是創(chuàng)新企業(yè)用工模式，巧借外力彌補(bǔ)自身隊(duì)伍短板。

三是建設(shè)支付公司梯次化人才結(jié)構(gòu)，充實(shí)人才隊(duì)伍，激發(fā)人才活力。

四是完善內(nèi)部晉升通道，為員工職業(yè)發(fā)展提供良好平臺(tái)。

五是完善針對(duì)產(chǎn)品線銷(xiāo)售和支撐核心團(tuán)隊(duì)的年度提成測(cè)算獎(jiǎng)勵(lì)辦法，鼓勵(lì)核心產(chǎn)品線發(fā)展上有所建樹(shù)的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人。

六是嚴(yán)格績(jī)效考核，強(qiáng)化考核應(yīng)用，突出考核導(dǎo)向。

七是建立員工培訓(xùn)體系，對(duì)員工知識(shí)、技能等進(jìn)行深入培訓(xùn)，強(qiáng)化人才儲(chǔ)備。

八是強(qiáng)化資本運(yùn)作，提升運(yùn)營(yíng)及盈利能力。

九是加強(qiáng)創(chuàng)新終端產(chǎn)品研發(fā)及專(zhuān)利體系建設(shè)，為客戶(hù)提供便捷的多媒介支付終端。

5.4 基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力提升

運(yùn)營(yíng)商支付公司提升基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力的總體思路為：從夯實(shí)基礎(chǔ)、持續(xù)發(fā)展，從系統(tǒng)平臺(tái)、清結(jié)算、財(cái)務(wù)管理、客戶(hù)服務(wù)和風(fēng)險(xiǎn)管控五大方面提升翼支付的基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)能力。具體措施包括：

一是雙中心部署、統(tǒng)一支撐、打造面向客戶(hù)的“四統(tǒng)一”平臺(tái)，并且充實(shí)網(wǎng)絡(luò)能力，統(tǒng)一IT規(guī)劃、實(shí)現(xiàn)資源共享。

二是構(gòu)建統(tǒng)一清結(jié)算系統(tǒng)，優(yōu)化清結(jié)算能力。

三是以商業(yè)模式為導(dǎo)向，探索提升企業(yè)價(jià)值的路徑。

四是形成高效的客戶(hù)服務(wù)能力。

五是分步驟實(shí)施，構(gòu)建風(fēng)控體系，加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制能力。

6 資源保障

運(yùn)營(yíng)商支付公司要保障實(shí)施規(guī)劃的有效開(kāi)展，還必須滿(mǎn)足資源協(xié)同保障需求和機(jī)制體制創(chuàng)新需求。

（1）資源協(xié)同保障

一是建立共享機(jī)制，共享電信運(yùn)營(yíng)商各省客戶(hù)資源，建議運(yùn)營(yíng)商各省分公司成立虛擬的翼支付團(tuán)隊(duì)，拓展線下受理環(huán)境，接應(yīng)支付業(yè)務(wù)。二是開(kāi)放支付能力，包括小額代收費(fèi)、客戶(hù)端支付能力開(kāi)放，以及應(yīng)用能力封裝開(kāi)放，并開(kāi)放統(tǒng)一充值能力與客戶(hù)端封裝應(yīng)用。三是根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展和目標(biāo)客戶(hù)進(jìn)行終端改造，并強(qiáng)化省公司在支付業(yè)務(wù)的相關(guān)考核。四是在三年發(fā)展的關(guān)鍵窗口期（2012-2014）在關(guān)聯(lián)交易結(jié)算價(jià)格、資源配置等方面給予資源支持。在集團(tuán)統(tǒng)一管理下，允許支付公司根據(jù)發(fā)展需求進(jìn)行相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)化對(duì)外并購(gòu)和投資。

（2）機(jī)制體制創(chuàng)新

在機(jī)制方面，授予相對(duì)獨(dú)立的權(quán)限，根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展，自主動(dòng)態(tài)配置人力資源。而在激勵(lì)機(jī)制上，把支付公司作為試點(diǎn)單位開(kāi)展虛擬股權(quán)激勵(lì)政策。

總而言之，需要集團(tuán)在客戶(hù)資源共享、轉(zhuǎn)化繳費(fèi)需求、改造終端等方面予以保障；同時(shí)在人力資源管理、資本運(yùn)作上提供創(chuàng)新。

7 結(jié)束語(yǔ)

目前國(guó)內(nèi)第三方支付市場(chǎng)快速發(fā)展，電信運(yùn)營(yíng)商、銀聯(lián)、第三方支付平臺(tái)等相關(guān)各方紛紛加大業(yè)務(wù)投入力度，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈。在第三方支付領(lǐng)域，政企客戶(hù)行業(yè)應(yīng)用是未來(lái)的新藍(lán)海，而公眾客戶(hù)多媒介便捷支付需求也日益增長(zhǎng)。在此背景下，運(yùn)營(yíng)商支付公司應(yīng)抓住運(yùn)營(yíng)商深化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的良機(jī)，有效利用電信運(yùn)營(yíng)商龐大的用戶(hù)群、海量的電信業(yè)務(wù)支付需求，以及種類(lèi)多、覆蓋廣、數(shù)量大的通信終端，明確世界一流的多媒介支付信息服務(wù)提供商的戰(zhàn)略定位，堅(jiān)定三年實(shí)現(xiàn)千億級(jí)交易額的戰(zhàn)略目標(biāo)，從前向客戶(hù)、核心能力、后向商戶(hù)、監(jiān)管、資金與產(chǎn)業(yè)鏈六個(gè)方面形成公司發(fā)展的總體策略，建立MPIB（市場(chǎng)拓展、產(chǎn)品管理、創(chuàng)新發(fā)展和基礎(chǔ)運(yùn)營(yíng)）戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，持續(xù)提升公司戰(zhàn)略管控水平，強(qiáng)化內(nèi)部協(xié)同合作，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的跨越式發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 陳志剛. 移動(dòng)電子商務(wù)發(fā)展趨勢(shì)研究[J]. 現(xiàn)代商貿(mào)工業(yè)， 2007（6）.

篇2

精細(xì)生產(chǎn)是指通過(guò)細(xì)化管理，以最少的資源生產(chǎn)出市場(chǎng)需要的高品質(zhì)、多品種的產(chǎn)品，以使企業(yè)達(dá)到最佳的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的一種綜合管理技術(shù)。它產(chǎn)生的背景是市場(chǎng)已從企業(yè)為主導(dǎo)轉(zhuǎn)化為以消費(fèi)者為主導(dǎo)，當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)趨于飽和之后，企業(yè)的發(fā)展必然要由外延型的發(fā)展方向轉(zhuǎn)向內(nèi)涵式的發(fā)展道路，企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的重點(diǎn)必然要由對(duì)外擴(kuò)張轉(zhuǎn)向內(nèi)部潛力的挖掘。精細(xì)化管理重在向內(nèi)部管理要效益，就是要盡力使企業(yè)中的有限的資源發(fā)揮出最大的效益。廣汽乘用車(chē)秉承著‘豪華車(chē)的享受、經(jīng)濟(jì)車(chē)的價(jià)格’這一理念，在融合廣本的“小投資、滾動(dòng)發(fā)展，精密生產(chǎn)”與廣豐的“高投入、世界標(biāo)準(zhǔn)工廠、質(zhì)量控制模式”的基礎(chǔ)之上，結(jié)合自身新企業(yè)特點(diǎn)，融匯世界先進(jìn)技術(shù)設(shè)備、筑起世界級(jí)工廠，通過(guò)精益生產(chǎn)模式管，形成了廣汽特有的生產(chǎn)方式，并創(chuàng)造出屬于乘用車(chē)廠的精細(xì)生產(chǎn)管理戰(zhàn)略--GPS。如果說(shuō)GPS生產(chǎn)方式是一種領(lǐng)先于其他企業(yè)的先進(jìn)生產(chǎn)方式，那未免有些言過(guò)其實(shí)，但是作為自主品牌企業(yè)在人、財(cái)、物等資源都相對(duì)比較缺乏的情況下，能做到與國(guó)內(nèi)一流合資企業(yè)水平相當(dāng)?shù)纳a(chǎn)管理水平，體現(xiàn)了廣汽打造高品質(zhì)自主品牌的決心。GPS生產(chǎn)方式的核心在于通過(guò)柔性生產(chǎn)方式有效提高生產(chǎn)效率，通過(guò)零庫(kù)存管理有效控制成本，通過(guò)全面質(zhì)量管理保證高端品質(zhì)。

二、人才發(fā)展戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的保障

人才是一個(gè)企業(yè)最重要也最稀缺的戰(zhàn)略資源和核心能力，人才發(fā)展戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略管理的重要組成部分。企業(yè)綜合實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才數(shù)量和質(zhì)量的競(jìng)爭(zhēng)，是人才成長(zhǎng)和發(fā)揮作用機(jī)制的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)成敗的核心所在，現(xiàn)代企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力往往是由企業(yè)所擁有的人才決定的，因而，一個(gè)企業(yè)集團(tuán)人才工作創(chuàng)新機(jī)制如何，能不能吸引和凝聚集團(tuán)各分公司及社會(huì)上的人才特別是高素質(zhì)的人才，能否合理配置、管理、開(kāi)發(fā)和利用好人才，將關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)生存發(fā)展。廣汽乘用車(chē)公司成立至今，現(xiàn)有員工近9000余人，平均年齡27歲，是一個(gè)工廠新、員工新、產(chǎn)品新的“三新”企業(yè)。公司員工結(jié)構(gòu)分為來(lái)自廣本、廣豐的合資企業(yè)團(tuán)隊(duì)、社會(huì)招聘人員和，院校招聘人員，新的工廠、新的隊(duì)伍，平均年齡24歲。正是廣汽乘用車(chē)獨(dú)特的人才培養(yǎng)方式，使這年輕的一批人鑄就了傳祺的輝煌。廣汽自主品牌人才發(fā)展戰(zhàn)略的核心是以強(qiáng)烈的使命感凝聚人，以多樣化培養(yǎng)方式提升人，以合理的考核晉升體系激勵(lì)人。

三、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略是高品質(zhì)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

供應(yīng)鏈管理就是針對(duì)供應(yīng)鏈上各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的合作所進(jìn)行的管理，是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了提高供應(yīng)鏈的整體競(jìng)爭(zhēng)力而進(jìn)行的彼此協(xié)調(diào)和相互努力。通過(guò)將供應(yīng)鏈上分散在各地的、處于不同價(jià)值增值環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合起來(lái)，以協(xié)同機(jī)制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，在提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益的最大化目標(biāo)，開(kāi)創(chuàng)“多贏”的局面。廣汽傳祺的快速發(fā)展，離不開(kāi)其精心打造的全球高品質(zhì)供應(yīng)鏈體系，在充分分析主流供應(yīng)鏈管理模式和營(yíng)銷(xiāo)模式的基礎(chǔ)上，廣汽乘用車(chē)公司通過(guò)整合國(guó)際國(guó)內(nèi)優(yōu)勢(shì)供應(yīng)商和開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)，融合主流供應(yīng)鏈管理模式特點(diǎn)，構(gòu)建以廣汽研究院為中心的廣汽全球研發(fā)網(wǎng)，建立歐美系占40%、中資占40%、日韓系占20%的高品質(zhì)供應(yīng)鏈，創(chuàng)新性地提出了“適度競(jìng)爭(zhēng)”的管理模式，“選擇時(shí)，適度競(jìng)爭(zhēng)，選一備二；選定后，共同發(fā)展、合作共贏、同等優(yōu)先、淘汰落后”，打造了國(guó)內(nèi)先進(jìn)的供應(yīng)鏈管理體系。該體系集合了歐美、日韓以及中國(guó)國(guó)內(nèi)眾多優(yōu)秀供應(yīng)商，這些供應(yīng)商與廣汽傳祺一起努力實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。廣汽自主品牌供應(yīng)鏈管理的核心是以高標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)選供應(yīng)商，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略發(fā)展關(guān)系，有力幫扶扶植供應(yīng)商。

四、結(jié)語(yǔ)

廣汽自主品牌的成功源于成功的戰(zhàn)略定位，源于一開(kāi)始就把高品質(zhì)作為戰(zhàn)略管理的核心目標(biāo)，集廣汽合資合作的成功經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)立廣汽傳祺新發(fā)展模式，通過(guò)自主研發(fā)戰(zhàn)略，精細(xì)化管理戰(zhàn)略，人才發(fā)展戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略等分戰(zhàn)略與總戰(zhàn)略的有機(jī)結(jié)合，為傳祺的高品質(zhì)提供了有力支撐，有效推進(jìn)了自主品牌戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施，也探索出了適合廣汽自主品牌發(fā)展的生長(zhǎng)型管理創(chuàng)新之路。作為一個(gè)年輕的自主品牌，廣汽自主品牌進(jìn)入角色之快、成長(zhǎng)之迅速，創(chuàng)造了自主品牌領(lǐng)域的一個(gè)奇跡，也為未來(lái)我國(guó)汽車(chē)自主品牌的發(fā)展提供了很有借鑒意義的成功之路。

作者:李新宇 單位:華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院

參考文獻(xiàn)：

[1]張靜：《傳祺勝出之后》，《汽車(chē)觀察》，2016.07.

[2]伊軍令：《2017，廣汽的“傳奇”能否延續(xù)？》，《汽車(chē)縱橫》，2017.02.

[3]于杰：《廣汽生產(chǎn)方式下的品牌建設(shè)》，《汽車(chē)縱橫》，2016.10.

篇3

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略成本管理;中小企業(yè);成本決策

中圖分類(lèi)號(hào):C93

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1672-3198(2010)09-0051-02

在金融危機(jī)下,我國(guó)企業(yè)特別是中小企業(yè)面臨的危機(jī)越來(lái)越多,有調(diào)查顯示,從2008年到現(xiàn)在,我國(guó)中小企業(yè)的倒閉了接近5萬(wàn)余家,同時(shí)有20%的中小企業(yè)停產(chǎn)進(jìn)入炒房行列。同時(shí)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,中小企業(yè)面臨的競(jìng)爭(zhēng)不再僅僅局限于企業(yè)與企業(yè)之間,企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)正逐步演變?yōu)閼?zhàn)略之間的競(jìng)爭(zhēng)。我們知道,中小企業(yè)傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來(lái)降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制,沒(méi)有將與供應(yīng)鏈上各中小企業(yè)之間的聯(lián)系包括在內(nèi)。這種傳統(tǒng)模式在我國(guó)特色社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)下下,己顯得越來(lái)越不適用。戰(zhàn)略成本管理打破了傳統(tǒng)成本管理的思維范式,其不僅是對(duì)中小企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)管理的成本分析,從而為中小企業(yè)決策提供信息支持,為提升整個(gè)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)創(chuàng)造了條件。

1 戰(zhàn)略成本管理的內(nèi)涵

1.1 戰(zhàn)略成本管理的含義

戰(zhàn)略成本管理意指企業(yè)運(yùn)用一系列成本管理方法來(lái)同時(shí)達(dá)到降低成本和加強(qiáng)戰(zhàn)略地位的目的。融入了戰(zhàn)略管理思想的成本管理為企業(yè)總體戰(zhàn)略的制定提供相關(guān)的成本信息,并根據(jù)不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略選擇不同的成本管理方式,從而使企業(yè)可以靈活地適應(yīng)外部環(huán)境的變化,保持較為長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1.2 戰(zhàn)略成本管理的特征

戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)概括起來(lái)有以下幾點(diǎn):

(1)戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于減低成本,更重要的是為了建立和保持企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略地位;

(2)戰(zhàn)略成本管理是以企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略為基礎(chǔ),它所追求的不只是短期利潤(rùn),而是以企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展為最終目的,并隨著長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略的改變而改變;

(3)戰(zhàn)略成本管理是根據(jù)企業(yè)所采取的戰(zhàn)略,深入到企業(yè)的研發(fā)、銷(xiāo)及售后服務(wù)部門(mén),是對(duì)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行的全面成本管理。

2 企業(yè)成本決策中引入戰(zhàn)略成本管理的必要性

在金融危機(jī)與全球危機(jī)下,面對(duì)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng),中小企業(yè)的成本管理開(kāi)始從追求企業(yè)本身最優(yōu)化變成追求整個(gè)供應(yīng)鏈成本最優(yōu)化與整體獲利的長(zhǎng)期觀點(diǎn),通過(guò)供應(yīng)鏈上所有企業(yè)之間的合作降低成本越來(lái)越被重視,其中如何正確的進(jìn)行成本決策將決定整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)力以及企業(yè)未來(lái)的發(fā)展。我們知道,成本決策的目標(biāo)是在整個(gè)企業(yè)成本管理范圍內(nèi)獲取信息,從企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能到企業(yè)間的各種關(guān)系,然后以此為基礎(chǔ)進(jìn)行決策提高整個(gè)企業(yè)成本管理的效率和成本效益,使得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得到提升,對(duì)整個(gè)企業(yè)進(jìn)行的全局優(yōu)化。然而傳統(tǒng)成本管理關(guān)注的是如何通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模和提高生產(chǎn)效率來(lái)降低生產(chǎn)成本,只注重生產(chǎn)過(guò)程中的成本控制,沒(méi)有將與其偶爾上供應(yīng)商和客戶(hù)的聯(lián)系包括在內(nèi)。成本管理的引入成本決策中可以將成本管理置身于戰(zhàn)略管理的廣泛空間,從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,將成本因素同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位聯(lián)系起來(lái),其不僅是對(duì)企業(yè)自身的內(nèi)部成本進(jìn)行戰(zhàn)略角度的管理,更重要的是它還包括了整個(gè)企業(yè)的成本分析,并通過(guò)分析為成本決策提供信息支持,尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑,從而解決傳統(tǒng)成本管理面臨的對(duì)整個(gè)企業(yè)上成本及其動(dòng)因缺乏全面了解、企業(yè)伙伴關(guān)系不能充分利用、只關(guān)注企業(yè)自身成本降低等問(wèn)題,為供應(yīng)鏈中的成本管理指明方向。

3 戰(zhàn)略成本管理在中小企業(yè)成本決策中的應(yīng)用分析

通過(guò)上述分析,我們知道,戰(zhàn)略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位聯(lián)系起來(lái),尋求企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提高與成本持續(xù)降低的最佳路徑。它是使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位改善和成本降低同步發(fā)生的理論和方法。本文分析的主要針對(duì)的是在中小企業(yè)成本管理中如何進(jìn)行成本決策管理。

3.1 加強(qiáng)與供應(yīng)商的合作

企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系集中于供應(yīng)商的產(chǎn)品設(shè)計(jì)、服務(wù)、質(zhì)量保證程序、包裝交貨程序和訂單處理等方面,這些聯(lián)系通常采取由供應(yīng)商實(shí)施的方式。上游供應(yīng)商成本管理上的價(jià)值活動(dòng)主要有以下幾點(diǎn)。

3.1.1 供應(yīng)商的選擇決策

對(duì)戰(zhàn)略性供應(yīng)商的選擇步驟如下:

(1)分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、顧客需求。分析市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境,確認(rèn)企業(yè)是否有建立成本管理合作伙伴的必要。如果成本管理合作關(guān)系己經(jīng)存在,應(yīng)根據(jù)顧客需求的變化確認(rèn)成本管理合作關(guān)系變化的必要性,從而確認(rèn)是否需要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新選擇。

(2)確定備選供應(yīng)商。首先,企業(yè)根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略、長(zhǎng)期銷(xiāo)售預(yù)測(cè)及產(chǎn)品的物料清單等文件,確定購(gòu)進(jìn)的關(guān)鍵物資、預(yù)測(cè)計(jì)劃合作期內(nèi)的購(gòu)進(jìn)數(shù)量;然后收集該關(guān)鍵物資的市場(chǎng)情報(bào),確定各備選的供應(yīng)商;最后確定各供應(yīng)商提供的單位凈價(jià)。

(3)制定量化的供應(yīng)商選擇評(píng)價(jià)體系。

(4)成立評(píng)價(jià)小組,邀請(qǐng)供應(yīng)商參與。評(píng)價(jià)小組主要職能是控制和實(shí)施供應(yīng)商評(píng)價(jià)。組員以來(lái)自采購(gòu)、質(zhì)量、生產(chǎn)、工程等與成本管理合作密切相關(guān)的部門(mén)的人員為主。一旦企業(yè)決定實(shí)施供應(yīng)商篩選,評(píng)價(jià)小組必須與初步選定的供應(yīng)商取得聯(lián)系,以確認(rèn)這些供應(yīng)商是否愿意與企業(yè)建立成本管理合作伙伴關(guān)系,是否有獲得更高業(yè)績(jī)水平的愿望。

(5)評(píng)價(jià)供應(yīng)商并建立合作伙伴關(guān)系。在評(píng)價(jià)過(guò)程結(jié)束后,就應(yīng)進(jìn)行供應(yīng)商選擇的決策。如果做出了選擇,則可以開(kāi)始建立成本管理合作關(guān)系,如果沒(méi)有合適的供應(yīng)商可供選擇,則必須重新開(kāi)始進(jìn)行篩選評(píng)價(jià)。

3.1.2 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的構(gòu)建決策

從成本管理的觀點(diǎn)看,企業(yè)與供應(yīng)商是處于同一條成本管理上,是戰(zhàn)略上的伙伴。只有雙方通力合作,才能實(shí)現(xiàn)成本管理整體的價(jià)值最大,達(dá)到雙贏的結(jié)果?？梢酝ㄟ^(guò)以下幾個(gè)步驟來(lái)實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

(1)建立為供應(yīng)商服務(wù)的部門(mén)。在核心企業(yè)內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行調(diào)整,成立專(zhuān)門(mén)的部門(mén)為供應(yīng)商提供服務(wù)。

(2)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)過(guò)程中實(shí)施供應(yīng)商及早參與制。產(chǎn)品成本中有70%到80%是在設(shè)計(jì)中確定的,因而在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中尋求成本降低的機(jī)會(huì)是非常重要的。在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)過(guò)程中采取供應(yīng)商參與合作方式,優(yōu)點(diǎn)在于讓供應(yīng)商及早了解本企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品所需要的材料,實(shí)施并行開(kāi)發(fā),縮短開(kāi)發(fā)周期。

(3)先期定源和目標(biāo)成本的制定。先期定源是指在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)階段就選定供應(yīng)商,讓這些供應(yīng)商負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)零部件或工程系統(tǒng),可能并不是全部讓供應(yīng)商負(fù)責(zé),但是一定要權(quán)責(zé)明確。在過(guò)去舊的體制下,企業(yè)通過(guò)市場(chǎng)競(jìng)價(jià)的方式來(lái)選擇供應(yīng)商,同時(shí)也就確定了零部件的進(jìn)價(jià)。而在新的運(yùn)做模式下,企業(yè)要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)出來(lái)之前就確定供應(yīng)商,這就很難進(jìn)行定價(jià)。

3.1.3 戰(zhàn)略采購(gòu)控制決策

(1)保證原材料的質(zhì)量。質(zhì)量很過(guò)硬的原材料可以減少在入庫(kù)時(shí)對(duì)原材料質(zhì)量的抽檢成本,減少生產(chǎn)成本。國(guó)內(nèi)的企業(yè)可以借鑒這種做法,從嚴(yán)要求零部件的質(zhì)量,建立一套行之有效的評(píng)價(jià)體系。

(2)采購(gòu)優(yōu)化。JIT的目標(biāo)之一就是減少甚至消除從原材料的投入到產(chǎn)成品的產(chǎn)出的全過(guò)程中的存貨,建立起平滑而更有效的生產(chǎn)流程。在JIT體系之下,選定的供應(yīng)商可按時(shí)、按量及按質(zhì)將材料運(yùn)到,保證材料、零部件等到達(dá)某一生產(chǎn)工序時(shí)正是該工序準(zhǔn)備開(kāi)始生產(chǎn)之時(shí)。由此使存貨降到了最低限度,極大地削減了存貨成本。在JIT管理體系中,需要企業(yè)與存貨供應(yīng)商之間建立長(zhǎng)期的訂購(gòu)關(guān)系,采購(gòu)業(yè)務(wù)由電話或傳真的方式進(jìn)行。在核心企業(yè)大量縮減采購(gòu)費(fèi)用的同時(shí),簡(jiǎn)化了的訂貨方式也使供應(yīng)商減少了銷(xiāo)售費(fèi)用,增加了利潤(rùn),實(shí)現(xiàn)“雙贏”。

3.2 加強(qiáng)與銷(xiāo)售商的聯(lián)系

在戰(zhàn)略成本覺(jué)得中,通過(guò)分析購(gòu)買(mǎi)商成本管理及其與企業(yè)成本管理之間的聯(lián)系,有助于做出相應(yīng)決策同購(gòu)買(mǎi)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,形成穩(wěn)定的銷(xiāo)售渠道,達(dá)到完善雙方關(guān)系促進(jìn)銷(xiāo)售降低銷(xiāo)售成本的目的。

3.2.1 完善對(duì)銷(xiāo)售商的評(píng)價(jià)

在成本管理組建期,銷(xiāo)售商的績(jī)效評(píng)價(jià)目的在于對(duì)銷(xiāo)售商的選擇。因此,在對(duì)銷(xiāo)售商進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí),應(yīng)以顧客為導(dǎo)向,考察銷(xiāo)售商的財(cái)務(wù)狀況和柔性狀況,并從外部服務(wù)來(lái)考察銷(xiāo)售商的商業(yè)信譽(yù)、企業(yè)形象和服務(wù)水平。首先,交貨可靠性可以用交貨準(zhǔn)確率、交貨及時(shí)率、交貨有效率三個(gè)指標(biāo)評(píng)價(jià)。交貨準(zhǔn)確率反映了銷(xiāo)售商把品種和數(shù)量都正確的貨物送到顧客的手中,交貨及時(shí)率反映了銷(xiāo)售商能夠在正確的時(shí)間把產(chǎn)品送到顧客手中,交貨有效率反映了銷(xiāo)售商能夠保證產(chǎn)品在交貨過(guò)程中的質(zhì)量完好。其次,銷(xiāo)售商能直接接觸到目標(biāo)市場(chǎng)需求,是成本管理的信息中心。銷(xiāo)售商能否準(zhǔn)確、及時(shí)把市場(chǎng)信息傳遞給核心企業(yè),將對(duì)核心企業(yè)的效益產(chǎn)生重要影響。因此,必須把銷(xiāo)售商的信息共享和信息處理能力納入到績(jī)效評(píng)價(jià)體系中來(lái)。第三是服務(wù)質(zhì)量。可以從顧客滿(mǎn)意度,顧客投訴率來(lái)衡量。

3.2.2 優(yōu)化與銷(xiāo)售商的聯(lián)系決策

企業(yè)與銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系同企業(yè)與供應(yīng)商的聯(lián)系有很大的相似之處。對(duì)銷(xiāo)售渠道的聯(lián)系進(jìn)行協(xié)調(diào)和優(yōu)化不但能夠削減相應(yīng)的成本或增強(qiáng)產(chǎn)品或服務(wù)的差別性,而且可以及時(shí)獲得產(chǎn)品使用情況的信息反饋。在具體實(shí)施上,企業(yè)可以建立銷(xiāo)售信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)來(lái)協(xié)調(diào)和優(yōu)化與銷(xiāo)售商的聯(lián)系。數(shù)據(jù)系統(tǒng)應(yīng)該包括銷(xiāo)售情況的模塊,售后服務(wù)所需零部件的存貨情況以及雙方技術(shù)交流等模塊。核心企業(yè)通過(guò)這個(gè)系統(tǒng),可以隨時(shí)了解各個(gè)銷(xiāo)售機(jī)構(gòu)的銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售數(shù)量、存貨情況,根據(jù)銷(xiāo)售情況決定何時(shí)發(fā)貨以及發(fā)貨的數(shù)量等。這對(duì)于銷(xiāo)售商來(lái)說(shuō)可以避免脫銷(xiāo)、增加銷(xiāo)售額、降低存貨,而對(duì)于核心企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際需求以銷(xiāo)定產(chǎn)、降低存貨成本、降低資金占用量、增加銷(xiāo)售額。通過(guò)了解維修產(chǎn)品所需零部件的情況,可以為銷(xiāo)售商及時(shí)提供零部件,使顧客的等待時(shí)間降到最低。銷(xiāo)售商也可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)向核心企業(yè)的技術(shù)人員請(qǐng)教售后服務(wù)過(guò)程中的技術(shù)難題,盡最大可能為消費(fèi)者提供最完善的服務(wù)?？傊?在中國(guó)特色市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下,戰(zhàn)略成本管理理論的誕生與發(fā)展拓寬了成本管理的目標(biāo),從戰(zhàn)略高度對(duì)企業(yè)及其關(guān)聯(lián)企業(yè)的成本行為和成本結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析,為成本管理中的成本管理指明方向,最終達(dá)到降低企業(yè)成本,提升整個(gè)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的目的。

參考文獻(xiàn)

[1]萬(wàn)壽義.現(xiàn)代企業(yè)成本管理研究[M].東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社,2004.

[2]彭一.信息化主管案頭手冊(cè)[M].機(jī)械工業(yè)出版社,2004:56-73.

篇4

20世紀(jì)80年代初著名學(xué)者邁克爾?波特(MichaelPorter)提出了波特競(jìng)爭(zhēng)五力模型五力分析模型，此模型是用來(lái)分析有效的客戶(hù)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的，該理論對(duì)公司戰(zhàn)略的制定起到深遠(yuǎn)影響。五力分別是:供應(yīng)商的議價(jià)能力、購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入的能力、替代品的替代能力、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)能力。和市場(chǎng)份額主要也取決于這五種因素的綜合作用。五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個(gè)簡(jiǎn)便的模型中，以此分析一個(gè)行業(yè)的基本競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。五種力量模型確定了競(jìng)爭(zhēng)的五種主要來(lái)源，即供應(yīng)商的議價(jià)能力，購(gòu)買(mǎi)者的議價(jià)能力，潛在進(jìn)入者的威脅，替代品的威脅，以及最后一點(diǎn)，來(lái)自目前在同一行業(yè)的公司間的競(jìng)爭(zhēng)。在制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)，波特五力是必須要考慮的因素，針對(duì)不同行業(yè)，波特五種因素的屬性和重要性權(quán)重也不同。

1、供應(yīng)商、購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力———基于預(yù)收賬款周轉(zhuǎn)率的分析供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，則收款能力較強(qiáng)，也就是預(yù)收賬款和銷(xiāo)售現(xiàn)金流較多。從表3－1中可以看出中國(guó)北車(chē)預(yù)收款占營(yíng)業(yè)收入的比例介于0．1和0．6之間，也就是說(shuō)其銷(xiāo)售收入中預(yù)收賬款的比例是0．1到0．6。銷(xiāo)售現(xiàn)金流占營(yíng)業(yè)收入的比介于0．74和0．99之間，也就是其銷(xiāo)售收入主要以銷(xiāo)售現(xiàn)金流回流企業(yè)，可見(jiàn)中國(guó)北車(chē)預(yù)收賬款和銷(xiāo)售現(xiàn)金流較多，則收款能力較強(qiáng)，從而供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力若強(qiáng)，對(duì)應(yīng)的便是購(gòu)買(mǎi)者的討價(jià)還價(jià)能力較弱。

2、新進(jìn)入者的威脅———基于無(wú)形資產(chǎn)占總資產(chǎn)比率分析在車(chē)輛行業(yè)，品牌是其他新進(jìn)入者的高門(mén)檻。2013年中國(guó)北車(chē)的商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值總和占該公司資產(chǎn)總額的28%。從2006年開(kāi)始，商標(biāo)和商譽(yù)價(jià)值都維持在30%左右，這就給新進(jìn)入者制造了難以逾越的障礙。

3、替代品威脅中國(guó)北車(chē)的替代品威脅較弱，中國(guó)北車(chē)公司的高鐵都具有較高的技術(shù)含量，并且其設(shè)計(jì)和研發(fā)十分難，故替代品威脅不強(qiáng)。

4、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)———基于償債能力，資產(chǎn)管理能力，盈利能力的比較分析中國(guó)北車(chē)的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是中國(guó)南車(chē)，都是國(guó)務(wù)院國(guó)資委管理的中央直屬企業(yè)，由中國(guó)機(jī)車(chē)車(chē)輛工業(yè)總公司分化為中國(guó)北車(chē)和中國(guó)南車(chē)。其主營(yíng)業(yè)務(wù)十分相似，近幾年都憑借高鐵的發(fā)展而業(yè)績(jī)顯赫;并且在新能源汽車(chē)方面研究開(kāi)發(fā)力度相當(dāng)。接下來(lái)本文就中國(guó)北車(chē)與中國(guó)南車(chē)在償債能力、資產(chǎn)管理能力、盈利能力方面進(jìn)行比較分析。

首先，在短期償債能力方面，中國(guó)北車(chē)的流動(dòng)比率一直在1左右，說(shuō)明中國(guó)北車(chē)的短期償債能力較弱，特別是與中國(guó)南車(chē)相對(duì)比的情況下，其短期償債能力的弱勢(shì)十分明顯。在去掉存貨后的速動(dòng)比率方面也是如此。其次，在資產(chǎn)管理能力方面，中國(guó)北車(chē)自2011－2013年的資產(chǎn)負(fù)債率整體趨勢(shì)是下降走勢(shì)，也就是其負(fù)債比例較低，股東投資增加，也就是說(shuō)中國(guó)北車(chē)的長(zhǎng)期償債能力得到提高，企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)降低，財(cái)務(wù)杠桿降低，中國(guó)北車(chē)在提高長(zhǎng)期償債能力的同時(shí)提高了企業(yè)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)健性。總體來(lái)講，中國(guó)北車(chē)的資產(chǎn)負(fù)債率較中國(guó)南車(chē)資產(chǎn)負(fù)債率高，這說(shuō)明企業(yè)的負(fù)債比例較高，財(cái)務(wù)杠桿運(yùn)用較多，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)也較大。最后，在盈利能力方面，中國(guó)北車(chē)每股收益高于中國(guó)南車(chē)，說(shuō)明中國(guó)北車(chē)的盈利能力較好，并且從圖2－3和表2－3可知，中國(guó)北車(chē)的利潤(rùn)逐年提高，從而可見(jiàn)中國(guó)北車(chē)自2010－2013年的盈利能力逐年提高。

二、結(jié)束語(yǔ)

篇5

[摘要]從企業(yè)的外部環(huán)境動(dòng)因、采購(gòu)和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴(lài)的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討了反向營(yíng)銷(xiāo)出現(xiàn)的必然性。分析了反向營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)涵與形式以及反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用。反向營(yíng)銷(xiāo)要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻?hù)一樣對(duì)待供應(yīng)商，不是供應(yīng)商說(shuō)服制造商來(lái)采購(gòu)他們的產(chǎn)品，而是制造商主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和反向拍賣(mài)是反向營(yíng)銷(xiāo)的兩種表現(xiàn)形式。

1供應(yīng)鏈中，企業(yè)為了獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而結(jié)盟，許多供應(yīng)商進(jìn)入企業(yè)的戰(zhàn)略核心，供應(yīng)商管理也被提到了戰(zhàn)略地位，供應(yīng)商管理被認(rèn)為是提高整個(gè)供應(yīng)鏈性能的基礎(chǔ)。為了更好更快地滿(mǎn)足最終客戶(hù)的需求，供應(yīng)鏈成員之間更趨向于后向一體化(即核心企業(yè)與其供應(yīng)商進(jìn)行聯(lián)合),而不是向分銷(xiāo)商和零售商進(jìn)行前向一體化[1]。對(duì)于制造性企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著信息技術(shù)的發(fā)展，從分銷(xiāo)商和零售商處得到準(zhǔn)確的銷(xiāo)售量信息，主要涉及的是供應(yīng)鏈中的商流，即成品流。一般來(lái)說(shuō)，從商流得到合理的生產(chǎn)量預(yù)測(cè)相對(duì)容易一些。制造性企業(yè)需要迅速地響應(yīng)分銷(xiāo)商多變的要求，獲取定單，就必須快速制造出產(chǎn)品，盡量降低庫(kù)存，與供應(yīng)商進(jìn)行更為密切的合作。這種后向一體化的過(guò)程逐漸將采購(gòu)和供應(yīng)商管理活動(dòng)作為重點(diǎn)。一旦采購(gòu)活動(dòng)能夠滿(mǎn)足客戶(hù)的更高要求，它就得在供應(yīng)鏈內(nèi)部成員間進(jìn)行有效整合。良好的供應(yīng)商基礎(chǔ)是制造性企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源頭。采購(gòu)和供應(yīng)管理已經(jīng)被企業(yè)和理論界公認(rèn)為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。傳統(tǒng)的采購(gòu)和供應(yīng)管理已經(jīng)不能夠滿(mǎn)足企業(yè)的要求，反向營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)商關(guān)系管理逐漸被企業(yè)提上了議事日程。

反向營(yíng)銷(xiāo)是Leenders&Blenkhorn于1988年提出來(lái)的概念，反映了供應(yīng)商關(guān)系管理的一種新理念[2]。反向營(yíng)銷(xiāo)的核心是要求企業(yè)向?qū)Υ约旱目蛻?hù)一樣對(duì)待供應(yīng)商，不是供應(yīng)商說(shuō)服制造商來(lái)采購(gòu)他們的產(chǎn)品，而是制造商主動(dòng)向供應(yīng)商提供機(jī)會(huì)。反向營(yíng)銷(xiāo)認(rèn)為制造企業(yè)為了某件產(chǎn)品將過(guò)多的精力花費(fèi)在合格的供應(yīng)商的選擇上是不明智的，企業(yè)應(yīng)該將精力放在供應(yīng)商的能力與發(fā)展?jié)摿ι?，而不僅僅是關(guān)注供應(yīng)商現(xiàn)有的產(chǎn)品組合，這樣一旦企業(yè)有需求，供應(yīng)商就能夠提供任何企業(yè)所需要的產(chǎn)品。供應(yīng)商關(guān)系管理是反向營(yíng)銷(xiāo)的核心，建立友好合作的供應(yīng)商關(guān)系是企業(yè)反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略成功的基礎(chǔ)。反向營(yíng)銷(xiāo)不是一種技術(shù)，而是一種采購(gòu)和供應(yīng)管理的新理念，是供應(yīng)商關(guān)系管理發(fā)展的必然趨勢(shì)。

2反向營(yíng)銷(xiāo)出現(xiàn)的必然性

反向營(yíng)銷(xiāo)與企業(yè)的采購(gòu)和供應(yīng)商管理活動(dòng)一脈相承，多數(shù)文獻(xiàn)將反向營(yíng)銷(xiāo)的出現(xiàn)簡(jiǎn)單歸于傳統(tǒng)的交易模式不能夠適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要，于是必然出現(xiàn)以關(guān)系為導(dǎo)向的反向營(yíng)銷(xiāo)模式[3]。本文結(jié)合企業(yè)的發(fā)展特點(diǎn)，特別是企業(yè)各階段的價(jià)值創(chuàng)新模式，將制造企業(yè)的外購(gòu)物資管理的發(fā)展細(xì)分為五個(gè)階段，即以交易活動(dòng)為主的階段、內(nèi)部整合階段、外部授權(quán)階段、延伸化企業(yè)階段和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)（表1）。從企業(yè)的外部環(huán)境動(dòng)因、采購(gòu)和供應(yīng)商管理方式、管理的目的以及企業(yè)所依賴(lài)的信息技術(shù)基礎(chǔ)等方面，探討反向營(yíng)銷(xiāo)出現(xiàn)的必然性，并且從涉及的部門(mén)及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色來(lái)了解反向營(yíng)銷(xiāo)的重要性。

2.1以交易為主的管理階段

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)自由交易，此階段的企業(yè)對(duì)外購(gòu)物資的主要管理重點(diǎn)是采購(gòu)管理，由采購(gòu)部門(mén)負(fù)責(zé)整個(gè)企業(yè)的采購(gòu)，保證企業(yè)物資的正常供應(yīng)，企業(yè)與供應(yīng)商的交流方式除了面談外，主要是電話、傳真和書(shū)信，少數(shù)企業(yè)運(yùn)用交易處理系統(tǒng)處理日常的采購(gòu)業(yè)務(wù)，采購(gòu)部門(mén)僅僅作為企業(yè)的一個(gè)職能部門(mén)，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

以交易活動(dòng)為主內(nèi)部整合外部授權(quán)延伸化企業(yè)未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)外部環(huán)境動(dòng)因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)驅(qū)動(dòng)自由交易市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的增加為了維持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位而進(jìn)行的創(chuàng)新為了增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)新突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競(jìng)爭(zhēng)者的創(chuàng)新采購(gòu)和供應(yīng)商的管理方式以采購(gòu)部門(mén)為主進(jìn)行采購(gòu)管理企業(yè)內(nèi)各部門(mén)協(xié)作，從各方面對(duì)外購(gòu)物資進(jìn)行評(píng)估與供應(yīng)商建立較佳的連結(jié)，部分供應(yīng)商成為企業(yè)的固定供應(yīng)商提供知識(shí)技術(shù)交流的平臺(tái)，例如對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、協(xié)同商務(wù)進(jìn)行共同研發(fā)、共同的配送通道等反向營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式更多，合作的通道更加廣泛管理的目的保證材料、產(chǎn)品等的供應(yīng)保證供應(yīng)商的產(chǎn)品合乎企業(yè)的要求降低不確定性，提高企業(yè)的響應(yīng)性幫助供應(yīng)商創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)提升企業(yè)的自我價(jià)值創(chuàng)造未來(lái)的商機(jī)，獲得雙方的價(jià)值創(chuàng)新內(nèi)外交流方式電話、傳真、書(shū)信等傳統(tǒng)方式企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）以及傳統(tǒng)方式Internet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet以及傳統(tǒng)方式InternetExtranet信息技術(shù)以及信息系統(tǒng)的主要應(yīng)用交易處理系統(tǒng)MRPII,ERPERP,企業(yè)網(wǎng)站，EDI,QR或ECR數(shù)據(jù)挖掘與數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)，CPI(協(xié)同商務(wù)技術(shù))、并行工程、SCMSCM，網(wǎng)路社群與供應(yīng)商隨時(shí)交流涉及的部門(mén)及在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中的角色涉及采購(gòu)部門(mén)，并且不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門(mén)、信息技術(shù)部門(mén)及財(cái)務(wù)部門(mén)等，不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃采購(gòu)和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門(mén)人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃反向營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，重要供應(yīng)商對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃提出建議企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略。

2.2內(nèi)部整合階段

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力增加，企業(yè)開(kāi)始重視對(duì)外購(gòu)物資的管理，主要管理重點(diǎn)轉(zhuǎn)為企業(yè)供應(yīng)管理，采購(gòu)部、生產(chǎn)部、質(zhì)量部、維修部門(mén)、信息技術(shù)部門(mén)及財(cái)務(wù)部門(mén)等從各種角度對(duì)外購(gòu)物資和供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估，保證企業(yè)能夠按時(shí)得到合乎質(zhì)量的物資。全面質(zhì)量管理是企業(yè)內(nèi)部整合階段的標(biāo)志。企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)開(kāi)始建立以促進(jìn)內(nèi)部各部門(mén)的溝通與交流，企業(yè)各子系統(tǒng)也進(jìn)行協(xié)調(diào)整合以便能夠更好地與企業(yè)外部進(jìn)行溝通，此階段企業(yè)對(duì)供應(yīng)商和外購(gòu)物資的管理仍然停留在企業(yè)的操作層，采購(gòu)部門(mén)基本不參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.3外部授權(quán)階段

市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力進(jìn)一步的增加，為了維持原有的競(jìng)爭(zhēng)地位，企業(yè)必須而進(jìn)行創(chuàng)新。為了降低物資供應(yīng)的不確定性，提高企業(yè)對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)性，企業(yè)與供應(yīng)商建立比較好的連接，部分供應(yīng)商與企業(yè)建立了長(zhǎng)期合作關(guān)系。Internet開(kāi)始在企業(yè)普及，企業(yè)內(nèi)外的溝通方式也開(kāi)始多樣化。企業(yè)建立了以信息為主的企業(yè)網(wǎng)站，大型企業(yè)開(kāi)始上ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）。制造商與銷(xiāo)售商開(kāi)始注重的供應(yīng)鏈的后端，他們聯(lián)合起來(lái)，建立行業(yè)性質(zhì)的QR（快速反應(yīng)系統(tǒng)）和ECR（有效的客戶(hù)反應(yīng)）信息系統(tǒng)，加速通道建設(shè)管理，降低商品的庫(kù)存，減少其流通中的浪費(fèi)。采購(gòu)和供應(yīng)商管理被提到了企業(yè)戰(zhàn)略地位，相關(guān)部門(mén)人員參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃。

2.4延伸化企業(yè)階段

為了增加企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)開(kāi)始更多的創(chuàng)新。企業(yè)開(kāi)始向外延伸，這種延伸不僅僅簡(jiǎn)單地表現(xiàn)企業(yè)進(jìn)行縱向一體化，例如后向一體化控制供應(yīng)商，而是進(jìn)一步加強(qiáng)與供應(yīng)商的關(guān)系，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行反向營(yíng)銷(xiāo)和關(guān)系管理。合作伙伴也被企業(yè)看作是自身資源的一部分。企業(yè)利用信息技術(shù)，提供知識(shí)技術(shù)交流的平臺(tái)，例如對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行培訓(xùn)、開(kāi)展協(xié)同商務(wù)共同研發(fā)、建立共同的配送通道等，供應(yīng)商和企業(yè)內(nèi)部的思維與知識(shí)體系互相融合，進(jìn)行更高層次的價(jià)值創(chuàng)新。供應(yīng)商開(kāi)始參與制造企業(yè)的新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，客戶(hù)關(guān)系管理中的數(shù)據(jù)挖掘和數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)技術(shù)、協(xié)同商務(wù)技術(shù)和并行工程也被引入反向營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)商關(guān)系管理。以協(xié)同商務(wù)為例，CPI為制造業(yè)提供Internet和Web技術(shù)，使相關(guān)企業(yè)能夠在任何地方設(shè)計(jì)產(chǎn)品和制造產(chǎn)品，采用技術(shù)通過(guò)Internet把產(chǎn)品的快速設(shè)計(jì)、快速制造、采購(gòu)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售和客戶(hù)緊密地聯(lián)系到一起,所有授權(quán)用戶(hù),只要提供有效的用戶(hù)識(shí)別代碼都可以隨時(shí)隨地的一起協(xié)同工作。毫無(wú)疑問(wèn)，協(xié)同商務(wù)和并行工程對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理提出了更高的要求。反向營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)商關(guān)系管理已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，甚至重要的供應(yīng)商也對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃也提出了建議。

2.5未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的要求和技術(shù)的發(fā)展對(duì)企業(yè)的要求越來(lái)越高，突破傳統(tǒng)，進(jìn)行獨(dú)特而且超越競(jìng)爭(zhēng)者的創(chuàng)新是企業(yè)的必然選擇。反向營(yíng)銷(xiāo)和供應(yīng)商關(guān)系管理的形式也會(huì)更加廣泛，與供應(yīng)商合作的通道也會(huì)更加廣泛，通過(guò)合作創(chuàng)造未來(lái)的商機(jī)，獲得雙方的價(jià)值創(chuàng)新。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃需要參考所在供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略，供應(yīng)商關(guān)系管理也會(huì)更加復(fù)雜。

3反向營(yíng)銷(xiāo)的內(nèi)涵與形式

反向營(yíng)銷(xiāo)是供應(yīng)商關(guān)系管理的一種重要表現(xiàn)形式，表現(xiàn)為買(mǎi)方主動(dòng)將有關(guān)的信息提前與賣(mài)方溝通，而不僅僅是賣(mài)方響應(yīng)買(mǎi)方的要求。實(shí)際上反向營(yíng)銷(xiāo)反映了買(mǎi)賣(mài)雙方的內(nèi)在交互，買(mǎi)賣(mài)雙方需要調(diào)整自己的生產(chǎn)、工藝、技術(shù)、物流、信息流等資源來(lái)適應(yīng)對(duì)方。多數(shù)文獻(xiàn)將反向營(yíng)銷(xiāo)定義為供應(yīng)商開(kāi)發(fā)（supplierdevelopment），即“一種為創(chuàng)建并且保持有競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)的努力，包括購(gòu)買(mǎi)者和供應(yīng)商之間的長(zhǎng)期合作，以提高供應(yīng)商的技術(shù)、質(zhì)量、送貨和成本的能力并且加快其發(fā)展步伐”。Hines(1994)將供應(yīng)商開(kāi)發(fā)的概念一分為二，即供應(yīng)商協(xié)作和供應(yīng)商開(kāi)發(fā)。供應(yīng)商協(xié)作是通過(guò)規(guī)范供應(yīng)商的日常工作來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)力，特別是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)的一種用戶(hù)行為。企業(yè)幫助供應(yīng)商了解共同的需求、共同的規(guī)章制度、建立共同的質(zhì)量體系和交流方式、共享運(yùn)輸?shù)葋?lái)提高企業(yè)與供應(yīng)商溝通與聯(lián)系的有效性，減少供應(yīng)商的內(nèi)部浪費(fèi)。供應(yīng)商開(kāi)發(fā)則是幫助提高供應(yīng)商的戰(zhàn)略、工具和技術(shù)來(lái)提高其競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)對(duì)供應(yīng)商提供幫助，例如工廠規(guī)劃、減少裝配時(shí)間、幫助實(shí)施看板管理等來(lái)提高供應(yīng)商的能力，其關(guān)注點(diǎn)仍然是減少供應(yīng)商內(nèi)部浪費(fèi)，不過(guò)關(guān)注的層次更高[4]。

信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展大大拓展了反向營(yíng)銷(xiāo)的范疇，近年來(lái)，反向拍賣(mài)（reverseauction）逐漸受到關(guān)注。從購(gòu)買(mǎi)方主動(dòng)向供應(yīng)商提供銷(xiāo)售信息的角度來(lái)看，反向拍賣(mài)應(yīng)該屬于反向營(yíng)銷(xiāo)的一種。本文的觀點(diǎn)是反向營(yíng)銷(xiāo)包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和反向拍賣(mài)。反向拍賣(mài)主要表現(xiàn)形式為網(wǎng)上采購(gòu)，買(mǎi)方主動(dòng)將所需要的產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)在網(wǎng)上展示，所有授權(quán)供應(yīng)商都能夠通過(guò)網(wǎng)絡(luò)來(lái)查看這些信息，并且有針對(duì)性地對(duì)購(gòu)買(mǎi)方發(fā)出意向書(shū)。從信息的公開(kāi)性來(lái)說(shuō)，買(mǎi)賣(mài)雙方都從中受益。反向拍賣(mài)給購(gòu)買(mǎi)方提供了全球供應(yīng)源，而銷(xiāo)售方也有了一個(gè)公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)[5]。企業(yè)對(duì)于成本、技術(shù)成熟的產(chǎn)品或者能夠提供規(guī)范和完善的樣品的產(chǎn)品可以采用反向拍賣(mài)的方式。反向拍賣(mài)對(duì)供應(yīng)商關(guān)系管理帶來(lái)了巨大的沖擊，例如對(duì)企業(yè)原來(lái)供應(yīng)商關(guān)系的傷害，對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制能力的考驗(yàn)等。不過(guò)，一旦反向拍賣(mài)運(yùn)用成功，企業(yè)將獲得成本節(jié)約、獲得新的技術(shù)、開(kāi)拓新的市場(chǎng)等許多好處。

4反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施與運(yùn)用

Leenders&Blenkhorn指出實(shí)施反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的11個(gè)步驟，其中基礎(chǔ)的調(diào)研為戰(zhàn)略的第一個(gè)步驟，最后一個(gè)步驟為反向營(yíng)銷(xiāo)的評(píng)估。Wim&Maryse[6]則提出了實(shí)施反向營(yíng)銷(xiāo)的四個(gè)階段：分析企業(yè)采購(gòu)戰(zhàn)略、制定反向營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃、執(zhí)行反向營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃和評(píng)估反向營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃等，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行分析每個(gè)階段應(yīng)該采取的步驟。反向營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略制定與營(yíng)銷(xiāo)管理的戰(zhàn)略制定步驟有許多共同之處，所不同的只是因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)對(duì)象的差異而造成的管理步驟與方式上的差異。本文從六個(gè)階段來(lái)論述反向營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的實(shí)施與運(yùn)用[7]。

4.1識(shí)別和鑒定企業(yè)現(xiàn)行采購(gòu)和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，制定反向營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想

根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略回顧、評(píng)價(jià)企業(yè)現(xiàn)行的采購(gòu)和供應(yīng)管理戰(zhàn)略，企業(yè)需要制定與之長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃相適應(yīng)的供應(yīng)商關(guān)系管理戰(zhàn)略與反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。盡管企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始將采購(gòu)管理提到了戰(zhàn)略發(fā)展地位[8]，但是，企業(yè)很少制定長(zhǎng)期的采購(gòu)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃。在這一階段重點(diǎn)了解為什么要制定企業(yè)未來(lái)的反向營(yíng)銷(xiāo)發(fā)展戰(zhàn)略？從總體來(lái)看，將來(lái)制定出來(lái)的戰(zhàn)略及方案要回答什么問(wèn)題？在此基礎(chǔ)上制定反向營(yíng)銷(xiāo)的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，確定參與反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略制定的人員。

4.2外部環(huán)境分析與內(nèi)部條件分析

4.2.1外部環(huán)境分析

主要了解影響本行業(yè)供應(yīng)市場(chǎng)發(fā)展的宏觀環(huán)境因素、變化趨勢(shì)，包括

（1）市場(chǎng)分析：本行業(yè)的市場(chǎng)大小及變化趨勢(shì)、季節(jié)性；影響本行業(yè)市場(chǎng)需求的因素分析；本行業(yè)的市場(chǎng)細(xì)分等

（2）行業(yè)分析

本行業(yè)的發(fā)展階段及基本特征、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)，驅(qū)動(dòng)行業(yè)發(fā)展的成長(zhǎng)因素、制約因素、行業(yè)結(jié)構(gòu)變化趨勢(shì)等關(guān)鍵因素的分析，邁克.波特的行業(yè)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量中的供應(yīng)商分析；本企業(yè)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位分析等。

（3）主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的采購(gòu)和供應(yīng)戰(zhàn)略分析

主要分析各主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在采購(gòu)和供應(yīng)方面的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。

4.2.2企業(yè)內(nèi)部條件分析

企業(yè)內(nèi)部條件分析主要是進(jìn)行縱向分析（與企業(yè)歷史比較）和橫向分析（與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)平均與最好水平等）比較，必要時(shí)還需要分產(chǎn)品進(jìn)行分析。這些主要涉及企業(yè)所有的經(jīng)營(yíng)資源分析和技術(shù)資源分析，還需要包括企業(yè)的財(cái)務(wù)資源分析等。

4.3機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)（SWOT）分析及供應(yīng)商分析

根據(jù)上述的企業(yè)內(nèi)部和外部環(huán)境分析，具體分析企業(yè)在供應(yīng)市場(chǎng)上面臨的機(jī)會(huì)、威脅、優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，分析企業(yè)的采購(gòu)環(huán)境與需求，確定企業(yè)進(jìn)行反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)應(yīng)回答的問(wèn)題，如：不同產(chǎn)品在供應(yīng)市場(chǎng)上所處的地位，不是所有的原材料和產(chǎn)品采購(gòu)都適應(yīng)于反向營(yíng)銷(xiāo)，企業(yè)決策需要針對(duì)哪些類(lèi)型的供應(yīng)商發(fā)展伙伴關(guān)系，需要針對(duì)哪些類(lèi)型的產(chǎn)品和原材料進(jìn)行反向拍賣(mài)或者網(wǎng)上采購(gòu)等。一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力決定了企業(yè)采購(gòu)策略的有效性，決定了企業(yè)開(kāi)展反向營(yíng)銷(xiāo)的機(jī)會(huì)和力度。在此基礎(chǔ)上，確定理想的供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)，例如供應(yīng)商的資源、生產(chǎn)能力、技術(shù)能力和企業(yè)文化等。有些企業(yè)將供應(yīng)商通過(guò)ISO9000作為最基礎(chǔ)的候選標(biāo)準(zhǔn)。

4.4反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略規(guī)劃的提出

規(guī)劃出哪些產(chǎn)品實(shí)施反向營(yíng)銷(xiāo)策略，包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)和反向拍賣(mài)的對(duì)象，提出反向營(yíng)銷(xiāo)的目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的時(shí)間范圍，指定實(shí)施反向營(yíng)銷(xiāo)的具體標(biāo)準(zhǔn)，提出企業(yè)內(nèi)部各職能部門(mén)的整合方案來(lái)尋求內(nèi)部支持，探討潛在的利益與損失，確定反向營(yíng)銷(xiāo)的實(shí)施步驟等。實(shí)施細(xì)則也需要在這一階段考慮到，例如執(zhí)行反向營(yíng)銷(xiāo)中會(huì)遇到的主要障礙、主要的參與人員組成等。

4.5反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略方案的實(shí)施

實(shí)施反向營(yíng)銷(xiāo)需要更加細(xì)致的分析供應(yīng)市場(chǎng)和供應(yīng)商。如果企業(yè)進(jìn)行反向拍賣(mài)，需要考慮企業(yè)在信息的方式和渠道，對(duì)原來(lái)企業(yè)供應(yīng)商的影響和響應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，招標(biāo)費(fèi)用，風(fēng)險(xiǎn)控制方案等。如果企業(yè)決定進(jìn)行供應(yīng)商開(kāi)發(fā)，不僅需要確定談判的合適人選，還需要了解供應(yīng)商的各個(gè)方面的細(xì)節(jié)，包括供應(yīng)商進(jìn)行客戶(hù)談判的關(guān)鍵決策者，供應(yīng)商的客戶(hù)關(guān)系管理程序。在充分考慮企業(yè)和供應(yīng)商雙方共同利益的基礎(chǔ)上，與供應(yīng)商簽訂長(zhǎng)期的合作協(xié)議，合作協(xié)議需要包括與供應(yīng)商的業(yè)績(jī)水平相關(guān)的訂單數(shù)量，供應(yīng)商的彈性，對(duì)供應(yīng)商生產(chǎn)運(yùn)作管理的硬性控制等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)戰(zhàn)略性的采購(gòu)物資和瓶頸物資需要采用這種供應(yīng)商開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略。

4.6反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的控制和評(píng)估

對(duì)反向營(yíng)銷(xiāo)效果的評(píng)估是非常重要的。一般來(lái)說(shuō)，年度評(píng)估是下一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)始，企業(yè)需要了解和總結(jié)供應(yīng)商與預(yù)期目標(biāo)的差距，發(fā)生過(guò)哪些未預(yù)測(cè)的事情等，以此來(lái)調(diào)整反向營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略。

篇6

戰(zhàn)略采購(gòu)的概念

所謂戰(zhàn)略采購(gòu)，就是企業(yè)在自身資源有限的情況下，確切了解外部供應(yīng)市場(chǎng)狀況及內(nèi)部需求, 了解供應(yīng)商生產(chǎn)能力及市場(chǎng)條件,對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行有效的關(guān)系管理，致力于與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作關(guān)系。

通過(guò)戰(zhàn)略采購(gòu)，企業(yè)可以更加明晰了解內(nèi)部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過(guò)深入有力的價(jià)值分析，企業(yè)甚至能比供應(yīng)商自己更清楚供應(yīng)商生產(chǎn)過(guò)程和成本結(jié)構(gòu)。有了這些，企業(yè)在供應(yīng)商選擇、談判及關(guān)系維持管理方面等方面能夠獲得重大支持, 可以不斷剔除一些現(xiàn)有的表現(xiàn)不佳的供應(yīng)商，尋找新的替代供應(yīng)商以提高整體的供應(yīng)商績(jī)效。也就是說(shuō)戰(zhàn)略性地將競(jìng)爭(zhēng)引入供應(yīng)機(jī)制和體系，以降低采購(gòu)費(fèi)用。

中國(guó)零售業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的必要性

商品銷(xiāo)售成本是原材料和服務(wù)

自始至終，采購(gòu)是經(jīng)營(yíng)鏈中重要一個(gè)環(huán)節(jié)，特別是對(duì)于零售業(yè)來(lái)說(shuō)尤為重要，商品銷(xiāo)售成本的最大部分是由所采購(gòu)的原材料和服務(wù)占據(jù)的，對(duì)很多企業(yè)而言，外部采購(gòu)占企業(yè)平均費(fèi)用的60%一80%。所以，這部分的支出哪怕是微量減少都將對(duì)公司盈利帶來(lái)相當(dāng)重大的影響。

不注重長(zhǎng)期供應(yīng)商的關(guān)系管理

長(zhǎng)期以來(lái)，零售業(yè)企業(yè)采購(gòu)中只注重談判、比價(jià)、壓價(jià)，缺乏從關(guān)注談判向建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變，更沒(méi)有從一味壓價(jià)向建立雙贏機(jī)制轉(zhuǎn)變。采購(gòu)就是”一次性”交易，一手交錢(qián)一手交貨，貨款兩清各自走人，這種采購(gòu)很像散兵游勇，難以成為正規(guī)軍，其后果是售后服務(wù)沒(méi)有保障不說(shuō)，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，人都找不到。同時(shí)，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下一味追求單贏，只想著讓自己合適，長(zhǎng)此以往，把自己的名聲搞壞了，尋找合作伙伴的路越來(lái)越窄。

不重視采購(gòu)管理

零售業(yè)企業(yè)不重視采購(gòu)管理，沒(méi)有把采購(gòu)策略和合作伙伴的選擇評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)作為企業(yè)整體戰(zhàn)略中的一部分，這已經(jīng)是眾所周知的現(xiàn)象。很多企業(yè)的管理者單純地認(rèn)為采購(gòu)只要錢(qián)花的少就是好，公司還有其他諸如市場(chǎng)、銷(xiāo)售、研發(fā)等等重要的工作要做，公司的低成本擴(kuò)張和謀求更大發(fā)展空間才是最重要的，采購(gòu)只是后勤部門(mén)的小事，不會(huì)影響發(fā)展大局。這些都大幅增加了零售業(yè)企業(yè)的采購(gòu)成本。

零售業(yè)戰(zhàn)略采購(gòu)的一些要點(diǎn)

供應(yīng)商提供的任何服務(wù)都是有價(jià)格的，只不過(guò)是通過(guò)直接或間接的形式包含在價(jià)格中。企業(yè)可以通過(guò)”菜單”選擇所需的產(chǎn)品及服務(wù)，往往這種辦法更能有效降低整體采購(gòu)成本。這就需要企業(yè)明確和優(yōu)化采購(gòu)流程，明確采購(gòu)的職能與步驟，實(shí)現(xiàn)企業(yè)對(duì)采購(gòu)全過(guò)程和全方位的控制。

通過(guò)控制環(huán)節(jié)(要素)避免漏洞，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)的目的，流程可采用的要素有:貨比三家引入競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮公開(kāi)招標(biāo)中供應(yīng)商間的博弈機(jī)制，選擇最符合自身成本和利益需求的供應(yīng)商:通過(guò)電子商務(wù)方式降低采購(gòu)處理成本(交通、通訊、運(yùn)輸?shù)荣M(fèi)用);通過(guò)批量計(jì)算合理安排采購(gòu)頻率和批量，降低采購(gòu)費(fèi)用和倉(cāng)儲(chǔ)成本;對(duì)供應(yīng)商提供的服務(wù)和產(chǎn)品進(jìn)行“菜單式”購(gòu)買(mǎi)。

加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)采購(gòu)信息的收集和分析

市場(chǎng)采購(gòu)信息是多方面的，主要有:貨源信息，包括貨源的分布、結(jié)構(gòu)、供應(yīng)能力；流通渠道的辯護(hù)和競(jìng)爭(zhēng)信息；價(jià)格信息；運(yùn)輸信息；管理信息等。由于市場(chǎng)信息具有社會(huì)性、有效性、連續(xù)性和流動(dòng)性，借助于計(jì)算機(jī)建立一套完整的信息分析和管理系統(tǒng)，可以對(duì)市場(chǎng)信息進(jìn)行收集、整理、分析，提供各種決策方案供決策者參考。

確定適宜的采購(gòu)時(shí)機(jī)與合理的采購(gòu)批量

采購(gòu)過(guò)早，庫(kù)存過(guò)多，增加庫(kù)存費(fèi)用。采購(gòu)過(guò)晚，庫(kù)存過(guò)少，引進(jìn)缺貨損失。采購(gòu)批量過(guò)大，有可能產(chǎn)生積壓。采購(gòu)批量過(guò)小，又會(huì)增加采購(gòu)次數(shù)，增加采購(gòu)的固定費(fèi)用。所以企業(yè)應(yīng)根據(jù)庫(kù)存和銷(xiāo)售情況確定適宜的采購(gòu)時(shí)機(jī)與合理的采購(gòu)批量。

篩選和圈定上游供應(yīng)商

由于供應(yīng)商對(duì)企業(yè)表現(xiàn)出不同的重要性，因此采購(gòu)時(shí)要對(duì)不同供應(yīng)商加以區(qū)別化。發(fā)展戰(zhàn)略采購(gòu)的關(guān)鍵是零售商和其關(guān)鍵供應(yīng)商之間的力量平衡的影響問(wèn)題，力量平衡最佳是有利于零售商。反之，零售商可能因某一商品過(guò)于依賴(lài)一個(gè)特定的供應(yīng)商而遭受損失。

通過(guò)擴(kuò)大供應(yīng)商選擇范圍引入更多的競(jìng)爭(zhēng)、尋找上游供應(yīng)商等來(lái)降低采購(gòu)成本是非常有效的戰(zhàn)略采購(gòu)方法，它不僅可以幫助企業(yè)尋找到最優(yōu)的資源，還能保證資源的最大化利用，提升企業(yè)的水準(zhǔn)。

集中采購(gòu)

現(xiàn)代零售業(yè)局有小批量、多品種特點(diǎn)，也就是說(shuō)每一個(gè)零售店一次要貨的品種可能比較多，但每個(gè)品種的要貨量不會(huì)太大，因此對(duì)于一個(gè)零售店而言，不能享受價(jià)格折扣。在這種情況下，集中各零售店的訂貨，進(jìn)行統(tǒng)一采購(gòu)，采購(gòu)批量大，就可以享受價(jià)格折扣。其優(yōu)勢(shì)主要表現(xiàn)在：集各零售店的集中要貨為較大批量的要貨，爭(zhēng)取供應(yīng)商在價(jià)格上給予盡可能多的優(yōu)惠，從而降低進(jìn)貨成本，降低銷(xiāo)售價(jià)格，提高競(jìng)爭(zhēng)力；能相對(duì)穩(wěn)定供應(yīng)商，有利于更緊密合作和穩(wěn)定進(jìn)貨渠道；有利于建立商品生產(chǎn)基地，減少流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，取得最佳經(jīng)濟(jì)效益；有利于及時(shí)掌握供求信息，做好協(xié)調(diào)工作。

通過(guò)采購(gòu)量的集中來(lái)提高議價(jià)能力，降低單位采購(gòu)成本，這是一種基本的戰(zhàn)略采購(gòu)方式。目前雖有企業(yè)建立集中采購(gòu)部門(mén)進(jìn)行集中采購(gòu)規(guī)劃和管理，以期減少采購(gòu)物品的差異性，提高采購(gòu)服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化，減少了后期管理的工作量。但很多企業(yè)在發(fā)展初期因采購(gòu)量和種類(lèi)較少而進(jìn)行集中采購(gòu)，隨著企業(yè)的集團(tuán)化發(fā)展，在采購(gòu)上就出現(xiàn)分公司各自為政的現(xiàn)象，很大程度上影響采購(gòu)優(yōu)勢(shì)。因此，堅(jiān)持集中采購(gòu)方式是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本原則之一。

優(yōu)化采購(gòu)組合

通過(guò)對(duì)每種商品的分析，基于采購(gòu)金額和其供應(yīng)商數(shù)量，可把商品分為：一般商品、杠桿商品、戰(zhàn)略商品和瓶頸商品，同時(shí)把供應(yīng)商分為：一般供應(yīng)商、杠桿供應(yīng)商、戰(zhàn)略供應(yīng)商和瓶頸供應(yīng)商。

一般商品，從采購(gòu)的角度看，它很少會(huì)造成技術(shù)和商業(yè)問(wèn)題。這種商品價(jià)值通常較低并存在大量的可選擇供應(yīng)商。瓶頸商品，主要是在金額上只占相對(duì)有限的一部分，而在供應(yīng)上風(fēng)險(xiǎn)大，不得不面臨著：高昂的價(jià)格、較長(zhǎng)的交貨期和劣質(zhì)的服務(wù)。杠桿商品，供應(yīng)商數(shù)量很多，轉(zhuǎn)換成本很低。戰(zhàn)略商品，對(duì)財(cái)務(wù)成果的影響很大同時(shí)又依賴(lài)于供應(yīng)商。對(duì)于零售業(yè)，應(yīng)動(dòng)態(tài)地進(jìn)行采購(gòu)組合和商品分類(lèi)，依據(jù)不同地域和不同時(shí)間動(dòng)態(tài)地調(diào)整采購(gòu)組合和商品分類(lèi)，某種意義上，零售業(yè)所面對(duì)采購(gòu)組合和商品分類(lèi)嚴(yán)格來(lái)講是階段性的，往往比一般意義的生產(chǎn)企業(yè)的周期短。

產(chǎn)品、服務(wù)的統(tǒng)一

篇7

關(guān)鍵詞：長(zhǎng)期合作；供應(yīng)商；選擇

一、供應(yīng)商選擇的基本概念

供應(yīng)商選擇是企業(yè)為了獲得最大的利益，運(yùn)用數(shù)量統(tǒng)計(jì)和運(yùn)籌學(xué)等方法，采用特定的指標(biāo)體系，對(duì)照統(tǒng)一的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，按照一定的程序，通過(guò)定量和定性分析，識(shí)別合適的供應(yīng)商。供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)除了經(jīng)營(yíng)水平和技術(shù)能力等關(guān)鍵因素外，供應(yīng)商所處的環(huán)境、供應(yīng)商的發(fā)展?jié)摿σ彩枪?yīng)商評(píng)價(jià)和選擇的主要因素。

二、長(zhǎng)期合作供應(yīng)商選擇的意義

（一）通過(guò)與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系，可以縮短供應(yīng)商的供應(yīng)周期，提高供應(yīng)的靈活性；可以降低企業(yè)原材料、零部件的庫(kù)存水平，降低管理費(fèi)用、加快資金周轉(zhuǎn)；提高原材料、零部件的質(zhì)量。

（二）長(zhǎng)期合作關(guān)系僅占客戶(hù)與供應(yīng)商關(guān)系種類(lèi)中的一小部分。合作關(guān)系強(qiáng)調(diào)的是同時(shí)為雙方創(chuàng)造價(jià)值，而不是相互爭(zhēng)奪控制權(quán)，也不是把焦點(diǎn)放在如何砍價(jià)上面。長(zhǎng)期合作關(guān)系是在協(xié)作關(guān)系之上發(fā)展而來(lái)的，致力于實(shí)現(xiàn)合作關(guān)系價(jià)值的最大化。

（三）長(zhǎng)期合作關(guān)系有助于合作雙方提高生產(chǎn)率，對(duì)共同參與的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工作也 有促進(jìn)作用，而不像在協(xié)作關(guān)系中只是將焦點(diǎn)放在價(jià)格和交易成本之上。

（四）與供應(yīng)商雙贏，就是與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期友好、互惠互利的合作伙伴關(guān)系，從某種程度上講，就是要把注意力放在整條供應(yīng)鏈上去，而不只是內(nèi)視自身的成本與利益，有時(shí)還得暫時(shí)忘卻自我，站在一個(gè)比較客觀的角度去耐心地了解供應(yīng)商，而不是把自己的意見(jiàn)強(qiáng)加給供應(yīng)商。

三、發(fā)展長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的途徑

（一）與一般供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作關(guān)系。長(zhǎng)期合作關(guān)系是建立在相互信任、公開(kāi)、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，共享利益的基礎(chǔ)上建立的一種定制化的商業(yè)關(guān)系。這種關(guān)系會(huì)創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)生比單個(gè)公司所能達(dá)到的績(jī)效的更大績(jī)效。采購(gòu)方和供應(yīng)商是同一個(gè)供應(yīng)鏈上的兩個(gè)節(jié)點(diǎn)成員，這個(gè)供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)有機(jī)聯(lián)系的整體。在這個(gè)供應(yīng)鏈上，產(chǎn)品和服務(wù)的最終消費(fèi)者對(duì)成本、質(zhì)量、服務(wù)等要求成為鏈中所有參與成員共同追求的績(jī)效管理目標(biāo)。作為鏈上的成員，在考慮自身利益的同時(shí)，要兼顧其他成員的利益。供需雙方必須充分考慮這一原則，建立良好的合作關(guān)系。同時(shí)，采購(gòu)方式的轉(zhuǎn)變推動(dòng)供需雙方從傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)走向競(jìng)合。在實(shí)際中可將超市化或帶儲(chǔ)代銷(xiāo)作為合作突破口。

（二）發(fā)展戰(zhàn)略供應(yīng)商。建立戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系。為企業(yè)提供戰(zhàn)略性物資的供應(yīng)商即為戰(zhàn)略供應(yīng)商。戰(zhàn)略物資往往是具有其特殊標(biāo)準(zhǔn)，具有差異性和定制性的產(chǎn)品，或者是一些緊缺物資?？梢跃唧w為采礦大型設(shè)備部件、火工品、選礦專(zhuān)用藥劑等，對(duì)于這種產(chǎn)品，需求方與供應(yīng)商的合作極為關(guān)鍵，這種產(chǎn)品往往能夠決定需求方生產(chǎn)是否順利及最終產(chǎn)品質(zhì)量如何，它直接關(guān)系到企業(yè)的效益。

四、長(zhǎng)期合作供應(yīng)商選擇的主要因素

（一）價(jià)格因素。物美價(jià)廉的商品是每個(gè)企業(yè)都想獲得的。各個(gè)供應(yīng)商提供的價(jià)格連同各種折扣是最明顯的比較。雖然價(jià)格并不是最重要的，但價(jià)格是采購(gòu)方采購(gòu)成本的重要組成部分，間接影響采購(gòu)方產(chǎn)品利潤(rùn)的形成，所以?xún)r(jià)格的高低仍是選擇長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的一個(gè)非常重要的指標(biāo)。

（二）質(zhì)量因素。質(zhì)量是選擇長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的一個(gè)非常重要的影響因素，有的企業(yè)愿意花大價(jià)錢(qián)購(gòu)買(mǎi)高質(zhì)量的產(chǎn)品，而有的企業(yè)只想購(gòu)買(mǎi)廉價(jià)的物品，質(zhì)量的選擇應(yīng)根據(jù)所采購(gòu)物資實(shí)際類(lèi)別而定，并不是質(zhì)量最好的就是最適用的。要用最低的價(jià)格買(mǎi)到最適合本企業(yè)的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

（三）服務(wù)因素。在選擇供應(yīng)商時(shí)，服務(wù)也是一個(gè)很重要的考慮因素。例如，殘次品更換、設(shè)備使用指導(dǎo)、設(shè)備維修等。類(lèi)似這樣的一些服務(wù)在選擇長(zhǎng)期合作供應(yīng)商時(shí)，會(huì)起關(guān)鍵性的作用。

（四）位置因素。供應(yīng)商所處的地理位置對(duì)送貨時(shí)效性、運(yùn)輸成本、緊急情況的回應(yīng)時(shí)間等都有影響。由于長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系的建立就是要提高采購(gòu)的時(shí)效性、靈活性，所以，長(zhǎng)期合作供應(yīng)商的地理位置也是需要重點(diǎn)考慮的因素。

五、長(zhǎng)期合作供應(yīng)商選擇方法

（一）現(xiàn)場(chǎng)考察?，F(xiàn)場(chǎng)考察時(shí)最直接的方法，現(xiàn)場(chǎng)考察的目的是核實(shí)供應(yīng)商在問(wèn)卷調(diào)查中所回答的信息是否與現(xiàn)實(shí)一致，當(dāng)面討論產(chǎn)品和后續(xù)服務(wù)，以及如何來(lái)滿(mǎn)足買(mǎi)方需求，長(zhǎng)期合作可能存在的不確定因素、問(wèn)題或矛盾以及沖突解決機(jī)制，建立買(mǎi)賣(mài)雙方企業(yè)的關(guān)鍵人員之間的人際關(guān)系。

（二）招標(biāo)法。選擇合適長(zhǎng)期供應(yīng)商也可以通過(guò)招標(biāo)的方式。招標(biāo)選擇是企業(yè)就單項(xiàng)服務(wù)選擇招標(biāo)方式吸引多個(gè)有實(shí)力的供應(yīng)商來(lái)投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)，然后經(jīng)過(guò)評(píng)標(biāo)小組分析評(píng)比而選擇最優(yōu)的供應(yīng)商的方法。

（三）協(xié)商法。在供貨方較多、企業(yè)難以決策的時(shí)候，也可以采用協(xié)商選擇的方法，由企業(yè)先選出供應(yīng)條件較為有利的幾個(gè)供應(yīng)商，同他們分別進(jìn)行協(xié)商，再確定適當(dāng)?shù)墓?yīng)商。與招標(biāo)法相比，協(xié)商方法由于供需雙方能充分協(xié)商，在物資質(zhì)量、交貨日期和售后服務(wù)等方面較有保證，但由于選擇范圍有限，不一定能得到最便宜、供應(yīng)條件最有利的供應(yīng)商。當(dāng)采購(gòu)時(shí)間較為緊迫，投標(biāo)單位少，供應(yīng)商競(jìng)爭(zhēng)不激烈，訂購(gòu)物資規(guī)格和技術(shù)條件比較復(fù)雜時(shí)，協(xié)商選擇方法比招標(biāo)選擇方法更為合適。

（四）考核選擇法。根據(jù)企業(yè)供應(yīng)商日?？荚u(píng)及年度考核方法，根據(jù)以往合作經(jīng)歷，在同類(lèi)別供應(yīng)商中根據(jù)商務(wù)部門(mén)及生產(chǎn)單位的評(píng)級(jí)結(jié)果選擇合適供應(yīng)商建立長(zhǎng)期合作伙伴關(guān)系。

六、 結(jié)論

企業(yè)與供應(yīng)商不再是討價(jià)還價(jià)的買(mǎi)賣(mài)關(guān)系而是一種相互依存的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。供應(yīng)商選擇方法是否科學(xué)與得當(dāng)，直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，因此對(duì)供應(yīng)商選擇方法的研究，具有重要的理論意義與實(shí)際意義。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬士華，林勇主編.供應(yīng)鏈管理[M].高等教育出版社.2006.8.

[2]吳雋，杜朝輝編著.物流與供應(yīng)鏈管理[M]，哈爾濱工業(yè)大學(xué)出版社，2006，95-98.

篇8

配件采購(gòu)的情況調(diào)查

市場(chǎng)情況

上海博揚(yáng)汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司的附屬配件公司，是首個(gè)宣稱(chēng)“平價(jià)”的配件公司。其平均降價(jià)20的“低價(jià)路線”無(wú)疑給寶山的配件市場(chǎng)丟下了一顆炸彈?！安P(yáng)汽車(chē)配件公司”日均銷(xiāo)售額在8萬(wàn)元以上，高峰時(shí)超過(guò)12萬(wàn)元。在同行中有著較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，價(jià)格處于領(lǐng)先地位。同廠家、同規(guī)格的“直拉桿”，市場(chǎng)價(jià)180元，這里只售140元；“電動(dòng)刮雨桿”比市場(chǎng)價(jià)也要便宜20元……

“降”從何來(lái)？所有的配件降價(jià)只是水面的泡泡而已，而吐泡的“大鱷”博揚(yáng)汽車(chē)配件公司，無(wú)疑給配件業(yè)帶來(lái)了不可避免的競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)也讓我們深刻的認(rèn)識(shí)到，未來(lái)配件市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更重要的是來(lái)源于配件采購(gòu)系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在就上海博揚(yáng)汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司汽車(chē)配件的如何形成價(jià)格優(yōu)勢(shì)我從以下三個(gè)方面做了調(diào)查工作：

一、供貨商分類(lèi)管理調(diào)查

如何降低采購(gòu)成本，這是每個(gè)企業(yè)都會(huì)遇到的采購(gòu)管理問(wèn)題。采購(gòu)的第一步就是要選擇有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的供貨商，注重同供應(yīng)商發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。從公司的配件部的采購(gòu)組提供的資料，我們可以看到，公司在采購(gòu)管理上有著嚴(yán)格的質(zhì)量制度。根據(jù)購(gòu)進(jìn)額及購(gòu)進(jìn)品種數(shù)，他們把供貨單位分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)，對(duì)于不同的級(jí)別，公司采取不同的策略及措施。經(jīng)統(tǒng)計(jì)，20__年1～5月份，公司共有供貨單位343個(gè)，下面是對(duì)這些供貨單位的分類(lèi)情況。

1、A級(jí)供應(yīng)商

月均采購(gòu)額在18萬(wàn)以上，共有9家。A級(jí)供應(yīng)商的購(gòu)進(jìn)額、毛利率、品種數(shù)以及與20__年同期的比較（見(jiàn)附表）。

數(shù)據(jù)表明，在總采購(gòu)量892萬(wàn)元中，A級(jí)供應(yīng)商購(gòu)進(jìn)額占總購(gòu)進(jìn)額的40左右，平均每家采購(gòu)額近40萬(wàn)，購(gòu)進(jìn)品種數(shù)占全年總購(gòu)進(jìn)數(shù)10450的30。對(duì)于此類(lèi)客戶(hù)，他們重在維持和發(fā)展協(xié)作關(guān)系，在批量作價(jià)和進(jìn)貨扣率上就掌握了主動(dòng)權(quán)，使得進(jìn)貨成本隨著采購(gòu)量的增加而一再降低。另外，對(duì)這些A級(jí)供應(yīng)商采取付款等方面給予優(yōu)惠政策，基此建立長(zhǎng)期的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，把供應(yīng)價(jià)格降下來(lái)。

2、B級(jí)供應(yīng)商

月購(gòu)進(jìn)額2萬(wàn)~18萬(wàn)（B級(jí)客戶(hù)中最大月購(gòu)進(jìn)額近13萬(wàn)），共有94家，購(gòu)進(jìn)額占總購(gòu)進(jìn)額的45，平均每家采購(gòu)額在4.27萬(wàn)左右，對(duì)此類(lèi)客戶(hù)，他們注重積極培育，從而發(fā)展雙方的長(zhǎng)期合作關(guān)系，使其采購(gòu)量有穩(wěn)定增長(zhǎng)。

3、C級(jí)供應(yīng)商

月均購(gòu)進(jìn)額在2萬(wàn)元以下，共有240家。對(duì)此類(lèi)客戶(hù)，要在比較和分析的基礎(chǔ)上適度調(diào)整，提高管理效率，降低采購(gòu)成本，并每季度實(shí)行“末位淘汰制”，把那些銷(xiāo)售情況不盡人意的供應(yīng)商淘汰出去。

二、采購(gòu)比價(jià)、詢(xún)價(jià)系統(tǒng)調(diào)查

所謂采購(gòu)比價(jià)系統(tǒng)，就是為了減少企業(yè)采購(gòu)成本，把目前的實(shí)際供貨價(jià)格與其他供貨商提供的現(xiàn)時(shí)商

品價(jià)格進(jìn)行比較，從而篩選出最佳采購(gòu)方案的有效操作系統(tǒng)。上海博揚(yáng)汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司通過(guò)采購(gòu)比價(jià)和科學(xué)的詢(xún)價(jià)系統(tǒng)，對(duì)每次供應(yīng)商的價(jià)格進(jìn)行比較，找出最合理、最低的采購(gòu)價(jià)，保證了企業(yè)在采購(gòu)環(huán)節(jié)上對(duì)成本控制的要求。

從本次調(diào)查中：我把該公司銷(xiāo)售額前150名的產(chǎn)品列出，與供應(yīng)商的報(bào)價(jià)進(jìn)行比較。發(fā)現(xiàn)他們?cè)趯?shí)際操作過(guò)程中，把這些產(chǎn)品的采購(gòu)渠道進(jìn)行登記排列，作了詳細(xì)的統(tǒng)計(jì)，然后把這些產(chǎn)品的最低價(jià)格羅列出來(lái)，作為下一次采購(gòu)的價(jià)格參考。

總之，他們?cè)诠九浼牟少?gòu)過(guò)程中科學(xué)地運(yùn)用了采購(gòu)比價(jià)及詢(xún)價(jià)系統(tǒng)調(diào)查，逐步完善他們的采購(gòu)比

價(jià)系統(tǒng)，從而優(yōu)化最佳的采購(gòu)方案，使采購(gòu)真正為企業(yè)創(chuàng)造出最大的經(jīng)濟(jì)效益。

三、商品的分類(lèi)調(diào)查

同樣如此，從配件部采購(gòu)組提供的大量的數(shù)據(jù)來(lái)看，商品的管理對(duì)降低采購(gòu)成本也是非常重要的。配件部根據(jù)全年的銷(xiāo)售額，把所經(jīng)營(yíng)的商品分為A類(lèi)、B類(lèi)、C類(lèi)，對(duì)于不同的類(lèi)別，采取不同的管理措施和方法。

A類(lèi)商品

年銷(xiāo)售額在100萬(wàn)以上，共有40個(gè)品種，其中，A類(lèi)商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的2~5.5，銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的50左右。對(duì)此類(lèi)商品，應(yīng)“計(jì)劃控制”，采取“多批次，小批量，勤進(jìn)快銷(xiāo)”的采購(gòu)方式，最大程度上減少了庫(kù)存占有和資金占用。

B類(lèi)商品

年銷(xiāo)售額在10~100萬(wàn)，共有398個(gè)品種，其中，B類(lèi)商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的10~15，銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的35左右，對(duì)此類(lèi)商品，應(yīng)“防止缺貨”，采取“中批次，中批量，以存定進(jìn)”的采購(gòu)方式，確定一個(gè)合理的庫(kù)存，使管理更具透明性和有效性。

C類(lèi)商品

年銷(xiāo)售額在10萬(wàn)元以下，共有近3000個(gè)品種，其中，C類(lèi)商品的品種數(shù)占總品種數(shù)的85左右，銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的15左右，對(duì)此類(lèi)商品，應(yīng)“簡(jiǎn)化管理”，采取“少批次，大批量，計(jì)劃定進(jìn)”的采購(gòu)方式，減少管理工作量，從而有更多精力和時(shí)間在A、B類(lèi)商品管理方面做精、做細(xì)。

通過(guò)對(duì)商品分類(lèi)管理，可以使企業(yè)的“人、物、資金”三方面得到有效控制和最大利用，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大利潤(rùn)。

從這次調(diào)查中，我們可以了解到上海博揚(yáng)汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司附屬配件公司之所以能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，保持如此低的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，是得益于他們有一整套系統(tǒng)的采購(gòu)管理制度。

四、有待進(jìn)一步改進(jìn)的地方

通過(guò)這次調(diào)查，我看見(jiàn)了上海博揚(yáng)汽車(chē)銷(xiāo)售有限公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中善于捕捉機(jī)會(huì)的長(zhǎng)處，但是也發(fā)現(xiàn)了他們?cè)诓少?gòu)管理上有待進(jìn)一步解決的地方。

1、同供應(yīng)商的關(guān)系沒(méi)有客觀地衡量標(biāo)準(zhǔn)。面對(duì)多變的市場(chǎng)，企業(yè)盡管很注重發(fā)展戰(zhàn)略伙伴聯(lián)盟，但有些采購(gòu)人員仍與供應(yīng)商之間摩擦不斷。而且企業(yè)缺乏發(fā)展新的合格供應(yīng)商的渠道，即使找到新的合格供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商轉(zhuǎn)換的成本也比較高。

2、采購(gòu)方式單一。傳統(tǒng)采購(gòu)難以實(shí)現(xiàn)根據(jù)不同的采購(gòu)商品采用不同的采購(gòu)方式，因此，企業(yè)難以利用適當(dāng)?shù)牟少?gòu)策略來(lái)獲得更多的價(jià)格折扣，降低采購(gòu)商品的價(jià)格。

3、采購(gòu)流程與開(kāi)銷(xiāo)不合理。采購(gòu)流程層層審批，過(guò)于繁瑣，采購(gòu)信息不共享，經(jīng)常存在獨(dú)立采購(gòu)和未經(jīng)批準(zhǔn)的采購(gòu)現(xiàn)象，采購(gòu)過(guò)程不透明，人為因素難以排除，從而導(dǎo)致采購(gòu)效率低下。

4、企業(yè)的采購(gòu)數(shù)據(jù)難以匯總分析，因此不利于預(yù)測(cè)和控制采購(gòu)中突發(fā)問(wèn)題，也不利于安全庫(kù)存的控制。由于采購(gòu)缺乏系統(tǒng)的管理和控制，因此難以進(jìn)行前瞻性采購(gòu)。另外，采購(gòu)部門(mén)的管理人員需要處理大量的事務(wù)工作，無(wú)法在戰(zhàn)略的高度上擔(dān)任起所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的損益分析、評(píng)估和決策，也不可能實(shí)行前瞻性的采購(gòu)管理，建立供應(yīng)商戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，優(yōu)化采購(gòu)模型等等。

在社會(huì)化大生產(chǎn)的條件下，企業(yè)對(duì)采購(gòu)的依賴(lài)性很大，它不僅影響到企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而且對(duì)企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重要作用。許多現(xiàn)代企業(yè)的實(shí)踐證明，企業(yè)采購(gòu)模式的科學(xué)性和先進(jìn)性是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要表現(xiàn)。

附表單位：萬(wàn)元

序號(hào)

供貨單位

03年1~5月份

03年上半年

02年1~5月份

02年上半年

購(gòu)進(jìn)額

毛利率

品種數(shù)

購(gòu)進(jìn)額

毛利率

品種數(shù)

1

山東巨野有限公司市郊分公司

36.46

20.18

351

32.84

20.51

382

2

山東龍口崗汽車(chē)配件公司

26.64

24.22

138

21.3

21.72

250

3

上海百興配件有限公司

33.35

17.86

201

26.15

17.31

140

4

上海華君汽車(chē)配件公司

41.49

17.64

379

31.17

16.55

146

5

上海上業(yè)配件銷(xiāo)售公司

30.61

18.92

531

19.19

17.48

128

6

上海百義和汽車(chē)配件銷(xiāo)售公司

50.58

20.47

615

20.13

20.06

310

7

上海合事配件貿(mào)易公司

39.44

33.72

383

18.37

20.39

436

8

上海金泉配件公司

67.14

17.59

323

41

18.68

183

9

上海金宗配件公司

30.89

17.85

214

23

10.3

102

合計(jì)

356.6

3135

篇9

信任關(guān)系的建立

供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種基于“競(jìng)爭(zhēng)——合作——協(xié)調(diào)”機(jī)制，以分散化生產(chǎn)的企業(yè)聯(lián)盟的協(xié)調(diào)為保障的新的企業(yè)合作模式，它以實(shí)現(xiàn)企業(yè)“雙贏”為根本目的。只有當(dāng)企業(yè)間建立了相互信任的合作伙伴關(guān)系時(shí)，雙方才能信賴(lài)對(duì)方，建立信息共享機(jī)制。因此，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略伙伴管理首先要建立信任關(guān)系。

“誠(chéng)實(shí)守信、公平互利”的信任關(guān)系是基礎(chǔ)

建立了長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的企業(yè)要充分信任自己的合作伙伴，要求合作雙方必須了解彼此的生產(chǎn)程序和生產(chǎn)能力，明確彼此的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、策略，并且明確各自為了協(xié)助對(duì)方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的而必須采取的戰(zhàn)術(shù)策略和承擔(dān)的責(zé)任。同時(shí)，合作雙方在進(jìn)行利益和責(zé)任的分配時(shí)要體現(xiàn)公平互利的原則，特別是在供應(yīng)鏈中占主導(dǎo)地位的一方，更是不能欺壓弱小的一方，否則只會(huì)導(dǎo)致信任關(guān)系的破裂和合作伙伴的失去。

風(fēng)險(xiǎn)控制和管理措施是保證

在供應(yīng)鏈中主要存在兩種不確定性，一種是需求信息偏差逐級(jí)放大引起的供應(yīng)商庫(kù)存不確定性，另一種是物流供應(yīng)時(shí)間延遲效應(yīng)導(dǎo)致的交貨期不確定。

對(duì)于“放大效應(yīng)”，供應(yīng)鏈企業(yè)間應(yīng)該通過(guò)信息交流和溝通來(lái)消除信息扭曲，要更自由、高效地使用EDI交換有關(guān)成本、作業(yè)計(jì)劃、質(zhì)量控制信息；供應(yīng)商和制造商要經(jīng)常進(jìn)行互訪，加強(qiáng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的事中過(guò)程控制而不是事后控制等。

對(duì)第二種不確定性，可以通過(guò)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)來(lái)精簡(jiǎn)供應(yīng)鏈，消除冗余環(huán)節(jié)；在選擇供應(yīng)商時(shí)盡量實(shí)現(xiàn)本地化和JIT；在某階段出現(xiàn)的問(wèn)題盡可能在局部環(huán)節(jié)解決問(wèn)題，把影響范圍限制在最小；采用第三方物流并在實(shí)現(xiàn)分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)輸路線優(yōu)化的同時(shí)加強(qiáng)運(yùn)輸過(guò)程實(shí)時(shí)跟蹤；安排充足的提前期，同時(shí)精確設(shè)計(jì)安全庫(kù)存。

激勵(lì)機(jī)制是手段

常見(jiàn)的激勵(lì)模式有以下幾種：價(jià)格激勵(lì)；訂單激勵(lì)；商譽(yù)激勵(lì)；信息激勵(lì)；淘汰激勵(lì)。建立科學(xué)、合理、公平、有效的供應(yīng)鏈評(píng)價(jià)體系，并始終堅(jiān)持對(duì)企業(yè)外部資源的全球搜索。在保留優(yōu)秀合作伙伴的同時(shí)，保證充足的增補(bǔ)資源，促使合作伙伴為保持長(zhǎng)期的合作關(guān)系和自己在供應(yīng)鏈的地位，主動(dòng)實(shí)現(xiàn)成本、質(zhì)量等全方面的革新。

供應(yīng)商關(guān)系建設(shè)

業(yè)務(wù)外包使現(xiàn)代商業(yè)組織發(fā)生了許多根本性變化，減少了成本，降低了風(fēng)險(xiǎn)，消除了冗員，增強(qiáng)了供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)，也使企業(yè)的組織網(wǎng)絡(luò)急速擴(kuò)張。因此，現(xiàn)代企業(yè)也面臨一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)：如何有效地開(kāi)發(fā)、管理數(shù)目眾多的供應(yīng)商？可以從以下幾個(gè)方面入手：

供應(yīng)商開(kāi)發(fā)

企業(yè)要進(jìn)行全球資源的供應(yīng)商搜索，同時(shí)，密切關(guān)注業(yè)界動(dòng)態(tài)，跟蹤領(lǐng)域中的領(lǐng)導(dǎo)者，并為企業(yè)發(fā)展建立充足的備選資源儲(chǔ)備，以確保與最優(yōu)秀者建立伙伴關(guān)系。

合作雙方必須主動(dòng)地為配合對(duì)方實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)采取行動(dòng)，必要時(shí)，供應(yīng)商要自發(fā)地為下游企業(yè)圍繞某些特定的主題舉行供應(yīng)商論壇。而采購(gòu)商則必須與供應(yīng)商保持密切的互訪，經(jīng)常組織雙方的管理人員開(kāi)展高級(jí)管理會(huì)議，適當(dāng)時(shí)聘請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家進(jìn)行講座。對(duì)于長(zhǎng)期存在的重要問(wèn)題，成立專(zhuān)門(mén)研究小組，不定期開(kāi)展供應(yīng)商調(diào)查活動(dòng)，了解客戶(hù)公司與供應(yīng)商之間的交流、協(xié)作方式和效果。

成本改進(jìn)

戰(zhàn)略伙伴的成本改進(jìn)追求的是整個(gè)供應(yīng)鏈成本的降低，故應(yīng)首先了解供應(yīng)商的狀況，滿(mǎn)足與供應(yīng)商的共同優(yōu)勢(shì)需要。

將成本控制的重點(diǎn)集中在占公司總成本80%的供應(yīng)商身上，對(duì)這些公司所進(jìn)行的任何改進(jìn)都可以實(shí)現(xiàn)大量的成本節(jié)約，從而實(shí)現(xiàn)改善產(chǎn)品質(zhì)量、縮短生產(chǎn)時(shí)間、提高交貨速度的目標(biāo)。供應(yīng)商要不斷地向制造商匯報(bào)業(yè)績(jī)，報(bào)告的內(nèi)容包括產(chǎn)品質(zhì)量、成本控制（包括供應(yīng)商成本的降低）、企業(yè)運(yùn)作流程中的資源分配情況、庫(kù)存水平、交貨速度、配送表現(xiàn)以及技術(shù)支持等。制造商要按照一致的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求供應(yīng)商，幫助供應(yīng)商開(kāi)展質(zhì)量團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)、供應(yīng)商研究小組和供應(yīng)商論壇等建設(shè)性工作；建立相應(yīng)的供應(yīng)商原料、勞動(dòng)力、成本等的詳細(xì)的數(shù)據(jù)庫(kù)，幫助供應(yīng)商進(jìn)行價(jià)值分析；配合供應(yīng)商進(jìn)行邊際成本及競(jìng)爭(zhēng)性目標(biāo)市場(chǎng)的分析，以使產(chǎn)品價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

本田公司為了實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約實(shí)施了本田BP（最佳位置、最佳生產(chǎn)力、最佳合作伙伴）、現(xiàn)場(chǎng)改善法等改革方案：激勵(lì)供應(yīng)商參與新產(chǎn)品研發(fā)；實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)工程師項(xiàng)目，為供應(yīng)商在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)設(shè)立辦公室，參與現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)、即時(shí)配送，可以使用本田內(nèi)部的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)；建設(shè)新產(chǎn)品實(shí)驗(yàn)室，邀請(qǐng)供應(yīng)商在現(xiàn)場(chǎng)幫助解決研發(fā)中的技術(shù)難題，并提出成本改進(jìn)建議。通過(guò)類(lèi)似的一系列改革方案，本田把整個(gè)庫(kù)存周轉(zhuǎn)率降低23%-33%，元件的即時(shí)配送率達(dá)99.9%，公司成本節(jié)約30%。

供應(yīng)商支持

對(duì)于實(shí)施戰(zhàn)略合作的企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行技術(shù)、渠道、市場(chǎng)和人力資源的整合，實(shí)現(xiàn)外部資源的共用也成為了決定戰(zhàn)略合作的重要指標(biāo)。

戴姆勒—克萊斯勒邀請(qǐng)供應(yīng)商的技術(shù)工程師參與新模型開(kāi)發(fā)團(tuán)體，在供應(yīng)商中啟動(dòng)了SCORE項(xiàng)目，要求供應(yīng)商每年都必須提出改進(jìn)生產(chǎn)、降低成本的計(jì)劃，一旦建議被采用，則將從中所獲成本節(jié)約及增加的效益與供應(yīng)商分享。本田在其工廠附近通過(guò)社區(qū)學(xué)校為供應(yīng)商設(shè)立培訓(xùn)項(xiàng)目，費(fèi)用共同承擔(dān)，甚至免費(fèi)。IBM在自己的采購(gòu)系統(tǒng)實(shí)施成功后，為供應(yīng)商安裝了SAP軟件和自己開(kāi)發(fā)的采購(gòu)系統(tǒng)，幫助供應(yīng)商把間接原料、服務(wù)以及耗材等非傳統(tǒng)產(chǎn)品進(jìn)行集中化采購(gòu)；實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商之間的技術(shù)連接，給供應(yīng)商帶來(lái)了巨大的效益。1998年IBM為聯(lián)合科技公司安裝了采購(gòu)請(qǐng)求目錄和SAP軟件，聯(lián)合科技所所有的非生產(chǎn)性物資采購(gòu)交給IBM公司管理，當(dāng)年聯(lián)合科技就實(shí)現(xiàn)了7.5億美元的經(jīng)費(fèi)節(jié)約目標(biāo)。

構(gòu)建分銷(xiāo)商合作關(guān)系

物流——看不見(jiàn)的利潤(rùn)源泉

中國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)協(xié)會(huì)第三次全國(guó)范圍內(nèi)的物流供求狀況調(diào)查顯示，盡管我國(guó)年社會(huì)物流費(fèi)用支出已約占GDP的20%-30%，并且還有持續(xù)增長(zhǎng)的巨大潛力，但是，許多企業(yè)還是對(duì)目前的物流運(yùn)作速度和物流信息的利用很不滿(mǎn)意。

隨著我國(guó)流通體制的不斷改革，物流繼物料管理、流程控制之后成為了企業(yè)的第三個(gè)利潤(rùn)源泉。沃爾瑪、DELL就是憑借其不可復(fù)制的物流模式確立了其在業(yè)界的“霸主”地位。落后的物流模式已經(jīng)成為制約企業(yè)發(fā)展的瓶頸，只有掌握了物流的主動(dòng)權(quán)才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

關(guān)注分銷(xiāo)渠道建設(shè)

在買(mǎi)方市場(chǎng)，“得渠道者得天下”。同時(shí)，一些大流通商為了確立自己在流通業(yè)的壟斷地位，經(jīng)常要挾供應(yīng)商不斷提供最低的價(jià)格，流通業(yè)也因此博得了“經(jīng)銷(xiāo)殺手”的“名號(hào)”。但制造型企業(yè)自己組織商品銷(xiāo)售是很不經(jīng)濟(jì)的，因此，制造業(yè)如何轉(zhuǎn)變與經(jīng)銷(xiāo)商之間純粹的討價(jià)還價(jià)關(guān)系，轉(zhuǎn)而謀求戰(zhàn)略合作關(guān)系顯得異常重要。

加大力度、不失時(shí)機(jī)地打造自己的營(yíng)銷(xiāo)渠道。常見(jiàn)的渠道組織形式有管理型垂直渠道系統(tǒng)、契約型垂直渠道系統(tǒng)和特許經(jīng)營(yíng)組織。目前，特許經(jīng)營(yíng)組織形式是歐美國(guó)家中發(fā)展最快、地位最重要的銷(xiāo)售組織形式，是指擁有某種獨(dú)特產(chǎn)品、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)方式或商標(biāo)專(zhuān)用權(quán)的個(gè)人或者組織根據(jù)契約而聯(lián)合組成的渠道網(wǎng)絡(luò)。特許人允許經(jīng)營(yíng)者享有其獨(dú)特的商品、服務(wù)或者專(zhuān)利使用權(quán)，而經(jīng)營(yíng)者向特許人交納“特許使用費(fèi)”。像麥當(dāng)勞公司向經(jīng)營(yíng)者收取15萬(wàn)美元的開(kāi)張費(fèi)，并從銷(xiāo)售額中提取3%的特許權(quán)費(fèi)用和3.5%的租賃費(fèi)。

著力培植或扶持某些行業(yè)流通領(lǐng)域。流通是一個(gè)高價(jià)值的領(lǐng)域，但是我國(guó)在很多流通領(lǐng)域的“殺手”企業(yè)仍然空缺，在百貨業(yè)國(guó)內(nèi)有百聯(lián)，外資有沃爾瑪?shù)龋皇称烦杏屑覙?lè)福；國(guó)美和蘇美則已逐漸成為我國(guó)家電流通業(yè)的殺手，但是，在辦公產(chǎn)品、汽車(chē)配件、家具、建材、醫(yī)藥等領(lǐng)域具備“殺手”能力的流通商尚未誕生，假如誰(shuí)能把握這個(gè)機(jī)遇，誰(shuí)就可以從中掘取巨額的價(jià)值。因此，我們可以利用加入WTO的保護(hù)期，著力培植和發(fā)展自己的具有一定規(guī)模的流通殺手。

關(guān)注國(guó)際流通巨頭在國(guó)內(nèi)的擴(kuò)張。零售業(yè)是我國(guó)第三產(chǎn)業(yè)中最重要的產(chǎn)業(yè)之一，外資零售所占的市場(chǎng)份額也在持續(xù)高速增長(zhǎng)。隨著WTO保護(hù)期的臨近結(jié)束，外資零售巨頭也加快了在我國(guó)的擴(kuò)張，例如最早進(jìn)入我國(guó)的日本7—11便利目前已經(jīng)獲準(zhǔn)在廣州開(kāi)店300家，還計(jì)劃未來(lái)5年內(nèi)在北京開(kāi)500家，麥肯錫甚至預(yù)言：未來(lái)5年內(nèi)中國(guó)60%的零售市場(chǎng)將被三大國(guó)際零售集團(tuán)所占據(jù)。

盡管對(duì)中國(guó)零售業(yè)來(lái)說(shuō)這是一個(gè)極大的挑戰(zhàn)，但是對(duì)于具有“全球制造中心”區(qū)位優(yōu)勢(shì)的中國(guó)制造業(yè)來(lái)說(shuō)這卻是一個(gè)急速拓展海外市場(chǎng)的良機(jī)。

發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)伙伴的戰(zhàn)略合作關(guān)系

一方主導(dǎo)的企業(yè)動(dòng)態(tài)聯(lián)盟

在供應(yīng)鏈管理的環(huán)境下，不僅在價(jià)值鏈的上下游環(huán)節(jié)存在戰(zhàn)略合作關(guān)系，即便在同為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)之間也可以發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，他們可以通過(guò)共用某些企業(yè)資源例來(lái)達(dá)到雙贏的目的。日本7—11便利店就成功的實(shí)現(xiàn)了基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略合作的“共生多贏模式”。日本7—11的董事長(zhǎng)鈴木敏文在考察美國(guó)餐飲業(yè)時(shí)卻意外地發(fā)現(xiàn)：美國(guó)大型餐館的旁邊有很多的小型店，他們不但沒(méi)有被擠垮，反而呈現(xiàn)一種良好的增長(zhǎng)勢(shì)頭。他在仔細(xì)分析了這種狀況后認(rèn)為這種模式在零售業(yè)同樣適用。于是，日本7—11開(kāi)始嘗試實(shí)現(xiàn)與傳統(tǒng)中小零售商店的共同發(fā)展。他們以特許加盟的方式構(gòu)建了一套系統(tǒng)，幫助他們解決財(cái)務(wù)管理、稅務(wù)申報(bào)、集中采購(gòu)和支付以及物流等功能。如今，加盟店、廠家、供應(yīng)商、共同配送中心和7—11總部已經(jīng)形成了一個(gè)龐大的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

行業(yè)協(xié)會(huì)的發(fā)展

商會(huì)作為企業(yè)和企業(yè)家的組織，分別代表不同階層、不同行業(yè)、不同利益集團(tuán)，通過(guò)合法的途徑，公開(kāi)闡述自己的意見(jiàn)，參與協(xié)商和平衡政府決策，加強(qiáng)政府、企業(yè)和公眾溝通，實(shí)現(xiàn)行業(yè)發(fā)展和協(xié)調(diào)、自律的民間自由商業(yè)中介機(jī)構(gòu)。

以前，制造型企業(yè)為了完成采購(gòu)（尤其是大批量的采購(gòu)），常常不得不發(fā)展眾多的供應(yīng)商關(guān)系，這樣意味著為保持產(chǎn)業(yè)鏈的穩(wěn)定和發(fā)展，企業(yè)不得不多次和類(lèi)似的企業(yè)進(jìn)行一系列重復(fù)的商務(wù)活動(dòng)，極度增加了人力、物力和財(cái)力的投入，增加了經(jīng)營(yíng)和貿(mào)易成本。而對(duì)于處在供應(yīng)鏈中的中小型供應(yīng)商企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了加入相對(duì)穩(wěn)定的供應(yīng)鏈組織，往往需要付出相當(dāng)大的代價(jià)，在談判中還往往處于不利的位置。而發(fā)展商會(huì)組織，通過(guò)商會(huì)組織來(lái)發(fā)展、維系產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略合作關(guān)系，并組織、約束內(nèi)部成員的生產(chǎn)行為，將大大降低供應(yīng)鏈整體的運(yùn)營(yíng)成本，并有利于一些先進(jìn)的研發(fā)、生產(chǎn)、管理、物流技術(shù)的推廣。

推廣和實(shí)施企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作在我國(guó)還剛開(kāi)始起步，但是它已經(jīng)引起了人們的廣泛關(guān)注，特別是一些著名企業(yè)如IBM、海爾、戴爾等獲得的成功，更使人堅(jiān)信：在經(jīng)濟(jì)全球化趨勢(shì)推動(dòng)下的中國(guó)電子商務(wù)，發(fā)展供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作，事在必行。特別是在加入“WTO”后，中國(guó)將繼續(xù)作為全球的制造中心，中國(guó)的企業(yè)也將成為世界供應(yīng)鏈中的一員，實(shí)施全球戰(zhàn)略合作將更有利于我國(guó)企業(yè)更好地融入世界經(jīng)濟(jì)生活。

篇10

關(guān)鍵詞：裝備制造型業(yè) 供應(yīng)商 激勵(lì)機(jī)制

1.建立科學(xué)的供應(yīng)商評(píng)價(jià)和管理體系

建立科學(xué)的評(píng)價(jià)體系，能夠確定采購(gòu)產(chǎn)品合理的性?xún)r(jià)比，控制合理的采購(gòu)成本，最大限度降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，獲得較高的銷(xiāo)售利潤(rùn)，這也是供應(yīng)商評(píng)價(jià)的主要作用。供應(yīng)商的評(píng)價(jià)要注意：第一，盡可能采用定量指標(biāo)少用定性指標(biāo)。定量指標(biāo)不僅具有直接衡量性，一般還具有不可抵觸性和可靠性。第二，避免制定單一的評(píng)價(jià)方法和評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。只有針對(duì)不同的產(chǎn)品類(lèi)型和供應(yīng)商的特點(diǎn)確定不同的評(píng)價(jià)體系和標(biāo)準(zhǔn)，才能得到客觀的結(jié)論。第三，加強(qiáng)審核和管控。在各個(gè)環(huán)節(jié)，都不能出現(xiàn)單點(diǎn)故障，必須在各個(gè)環(huán)節(jié)加強(qiáng)內(nèi)部控制和監(jiān)督，確保評(píng)價(jià)體系的真實(shí)性和公平性。第四，加強(qiáng)扶持。對(duì)于供應(yīng)商質(zhì)量保證能力達(dá)不到要求的，又不得不在其采購(gòu)的，應(yīng)提供必須的支持，共同制定解決問(wèn)題的措施，達(dá)成共識(shí)，提高供應(yīng)商的水平。

同時(shí)供應(yīng)商評(píng)價(jià)必定獲取大量有價(jià)值的信息，對(duì)這些信息，比如：基本信息維護(hù)、采購(gòu)記錄、準(zhǔn)入審批、質(zhì)檢記錄、信譽(yù)歷史、獎(jiǎng)懲記錄、復(fù)評(píng)記錄等，要加強(qiáng)動(dòng)態(tài)的管理，這些信息為供應(yīng)商的評(píng)價(jià)和選擇提供了較大的支持和保證，規(guī)避和降低采購(gòu)成本。

供應(yīng)商管理的內(nèi)容包括供應(yīng)商開(kāi)發(fā)、供應(yīng)商評(píng)估、供應(yīng)商聯(lián)盟、供應(yīng)商績(jī)效管理等。其中供應(yīng)商的評(píng)選是供應(yīng)商管理的重中之重，它對(duì)供應(yīng)商在過(guò)去合作的過(guò)程中的表現(xiàn)或者對(duì)新開(kāi)發(fā)的供應(yīng)商作全面的資格認(rèn)定，評(píng)估時(shí)著重于對(duì)他們的技術(shù)、質(zhì)量、交貨、成本結(jié)構(gòu)和管理水平等方面的能力進(jìn)行綜合評(píng)定。

2.建立合適的供應(yīng)鏈策略

20世紀(jì)90年代以來(lái)，供應(yīng)鏈管理引起了學(xué)術(shù)界和工業(yè)界的廣泛關(guān)注，成為企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有利武器，許多企業(yè)通過(guò)對(duì)供應(yīng)鏈管理獲得了巨大成功，但與此同時(shí)，也有不少企業(yè)由于選擇錯(cuò)誤的供應(yīng)鏈而惡化了企業(yè)績(jī)效，正確的供應(yīng)鏈選擇必須與企業(yè)提供的產(chǎn)品相匹配，針對(duì)不同產(chǎn)品的特點(diǎn)以及不同模式下的供應(yīng)鏈，結(jié)合產(chǎn)品的生命周期和特點(diǎn)，設(shè)計(jì)適合的供應(yīng)鏈策略。

供應(yīng)鏈策略設(shè)計(jì)應(yīng)包括：供應(yīng)商關(guān)系戰(zhàn)略的選擇（競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系模式、雙贏關(guān)系模式）;供應(yīng)商、外協(xié)廠商的數(shù)量的確定;針對(duì)分銷(xiāo)商和經(jīng)銷(xiāo)商的政策制定;自有物流和第三方物流之間成本和效率的分析;供貨方式等等。

在產(chǎn)品投入期，其無(wú)法準(zhǔn)確預(yù)測(cè)需求量，訂貨額度不穩(wěn)定，廠家又不愿意壓貨，宜采取協(xié)同設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品投入市場(chǎng)之前制定完善的供應(yīng)商支持計(jì)劃、原材料小批量采購(gòu)、避免缺貨和積壓、各個(gè)環(huán)節(jié)信息共享的供應(yīng)鏈策略。

在產(chǎn)品成長(zhǎng)期，其市場(chǎng)需求量穩(wěn)定增長(zhǎng)，營(yíng)銷(xiāo)渠道簡(jiǎn)單明確，競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品引入市場(chǎng)，宜批量配送、降低供應(yīng)鏈成本、確定主要客戶(hù)、提高服務(wù)水平、通過(guò)加強(qiáng)供應(yīng)鏈的協(xié)作提高競(jìng)爭(zhēng)力的供應(yīng)鏈策略。

在產(chǎn)品成熟期，其競(jìng)爭(zhēng)加劇，銷(xiāo)售增加放緩，一旦缺貨將被競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品替代，市場(chǎng)需求較穩(wěn)定，市場(chǎng)預(yù)測(cè)較準(zhǔn)確，宜建立專(zhuān)一的物流中心、建立現(xiàn)代化的銷(xiāo)售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、減少產(chǎn)品庫(kù)存的供應(yīng)鏈策略。

供應(yīng)鏈策略中重要的一環(huán)是采購(gòu)管理，其管理思路是按ABC重點(diǎn)管理法對(duì)采購(gòu)物資實(shí)行分類(lèi)管理，對(duì)戰(zhàn)略物資宜與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略性長(zhǎng)期伙伴合作關(guān)系，采取“雙贏”策略;對(duì)瓶頸物資宜與供應(yīng)商建立長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系，采取靈活策略;對(duì)主要物資宜與供應(yīng)商建立一般合作關(guān)系，采取最低成本戰(zhàn)略;對(duì)一般物資宜與供應(yīng)商建立一般交易關(guān)系，采取管理成本最小化戰(zhàn)略。同時(shí)供應(yīng)商的柔性即愿意并且能夠回應(yīng)需求改變、接受設(shè)計(jì)改變的供應(yīng)商，應(yīng)予以重點(diǎn)考慮。

3.建立雙贏合作模式與供應(yīng)商共同成長(zhǎng)

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，這迫使企業(yè)重新審視自身的發(fā)展戰(zhàn)略和生產(chǎn)運(yùn)作模式，一些先進(jìn)的企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)同的發(fā)展的實(shí)戰(zhàn)過(guò)程中，逐漸認(rèn)識(shí)到，單憑企業(yè)自身的改造是無(wú)法從根本上解決問(wèn)題的，企業(yè)必須加強(qiáng)與其它優(yōu)秀企業(yè)的緊密合作，必須從根本上轉(zhuǎn)變經(jīng)營(yíng)思想，充分利用企業(yè)內(nèi)、外的資源，增加企業(yè)的適應(yīng)性和響應(yīng)速度。

傳統(tǒng)的供需雙方之間的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系與供應(yīng)鏈管理下的雙贏關(guān)系模式有很大的不同，競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系是價(jià)格驅(qū)動(dòng)型。雙贏關(guān)系模式是一種企業(yè)與供應(yīng)商之間共同分享信息，通過(guò)合作和協(xié)商的相互行為，這種關(guān)系表現(xiàn)為：第一，人員對(duì)產(chǎn)品所使用的技術(shù)、材料甚至生產(chǎn)方式了解不清的缺陷，以減少產(chǎn)品成本。第二，對(duì)利用公司的技術(shù)、設(shè)備等資源對(duì)供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助他們降低成本，改進(jìn)質(zhì)量，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)進(jìn)度。第三，建立相互信任的關(guān)系，提高效率，降低管理成本。第四，用長(zhǎng)期的信任合作，取代短期的合同。第五，充分及時(shí)的信息交流，實(shí)現(xiàn)信息共享。第六，讓供應(yīng)商參與到企業(yè)管理中來(lái)，共同制定質(zhì)量方案，確定合作目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)高度整合。第七，實(shí)施質(zhì)量控制前移，質(zhì)量檢驗(yàn)前移，材料創(chuàng)新前移等措施。

建立供需雙方雙贏關(guān)系的作用表現(xiàn)在：增加對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)的共同責(zé)任感和利益關(guān)系。增加對(duì)未來(lái)需求的可預(yù)見(jiàn)性和可控能力，長(zhǎng)期的合作關(guān)系使供應(yīng)計(jì)劃更加穩(wěn)定可靠。成功的客戶(hù)有助于提高供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。高質(zhì)量的產(chǎn)品增加了供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)力。增加對(duì)采購(gòu)業(yè)務(wù)的控制能力。通過(guò)長(zhǎng)期有責(zé)任保證的訂貨合同保證了采購(gòu)的要求。

4.建立公平的供應(yīng)商激勵(lì)機(jī)制

對(duì)供應(yīng)商實(shí)施有效的激勵(lì)，有利于增強(qiáng)供應(yīng)商之間的適度競(jìng)爭(zhēng)，保持對(duì)供應(yīng)商的動(dòng)態(tài)管理，提高供應(yīng)商的服務(wù)水平，降低公司的采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)。

按照實(shí)施激勵(lì)的手段不同，可把激勵(lì)分為兩大類(lèi)，即正激勵(lì)和負(fù)激勵(lì)。所謂正激勵(lì)，就是根據(jù)供應(yīng)商的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果，為供應(yīng)商提供的獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)，目的是使供應(yīng)商受到這樣的激勵(lì)后，能夠百尺竿頭，再進(jìn)一步。負(fù)激勵(lì)則是對(duì)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)較差的供應(yīng)商提供懲罰性激勵(lì)，目的是使其痛定思痛，嚴(yán)重的將該供應(yīng)商清除出去。常見(jiàn)的正激勵(lì)有：延長(zhǎng)合作期限;增加合作份額;增加物資類(lèi)別;供應(yīng)商級(jí)別提升;評(píng)選年度優(yōu)秀供應(yīng)商;賬期結(jié)算優(yōu)惠;信息激勵(lì);參與激勵(lì)，其它現(xiàn)金獎(jiǎng)勵(lì)或?qū)嵨铼?jiǎng)勵(lì)。負(fù)激勵(lì)和正激勵(lì)相對(duì)應(yīng)，多數(shù)大型企業(yè)采取和供應(yīng)商共贏模式，通常每年召開(kāi)集團(tuán)年度供應(yīng)商大會(huì)，和供應(yīng)商一起分享公司的發(fā)展信息，分析供應(yīng)商交付及品質(zhì)業(yè)績(jī)表觀，宣導(dǎo)公司規(guī)范要求，表彰年度優(yōu)秀供應(yīng)商。

5.對(duì)供應(yīng)商的管理要“恩威并濟(jì)”，管理與幫助并重

對(duì)供應(yīng)商常用的管理方法是對(duì)其供貨業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)測(cè)，根據(jù)監(jiān)測(cè)結(jié)果，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行級(jí)別評(píng)定，實(shí)施分級(jí)管理，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，對(duì)不合格項(xiàng)進(jìn)行整頓;定期對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行重新評(píng)價(jià)，依據(jù)評(píng)價(jià)結(jié)果調(diào)整采購(gòu)措施;淘汰不合格的供應(yīng)商。這是一種事后控制措施，對(duì)防止同一錯(cuò)誤的重復(fù)出現(xiàn)有一定的幫助，但對(duì)于預(yù)防錯(cuò)誤的發(fā)生和提升供應(yīng)商的能力，作用并不一定明顯。所以，既要對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行考核和獎(jiǎng)懲，也要給予供應(yīng)商必要的幫助。第一，幫助供應(yīng)商提升設(shè)計(jì)和制造過(guò)程的質(zhì)量保證能力;第二，幫助供應(yīng)商提升成本控制能力;第三，幫助供應(yīng)商完善計(jì)劃管理手段;第四，幫助供應(yīng)商開(kāi)拓市場(chǎng)，維持穩(wěn)定;第五，為供應(yīng)商提供員工支持培訓(xùn)。只要我們真心善待供應(yīng)商，積極培養(yǎng)供應(yīng)商，持續(xù)不斷的獲得高品質(zhì)、低價(jià)格、及時(shí)交付的產(chǎn)品和超越期望的服務(wù)，就會(huì)成為現(xiàn)實(shí)。

6.企業(yè)自身須守法經(jīng)營(yíng)、誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)