導語：如何才能寫好一篇與企業(yè)管理論文，這就需要搜集整理更多的資料和文獻，歡迎閱讀由公文云整理的十篇范文，供你借鑒。

篇1

企業(yè)缺乏財務管理意識，對企業(yè)財務管理的必要性認識不到位，也未能意識到企業(yè)財務管理對其發(fā)展的積極作用。實踐工作中，企業(yè)各層級對財務管理工作未能予以足夠的重視，易使其喪失核心地位及作用，財務人員及財務工作邊緣化問題突出，尤其是一些中小企業(yè)，由于其采用家族管理模式，使得管理者往往憑借經(jīng)驗來進行財務管理，財務管理環(huán)境較差。企業(yè)財務管理理念陳舊則表現(xiàn)為雖然能夠意識到財務管理的必要性，但由于受企業(yè)領導者自身局限、企業(yè)性質(zhì)、客觀條件限制等，因而難以引進專業(yè)的財務管理人才和先進的財務管理理論，導致企業(yè)觀念陳舊，無法適用市場經(jīng)濟下企業(yè)的發(fā)展。

二、財務管理相關人員綜合素質(zhì)低下

在我國，大部分企業(yè)缺乏高素質(zhì)的財務管理人員，很多財務管理工作者缺乏良好的業(yè)務技能，專業(yè)水平有待提高，再加上管理經(jīng)驗不夠豐富，導致企業(yè)財務管理工作效率以及質(zhì)量得不到有效保障。部分財務管理人員錯誤地認為財務管理工作就是單純的記賬和管賬工作，對于資金的優(yōu)化配置工作則不夠重視，也未能開展科學的財務體制革新工作，不利于企業(yè)財務管理水平的提高。

三、加強企業(yè)財務管理的措施

（一）不斷完善企業(yè)財務管理機制

企業(yè)必須不斷完善財務管理機制，才能保證財務管理工作的順利開展，有效提高企業(yè)的整體經(jīng)濟效益。企業(yè)管理人員必須要綜合分析財務管理與會計管理工作之間的關系，促使雙方工作協(xié)調(diào)開展。通過不斷完善現(xiàn)代化企業(yè)的財務管理體制，促進企業(yè)財務管理工作逐步向規(guī)范化，制度化方向發(fā)展。企業(yè)還應構建科學的財務結算中心，并建立相應的會計核算中心，同時對相關人員進行分流，對原有財務機構進行重新劃分，明確財務人員以及會計人員的具體職責權限，集中雙方力量，開展有效的資金管理工作，提高資金使用效率。

（二）重視投資決策，減少財務風險

企業(yè)要想不斷提高自己的市場競爭力，在激烈的市場競爭環(huán)境中占據(jù)主動地位，就一定要重視企業(yè)的市場定位。首先，企業(yè)必須分析和明確自身的優(yōu)勢，深入了解本行業(yè)的發(fā)展狀況以及本企業(yè)的發(fā)展情況，為做好投資決策奠定基礎。其次，企業(yè)應不斷強化財務管理工作，提升企業(yè)管理水平，增強企業(yè)投資決策能力。財務管理是一項長期工作，不可能一蹴而就，企業(yè)必須要步步為營，制定科學的財務管理計劃，并根據(jù)計劃嚴格貫徹執(zhí)行，穩(wěn)中求勝。最后，在企業(yè)已經(jīng)具備較強綜合實力的前提下，應該把握機會，學習國內(nèi)外先進投資管理理念，掌握豐富的企業(yè)投資管理知識，主動借鑒其成功的管理案例和經(jīng)驗，制定出可行性較高的投資決策方案，同時促進投資流程的規(guī)范化，優(yōu)化企業(yè)資源配置。

（三）加強企業(yè)財務管理人員綜合素質(zhì)的培養(yǎng)

企業(yè)要想在激烈的競爭環(huán)境中求得穩(wěn)定發(fā)展，就必須要不斷強化企業(yè)財務管理，加強對相關人員的培訓，提高其財務管理專業(yè)知識水平和執(zhí)業(yè)技能，從而提升其綜合素質(zhì)。企業(yè)應通過組織培訓的方式結合財務管理人員自學等方式，普及法律知識，并使其掌握經(jīng)濟、政治、管理等多方面知識，引導其樹立良好的法制觀念，提高企業(yè)員工的紀律性，改變過去企業(yè)財務工作人員法律意識淡薄的狀況。此外，在人才引進方面，必須投入更多的人力、物力、財力資源，改善財務崗位工作待遇水平，吸引更多優(yōu)秀財務管理人才，引入各種高級財務管理精英，從而壯大企業(yè)的財務管理人才隊伍，提升企業(yè)財務團隊的整體素質(zhì)。

（四）建立健全企業(yè)內(nèi)部控制制度

篇2

企業(yè)，指的是由人共同組成的彼此經(jīng)營與溝通的一個統(tǒng)一整體，企業(yè)存在的主體是人，因此，在制定企業(yè)制度時，必須嚴格遵循“以人為本”原則，并將企業(yè)體制人性化體現(xiàn)出來，并以企業(yè)文化的方式對外界展現(xiàn)出來。也就是說，企業(yè)文化對企業(yè)員工綜合素質(zhì)具有決定性影響，企業(yè)文化體現(xiàn)了一個企業(yè)員工的共同價值觀，在今后企業(yè)發(fā)展中具有維持及約束的導向作用。在發(fā)展過程中，隨著企業(yè)員工數(shù)量的不斷增多，使得很多企業(yè)不斷擴大規(guī)模，這樣原有企業(yè)文化就會和新企業(yè)環(huán)境之間形成一種沖突與矛盾，這就必須依照企業(yè)現(xiàn)有發(fā)展狀況制定適應企業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化，該過程被稱為企業(yè)文化的創(chuàng)新。在文化建設領域，企業(yè)文化創(chuàng)新選擇性摒棄企業(yè)原有管理模式，在國際市場競爭日趨激烈的環(huán)境中，一個企業(yè)若要站穩(wěn)腳跟，就應該不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，不斷吸收國外先進企業(yè)的優(yōu)秀文化經(jīng)驗，由此既能夠提升企業(yè)員工思想觀念，而且還能將企業(yè)文化建設落實到企業(yè)運行與發(fā)展的各個環(huán)節(jié)中。

2企業(yè)文化創(chuàng)新對企業(yè)管理的重要性

2.1企業(yè)文化創(chuàng)新有助于創(chuàng)新企業(yè)管理模式

就現(xiàn)代企業(yè)而言，企業(yè)管理以企業(yè)文化為其重要組成部分，企業(yè)文化是一個企業(yè)員工的共同信仰，有價值的企業(yè)文化對企業(yè)員工凝聚力與向心力的增強極為有利，對員工工作熱情與積極性予以充分挖掘，對企業(yè)發(fā)展具有重要作用。因此，創(chuàng)新企業(yè)文化有助于創(chuàng)新企業(yè)管理模式。首先，道德力量在企業(yè)文化中，可以采用理想方式指導企業(yè)員工工作行為，對一個企業(yè)良好風氣的形成具有重要作用，創(chuàng)新企業(yè)文化，以柔性化管理模式取代傳統(tǒng)硬性管理模式；其次，近年來企業(yè)核心競爭力具體包括技術、人才及管理等諸多要素，創(chuàng)新企業(yè)文化需要源自企業(yè)內(nèi)部發(fā)展需要，所以創(chuàng)新企業(yè)管理模式應該和創(chuàng)新企業(yè)文化的需求具有一致性。由此可見，創(chuàng)新企業(yè)文化對創(chuàng)新企業(yè)管理模式具有推動性作用。

2.2企業(yè)文化創(chuàng)新對形成企業(yè)管理創(chuàng)新能力極為有利

企業(yè)創(chuàng)新動力主要分為兩種，其中一種是，在企業(yè)管理中，將企業(yè)文化創(chuàng)新納入企業(yè)規(guī)章體制中，也可以采用物質(zhì)獎勵與績效獎勵等手段不斷提高員工創(chuàng)新能力。另一種為企業(yè)文化推動企業(yè)的管理，在很大程度上影響著企業(yè)員工。只有不斷創(chuàng)新企業(yè)精神領域與物質(zhì)領域，才能進一步提升企業(yè)管理創(chuàng)新能力。由此可見，企業(yè)文化在一個企業(yè)管理能力生成中起著關鍵性作用。

2.3創(chuàng)新企業(yè)文化有助于形成企業(yè)創(chuàng)新合作局面

近年來，我國企業(yè)不斷擴大經(jīng)營范圍與規(guī)模，企業(yè)合作現(xiàn)象極為常見。隨著企業(yè)不斷發(fā)展與完善，企業(yè)合作模式也隨之發(fā)生了改變，企業(yè)合作以企業(yè)文化為其重要內(nèi)容，創(chuàng)新企業(yè)文化對形成企業(yè)創(chuàng)新合作局面具有推動性作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面。首先，創(chuàng)新企業(yè)文化可以讓一個企業(yè)意識到合作的必要性與重要性。對于一個企業(yè)來說，其進步與發(fā)展是相對較為艱難的一個過程，只靠企業(yè)自身是難以進步的，而企業(yè)合作，創(chuàng)新企業(yè)合作模式，是企業(yè)未來發(fā)展的必然選擇。其次，企業(yè)文化創(chuàng)新能夠?qū)⒏髌髽I(yè)之間的共性彰顯出來，比如，價值觀、文化發(fā)展策略相同有助于拉近企業(yè)距離，對企業(yè)合作局面的創(chuàng)新具有重要作用[2]。

2.4企業(yè)文化創(chuàng)新是企業(yè)不斷發(fā)展的動力

若要使企業(yè)不斷發(fā)展與進步，就應該要求企業(yè)工作人員不斷努力創(chuàng)新，但是怎樣讓員工不斷努力創(chuàng)新，此為企業(yè)更為重視的問題，若企業(yè)整體上死氣沉沉，那么不管企業(yè)如何發(fā)展都不會有太大成就。一個企業(yè)要想進步與發(fā)展，就應該不斷地注入生機與活力，而企業(yè)文化可以將企業(yè)員工的工作積極性充分調(diào)動起來，有利于企業(yè)員工價值取向的提升，使其能夠主動、積極地配合企業(yè)上級領導的工作安排。因此，若想讓員工甘愿工作，決定性因素并不是員工薪酬，而是不斷提升并端正企業(yè)員工價值理念，使員工在工作中充滿活力與激情，由此才能實現(xiàn)企業(yè)的全面發(fā)展。

3企業(yè)文化建設與創(chuàng)新中的主要問題

現(xiàn)階段，很多企業(yè)經(jīng)營管理人員始終以經(jīng)營活動為管理該企業(yè)的根本與核心，而對企業(yè)文化建設與創(chuàng)新卻漠不關心，此為造成企業(yè)文化發(fā)展滯后的一個關鍵性因素。企業(yè)管理者只有充分意識到創(chuàng)新與建設企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的重要性，摒棄以往錯誤的企業(yè)管理觀念，制定具有人性化特征的企業(yè)管理體制，由此才能實現(xiàn)企業(yè)的進步與發(fā)展。但是，盡管很多企業(yè)管理者極為重視文化管理與建設，但僅僅是將企業(yè)管理理念、企業(yè)精神及員工行為準則等作為口號掛在嘴邊，只是在表面上樹立了企業(yè)形象，實質(zhì)上卻沒有充分融入企業(yè)文化建設在企業(yè)經(jīng)營管理中[3]。在這種狀態(tài)下，企業(yè)員工行為、思想都不符合企業(yè)發(fā)展要求，建設企業(yè)文化并未落在實處與細節(jié)中，在很大程度上降低了企業(yè)生產(chǎn)效率。此外，還有些企業(yè)管理者認為建設與創(chuàng)新企業(yè)文化僅僅是文化娛樂活動范疇，在定義企業(yè)文化時觀念比較狹隘。在建設與創(chuàng)新企業(yè)文化時，一些企業(yè)僅僅是生搬硬套，并未與企業(yè)自身發(fā)展實際與特點相結合，使得企業(yè)文化建設效果不高，企業(yè)文化建設與創(chuàng)新不能適應企業(yè)整體發(fā)展，對該企業(yè)發(fā)展與完善極為不利。

4企業(yè)文化創(chuàng)新的措施及建議

4.1轉(zhuǎn)變企業(yè)管理者思想觀念

對于一個企業(yè)來說，其主要決策者就是企業(yè)管理者，企業(yè)管理者引導著該企業(yè)的發(fā)展與進步，若要不斷創(chuàng)新企業(yè)文化，企業(yè)管理者就必須以身作則，摒棄以往企業(yè)生搬硬套的管理理念，實現(xiàn)企業(yè)人性化管理。企業(yè)管理者應該不斷提升其綜合素質(zhì)，積極學習與吸收國內(nèi)外優(yōu)秀管理經(jīng)驗，并及時總結企業(yè)管理心得與經(jīng)驗。企業(yè)管理者還要從本質(zhì)上了解企業(yè)文化的核心與根本，對企業(yè)文化創(chuàng)新的價值與重要性加以認識與了解，通過建設與創(chuàng)新企業(yè)文化，使企業(yè)形成正確的價值觀與優(yōu)良企業(yè)精神。企業(yè)管理者還要積極、主動學習關于現(xiàn)代企業(yè)管理的專業(yè)技能與知識，不斷吸取企業(yè)經(jīng)營與管理的優(yōu)秀經(jīng)驗，并將企業(yè)未來發(fā)展與自身發(fā)展特點相結合，以此形成具有自身特色的獨特文化[4]。此外，企業(yè)經(jīng)營管理過程中，還必須以市場需求為發(fā)展導向，不斷創(chuàng)新企業(yè)管理理念，使企業(yè)管理者能夠一直保持樂觀、積極向上的態(tài)度，以引導員工共同成長。

4.2創(chuàng)新企業(yè)文化應該與企業(yè)營銷相結合

創(chuàng)新企業(yè)文化的主要目的在于不斷提升企業(yè)員工的價值觀與行為準則，但這些只是建設企業(yè)內(nèi)部文化，并未將企業(yè)社會化、市場化特征體現(xiàn)出來。而企業(yè)是一個社會發(fā)展與進步的重要組成，服務于社會，企業(yè)發(fā)展以社會的和諧、全面發(fā)展為宗旨。因此，企業(yè)文化建設中，必須要強化對外宣傳力度，將企業(yè)自身文化傳播至社會中，這樣一方面能夠達到宣傳效果，另一方面也有助于企業(yè)在社會中樹立良好形象，使企業(yè)知名度得以不斷提升。所以，在創(chuàng)新與建設企業(yè)文化過程中，必須有效結合企業(yè)營銷[5]。

4.3企業(yè)文化創(chuàng)新要與開發(fā)企業(yè)人力資源相結合

對于企業(yè)來說，企業(yè)文化創(chuàng)新要求企業(yè)全體工作人員共同參與，起主導作用的是企業(yè)管理者，作為企業(yè)關鍵職能部門的人力資源管理部門也要積極參與到企業(yè)文化建設中。管理該企業(yè)的所有員工是企業(yè)人力資源管理部門的主要工作，而建設企業(yè)文化的對象同樣是員工，為順利建設企業(yè)文化，需要企業(yè)人力資源管理部門依照企業(yè)發(fā)展實際制定一套完善、科學、合理的企業(yè)文化體制，加強對企業(yè)員工的專業(yè)教育與培訓。結束培訓后，還要對企業(yè)員工實施相應的培訓效果考核，對企業(yè)員工實際學習情況加以了解與評估，如果員工考核成績突出，應該對其加以褒獎，這樣一方面能夠激勵員工，另一方面還能提升企業(yè)員工工作理念，使其更為注重建設與創(chuàng)新企業(yè)文化。

5結語

篇3

管理會計是會計學和管理學的產(chǎn)物，它能通過社會科學、自然科學、技術科學等手段，找出影響企業(yè)經(jīng)濟效益的客觀因素和主觀因素，分析其發(fā)展規(guī)律，并為企業(yè)管理層的科學決策提供依據(jù)。從企業(yè)會計工作方面看，企業(yè)的財務會計利用企業(yè)的信息系統(tǒng)，為企業(yè)使用者提供企業(yè)的相關財務信息，從而保證企業(yè)在社會各方面的開展服務工作順利進行。管理會計是利用企業(yè)的信息系統(tǒng)，為企業(yè)的決策者提供企業(yè)的相關管理信息，預測企業(yè)經(jīng)營前景，并參與到企業(yè)的經(jīng)營決策、規(guī)劃、控制、考核等過程中，直接發(fā)揮經(jīng)營管理的作用。管理會計在物理管理的應用是以物流成本為中心，對物流成本進行分析，預測、規(guī)劃、協(xié)調(diào)、控制物流活動，通過對物流成本的研究、各項費用的控制，為企業(yè)決策層提供決策服務，達到以最低的物流成本獲得最高的企業(yè)效益。管理會計強調(diào)事前規(guī)劃、事中控制、事后總結，是一套集預測、規(guī)劃、決策、協(xié)調(diào)、控制、考核為一體的管理體系。目前，物流成本管理與會計核算體系存在一定的沖突，物流成本管理有十分誘人的前景，但物流成本在財務會計制度中難以確認和分析。在財務表中，物流費用是企業(yè)對外部運輸支付的運輸費用、向倉庫支付的保管費用、企業(yè)內(nèi)部的人力成本、固定資產(chǎn)稅費、設備折舊費用等，從中可以看出，物流企業(yè)發(fā)生的各項物流費用很難單獨核算，這對物流問題的發(fā)現(xiàn)及物流方案的優(yōu)化有一定的影響，這就需要管理會計為企業(yè)決策提供詳細的物流信息，明確物流責任，從而為物流企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供保障。

二、管理會計在物流企業(yè)管理中的應用

（一）邊際成本法。

邊際成本法是管理會計常用的一種方法，通過邊際成本，對生產(chǎn)經(jīng)營進行組織，從而實現(xiàn)企業(yè)效益的最大化。邊際成本法需要引入固定成本，固定成本是指不會隨著工作量變化而改變的成本，以快遞公司的行李車為例，行李車的掛運費不會隨著發(fā)送件數(shù)的改變而變換，這就是一種固定成本。從管理會計的角度出發(fā)，充分利用各種資源，保證邊際利潤的最大化。

（二）管理會計的整體管控。

利用管理會計在物流企業(yè)建立物流責任體系，對各個責任層次進行有效地監(jiān)督、控制，從而保證物流活動的順利開展，這樣就能將物流活動構成一個整體，使得各個部門協(xié)調(diào)運作，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。在整個物流活動中，各個部門會擔負起應承擔的責任，積極地完成各自的任務，并通過物流責任中心反饋整個活動的信息，從而為企業(yè)的決策層提供及時、有效的信息，發(fā)現(xiàn)物流問題后，及時分析，并制定相應的解決措施，從而達到降低物流成本，增加企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。管理會計還能對企業(yè)內(nèi)部責任部門進行績效考核，提高企業(yè)內(nèi)部管理水平，促進企業(yè)的現(xiàn)代化發(fā)展。管理會計的應用是企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代化管理的重要手段，隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，管理會計在物流企業(yè)管理中的應用將會越來越廣泛。

（三）建立以管理會計為核心的管理體系。

國外發(fā)達國家的物流管理水平比國內(nèi)物流管理水平高的主要原因是，國外的物流企業(yè)建立了比較完善的物流成本核算體系和綜合控制方法，而我國的物流行業(yè)起步比較晚，還沒有明確的物流管理方法和核算標準，導致不同的物理企業(yè)存在不同的衡量標準，這就對物流核算的全面性造成一定的影響，嚴重阻礙了我國物流行業(yè)的發(fā)展。因此，物流企業(yè)要以管理會計為核心，以國際通行的物流作業(yè)成本管理法為物流成本核算方法，建立完善的物流管理體系，并積極吸取國外發(fā)達國家的經(jīng)驗，根據(jù)我國的國情，建立符合實際情況的管理體系，從而為物流企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展提供保障。

（四）建立完善的物流核算體系。

從宏觀的企業(yè)管理看，科學、合理的核算物流成本是加強物流企業(yè)成本管理的重要手段。目前，在國外發(fā)達國家，均采用物流作業(yè)成本法進行物流成本核算，根據(jù)物流費用及成本，確立成本對象的成本及其效益。物流作業(yè)成本法可以分為兩個階段：一是將各種資源合理地分配在物流活動中，核算物流活動各個環(huán)節(jié)所需資源；二是將物流活動成本分配到產(chǎn)品、服務、顧客等身上，從而更加全面地反映物流作業(yè)成本，并對物流活動進行優(yōu)化。從物流成本的類型看，可以從不同的角度劃分物流成本標準，從而保證物流成本核算的全面性?？傮w上講，物流成本可以劃分為總物流成本、部門物流成本、營業(yè)網(wǎng)點物流成本、車輛物流成本、人力資源物流成本、場所物流成本、作業(yè)物流成本、固定物流成本、變動物流成本等。在物流成本類型的基礎上，物流企業(yè)需要從物流成本框架系統(tǒng)化地衡量物流成本，這樣不僅能真實地反映出企業(yè)物流水平，還能提高物流成本核算數(shù)據(jù)的利用率，有利于企業(yè)物流活動的優(yōu)化。

（五）應用管理會計降低企業(yè)物流成本。

目前，我國很多物流企業(yè)管理者對物流成本管理的認識不足，對加強物流管理、優(yōu)化物流成本核算等認識不到位，認為只要有良好的倉儲能力和運輸能力，控制好倉儲成本、物流成本、采購成本就完成了現(xiàn)代物流管理?，F(xiàn)代物流管理要求物流企業(yè)需要有良好的作業(yè)管理能力、經(jīng)營管理能力、價值鏈控制能力，因此物流企業(yè)要從企業(yè)整體最優(yōu)出發(fā)，對資金流、信息流、物流等進行有效地管控，利用優(yōu)質(zhì)的服務、現(xiàn)代信息系統(tǒng)、高效的配送、物流外包等降低物流成本，從而有效地促進物流企業(yè)的快速發(fā)展。

三、提高物流企業(yè)管理會計應用水平的措施

（一）擴大企業(yè)規(guī)模。

企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，非常注重企業(yè)本身的規(guī)模，這說明規(guī)模越大的企業(yè)產(chǎn)生的經(jīng)濟效益更高，一個大的企業(yè)有更多的成本積累，能有充足的資金支持一個新的項目，因此物流企業(yè)要充分利用范圍來擴大企業(yè)規(guī)模，從而提高管理會計的應用水平。如物流企業(yè)可以根據(jù)倉儲服務，兼營配送等增值服務，達到降低物流成本的目的。

（二）提高物流技術水平。

提高物流技術水平是物流企業(yè)降低物流成本的重要手段，這里的物流技術包括管理技能、操作方法、物流包裝技術、物品跟蹤技術、流通加工技術、物流設計、物流評價等，隨著信息技術的飛速發(fā)展，越來越多的現(xiàn)代技術應用在物流企業(yè)中，如GPS技術、GIS技術、EDI技術、BarCode技術等，這些技術的應用極大地提高了物流服務水平，提高了物流企業(yè)的管理會計應用水平。

（三）增加人才儲備。

目前，很多物流企業(yè)缺乏物流人才，因此物流企業(yè)要增加人才儲備，物流企業(yè)不僅要增加外部人力資源的引進力度，還要注重企業(yè)內(nèi)部人才培養(yǎng)，提高企業(yè)內(nèi)部人才的技能水平、服務水平，強化企業(yè)內(nèi)部人才的工作責任心，樹立管理會計意識，并提高企業(yè)內(nèi)部人才的創(chuàng)新能力，從而為物流企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供人才保障。

四、總結

篇4

年度計劃和預算工作常常變得過于正規(guī)、冗長和耗費太多的資源。而且，盡管預算很重要，卻往往白忙一場。請看下面的故事：

冗長的數(shù)字游戲

六月的某一天，GrandVision公司的首席運營官瑪麗（Mary）會晤了公司執(zhí)行官（CEO），討論下年的年度計劃和預算。CEO剛在五月份向證券分析師們描繪了公司的光明前景——收入和利潤都將達到兩位數(shù)的增長速度?！艾F(xiàn)在我們必須實現(xiàn)諾言，”CEO對瑪麗說，“我們必須在員工人數(shù)和費用支出方面控制更加有力，制定更具挑戰(zhàn)性的目標?！?/p>

六月份的大部分時間，瑪麗都在同她的財務副總經(jīng)理一起規(guī)劃：預算中到底需要安排多少人力和費用支出?，旣愊ＭA算能緊些，但又不能太緊，因為需要足夠的人手和資金去實現(xiàn)CEO的戰(zhàn)略決策，如質(zhì)量改善、速度提升、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

七月，瑪麗把她的手下叫到辦公室。“迪克（Dick），”她認真地說，“今年我們在員工人數(shù)和費用支出控制要更有力。你有什么建議？”第二天迪克邀請他的直接下屬湯姆（Tom）共進午餐。迪克重復了瑪麗的訓示。由于湯姆的部門里一共只有八個人，除了工資外，其他開支很少，因此湯姆的回旋余地并不大。在八月的大部分時間里，湯姆和他部門的人都在處理這些預算數(shù)據(jù)，他們也常常談論質(zhì)量、速度、重組以及面臨的其他重大挑戰(zhàn)，但是很少想到如何去做，注意力都被那些預算數(shù)據(jù)牽扯住了。

下一個月，湯姆、迪克和瑪麗分別向各自的上司提出了自己的計劃草案。每個人都明白自己的數(shù)字將被否決，這只是整個預算制訂過程的開頭而已。果然，每個人都被告知重新審議自己的方案。

十月、十一月、直到十二月，湯姆、迪克和瑪麗又回到了前幾個月已經(jīng)做過的工作過程中。雖然每個人都時常談起將要實施的質(zhì)量、速度等戰(zhàn)略決策，但是當日短夜長的冬天越來越逼近時，湯姆、迪克和瑪麗的工作只盯住一個目標：在十二月中旬拿出一個年度計劃和預算，里面有正確和最佳的數(shù)字。

他們終于辦到了！經(jīng)理們興沖沖地度過了好不容易才能夠放松一下的圣誕假期。每個人一月份回來上班時，都準備全力以赴開展質(zhì)量改善、速度提升、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等工作。這些努力方向并沒有具體目標，但他們知道這些工作很重要，也是計劃中的。

回來上班后不久的一天早晨，瑪麗正在準備召開一月十五日的會議“踏上今年的挑戰(zhàn)之路”時，電話鈴響了。電話的另一端是CEO?！艾旣?，”他著說，“我有一個壞消息?！?/p>

“噢，不，”瑪麗叫道?！安皇穷A算的問題吧？”

“不是，預算很不錯。但我們需要復核去年的數(shù)字。如果我們打算達到證券分析師們的預期，我們不得不降低目前的生產(chǎn)儲備量。你能不能暫時放下本月十五日前的其他工作？”

與績效脫節(jié)的預算

這是一個寓言嗎？不完全是。它每年都在某一個組織發(fā)生。盡管你投入了很多時間和努力，這種預算過程至少有三個方面的缺陷：

首先，這種預算不關注成果而重視活動。實際上，績效開始于以成果為基礎的目標，而不是以活動為基礎的目標。舉個例子，如果你必須提升客戶服務的水準，那么你的目標必須包括速度提高、信息正確、減少差錯、客戶滿意、客戶再次購買等等相應的成果。相反的，以活動為基礎的目標無非是重復人們計劃要做的事情罷了。

有效的目標是“聰明的（SMART，是以下形容詞的首字母縮寫）”——具體（Specific）、可衡量(Measurable)、相關性（Relevant）、時間期限（Time-bound）。如果財務準繩是衡量成功的有效指標，可以用它作為目標。但如果時間、速度、滿意度、質(zhì)量、新產(chǎn)品、新服務、客戶關系或其他尺度能夠更好地衡量成功，那么就用它們作為以成果為導向的“聰明的”（SMART）目標，不要再習慣性地采用收入、開支或者員工人數(shù)作為制定目標的基礎。

其次，這種預算不能用來直接衡量公司關鍵經(jīng)營績效。GrandVision公司的CEO向證券分析師們保證“兩位數(shù)的收入和利潤增長?！盙randVision公司怎樣才能走向成功？當然是通過改善那些關鍵績效：質(zhì)量提升、提高速度、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。收入、支出和人員都是滯后和間接的衡量標準，而且財務數(shù)據(jù)不能反映組織中某一項活動的成功與否。

最后，這種預算難以鼓勵人們表現(xiàn)更卓越。目標應當如同獎勵一樣可以激勵員工。當人們設定降低缺陷、達到新的服務水平、尋求新的顧客或者開拓新的市場等目標時，他們的工作熱情和成就感都會大大提高。

挑戰(zhàn)關鍵績效目標

美國紅十字會（AmericanRedCross）的副總裁JenniferDunlap決定用著眼于成果的方式來改進預算制定流程。作為公司服務分部（CorporateServices）的負責人，她負責人力資源、市場營銷、公關、融資籌款、政府關系和國際服務等具體工作。JenniferDunlap要求轄下的員工為下一年度準備通常意義上的預算，這些預算包含一些簡單、必要的內(nèi)容就夠了。部門的計劃重點著眼于所面臨的重大挑戰(zhàn)，和迎接這些挑戰(zhàn)的以成果為基礎的目標。

對于每一種績效方面的挑戰(zhàn)，她都要求經(jīng)理人定出一個或者多個基于成果的目標，同時制定出達到目標需要采取的行動計劃。例如，在市場營銷方面需要同其他公司建立戰(zhàn)略伙伴關系。取代著眼于預算和人手的傳統(tǒng)方式，市場營銷部門要明確地界定出一個或者更多的基于成果的目標，如建立伙伴關系的數(shù)量和時間、每個伙伴關系的重要性有多大。

Dunlap提醒每一個人，公司服務分部面臨很多機遇和挑戰(zhàn)，遠遠超過自身資源所能應付的，因此必須不得不作抉擇。在作決定時，除了考慮現(xiàn)金方面的支出和收益之外，還需要考慮的是速度、技能、人才、質(zhì)量和伙伴關系方面。

不再有討論預算時的辛苦與焦慮，取而代之的是人們努力工作以分析和界定自己希望實現(xiàn)的工作成果，以及這些成果對于股東、客戶、員工和贊助人的意義。很多公司服務分部的經(jīng)理人意識到，現(xiàn)在他們必須花大量時間同掌握第一手資料的人們商談。有很多績效方面的挑戰(zhàn)需要部門內(nèi)部的意見統(tǒng)一，甚至整個組織內(nèi)部的共識，促使經(jīng)理人們尋求來自上級的授權，以成功地制定出基于成果的目標。這產(chǎn)生了更加綜合性的挑戰(zhàn)，只有通過各部門之間的團隊合作才能完成，不再是傳統(tǒng)的計劃和預算過程中一成不變的各個部門相互獨立的工作方式。

公司服務分部是否制定和提交了一份預算呢？回答是肯定的。但是經(jīng)理們計劃和預算工作中的大多數(shù)時間放在更重要的事情上——對于關鍵績效方面的挑戰(zhàn)和基于成果的目標有了清楚的界定和共識，因此他們可為組織的股東、客戶、贊助人、員工做出重大的貢獻。

構建績效和成果評估系統(tǒng)

經(jīng)理們怎樣才能馴服預算和計劃這頭“怪獸”呢？首先，停止玩數(shù)字游戲。讓預算和計劃成為績效和成果管理系統(tǒng)的一部分。整個績效和成果管理系統(tǒng)包括：組織所追求的績效方面的挑戰(zhàn)；衡量成功與否的基于成果的工作目標；達到成功目標的時間表；實現(xiàn)這些目標的責任人（個體或團體）。

為了實施這種系統(tǒng)，你和你的同事們必須要做到：

把績效方面的挑戰(zhàn)，而不是部門和職能的考慮，作為制定計劃和設定目標的基礎。例如，GrandVision公司應當建立一套計劃，直接致力于質(zhì)量提升、提高速度、結構重組、技術創(chuàng)新和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。那么，是否應當有運營預算呢？是的，但只有當運作中的費用和人手對績效相關的挑戰(zhàn)有影響時，才需要考慮檢查和更新預算。

將每個人根據(jù)所負責的績效挑戰(zhàn)領域分組，要求他們制定并且達到基于成果的目標。數(shù)十年來，績效往往產(chǎn)生在簡單的、單獨的場所：個人、部門等。今天，績效常常出現(xiàn)在更復雜、更瞬息萬變的地方：項目團隊、業(yè)務流程和戰(zhàn)略聯(lián)盟等。

每個績效方面的挑戰(zhàn)及其相關的工作領域，都應該設定SMART的目標和基準。計劃、預算和檢討程序應當有助于幫助人們回答以下問題：

·目前在績效方面的挑戰(zhàn)是哪些？

·在這些挑戰(zhàn)中，哪些成果是成功的標志？

·這些挑戰(zhàn)屬于哪些工作領域和需要多少人手？

·我或者我們對哪些工作領域能做出貢獻？

篇5

預算管理是一個系統(tǒng)工程，包括預算目標預測、預算編制、預算執(zhí)行、預算調(diào)整、預算分析以及預算控制獎懲等過程。預算目標是作為整個預算管理的起點，決定了整個預算系統(tǒng)的成就。因此，預算管理體系的構建要從明確預算管理目標入手。

（一）改進預算管理目標內(nèi)容。在當前的預算管理中，財務指標等同于預算管理目標的思想非常突出。以利潤指標為例，其在預算管理目標中的主導地位，使電力企業(yè)的預算管理呈現(xiàn)出較為嚴重的滯后性與局限性，影響著預算管理目標內(nèi)容的科學性。事實上，企業(yè)未來一年的目標利潤，僅僅盯著成本與收入是遠遠不夠的，企業(yè)現(xiàn)金流量與資產(chǎn)質(zhì)量情況比前者更重要，決定了利潤目標能否實現(xiàn)。預算管理的全面性、科學性正在于其將以往只關注利潤預算與成本預算拓展到企業(yè)經(jīng)營管理的全流程，如業(yè)務預算、資金預算、資產(chǎn)負債預算、現(xiàn)金流預算等，都是預算管理目標的內(nèi)容。正是通過這些預算目標的確立，實現(xiàn)了企業(yè)的信息流、現(xiàn)金流、物流的統(tǒng)一，保證了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營水平的提升，有利于企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）改進預算管理目標水平。改進預算管理目標，要改內(nèi)容，更要改水平標準，使之與企業(yè)實際相符合，更具有實踐意義。很多成功企業(yè)的做法都說明了企業(yè)預算目標水平制定是否科學，水平是否合理，是預算執(zhí)行以及預算目標能否順利實現(xiàn)的關鍵。一方面預算目標水平過低，會使執(zhí)行層的惰性逐步增加，或出現(xiàn)預算松弛，或出現(xiàn)預算管理流于形式，失去了預算管理的本質(zhì)；另一方面過高的預算目標水平，不僅難以實現(xiàn)，而且容易出現(xiàn)整個企業(yè)管理層積極性下降的后果，不利于企業(yè)管理。預算目標值的確定，應該從實際出發(fā)，充分考慮到各種因素，在準確預測未來企業(yè)發(fā)展與所處經(jīng)營環(huán)境的基礎上，以提高操作性為原則，以主要控制和管理工作項目為對象，盡量縮減中間的操作過程。應建立并完善一系列指標體系，細致化的指標有利于將預算目標分解，有利于具體工作目標的完成。

二、預算控制體系的構建

預算執(zhí)行的控制是一種典型的事中管理，它的主要做法是通過對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的情況變化的收集分析，而進行預算執(zhí)行情況的調(diào)整，縮小其與預算目標偏差，保證各項工作目標的最終實現(xiàn)。根據(jù)電力企業(yè)的情況，我們在其預算控制上，堅持預算剛性原則，做好預算分析制度，加強對執(zhí)行情況的動態(tài)分析，強化一些重要領域的預算控制，如成本費用、營業(yè)收入、現(xiàn)金流量等，確保預算偏差的及時糾正，確保企業(yè)利潤目標的順利實現(xiàn)。

（一）確立剛性的預算原則。在預算的具體執(zhí)行過程中，要首先將年度企業(yè)預算分解成為每季和每月的預算，使之成為月度預算執(zhí)行與分析的基礎。堅持固定預算項目按時間分解，變動性預算則按周期原因分解。堅持預算下達的針對性原則，即下達的預算應該是該部門要執(zhí)行的內(nèi)容。與此同時，確立剛性的預算原則，還應該做到以下幾點：一是嚴格立項審批制度。為保證企業(yè)每一分錢都在關鍵處，在具體的工作中，每筆支出的費用，都應該通過嚴格的立項審批制度來進行把關。經(jīng)過這樣一個流程，可以很好地收緊企業(yè)資金的支出，為利潤目標的實現(xiàn)奠定很好的基礎。二是嚴格控制預算調(diào)整審批。一般而言，預算調(diào)整要根據(jù)其調(diào)整的內(nèi)容而進行不同級別的審批。一次完整的預算調(diào)整，可以分為提出申請、進行審議以及批準調(diào)整等三個步驟。申請時應該說明調(diào)整的內(nèi)外部原因以及需要調(diào)整的幅度，審議時應該充分考慮企業(yè)整體預算的執(zhí)行。電力企業(yè)可以根據(jù)往年的情況，預留出5%～10%的預算準備費，用于工程搶修、事故搶修等重要應急事項的支出。預留預算準備費，可以最大限度地減少預算調(diào)整的頻率和幅度，從而保證企業(yè)預算的正常執(zhí)行。

（二）加強重點預算控制。從電力企業(yè)經(jīng)營特點來看，預算控制的重點主要在幾個方面，即生產(chǎn)帶來的成本費用、產(chǎn)品賣出帶來的銷售收入以及對企業(yè)生存與發(fā)展至關重要的現(xiàn)金流量。加強重點預算控制，就要加強收入預算控制、成本費用預算控制以及現(xiàn)金流量預算控制。

1、收入預算的控制。電力企業(yè)電力銷售的數(shù)量和單價就是其收入預算控制的內(nèi)容。而進行這兩個控制工作的是營銷部與生產(chǎn)部，由二者按照職能責任分工負責。做好收入預算控制，一是要杜絕不合格電量。實現(xiàn)這一點，有賴于對電量計劃管理的細化和對生產(chǎn)進度的嚴格執(zhí)行，避免欠發(fā)電量和不合格電量的產(chǎn)生。二是要進一步優(yōu)化電量結構。實現(xiàn)這一點，有賴于營銷部門對電網(wǎng)運行方式變化特征的及時掌握，根據(jù)峰段合同電量多發(fā)一些，優(yōu)化電量比例結構，不斷提高上網(wǎng)電的均價。

2、成本費用預算的控制。成本費用預算控制，既是對目標利潤實現(xiàn)的一個保障，也是預算管理對企業(yè)各個環(huán)節(jié)控制的一個重要內(nèi)容。電力企業(yè)的成本費用預算的控制，主要由各職能部門和生產(chǎn)部門按職能責任而控制。一般而言，生產(chǎn)成本占據(jù)了企業(yè)成本費用預算的主要部分，而其中又以燃料費、材料費、修理費、管理費用及其他費用為主，這些領域的成本費用控制就是電力企業(yè)成本費用預算控制的重中之重，必須根據(jù)實際情況，采取各種有效益措施嚴格控制。

3、現(xiàn)金流量預算的控制?，F(xiàn)金管理關系著企業(yè)生存與發(fā)展，要通過做好現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出兩個環(huán)節(jié)，使企業(yè)現(xiàn)金流動合理化。當前，電力企業(yè)的資金都集中在財務部，現(xiàn)金管理的目標是實現(xiàn)流出與流入的同步，及時收回資金，盡量利用在途資金。要實現(xiàn)企業(yè)有現(xiàn)金需求時保證能夠及時獲得現(xiàn)金?，F(xiàn)金支出通過打好時間差，及時回收電費、嚴格控制預算資金的支付，從而保證企業(yè)現(xiàn)金使用需求，進一步通過現(xiàn)金流量的平衡，使企業(yè)的資產(chǎn)負債率趨于合理，使企業(yè)的財務風險得到降低。

三、預算編制體系的構建

預算編制是整個預算管理的開始，起到了一種事前控制的作用，最終預算是否能夠得到實施，是否能夠取得實效，都是從預算編制開始的。針對電力企業(yè)的預算編制存在的問題，應該從以下幾個方面加以改進，構建預算編制體系。

（一）以全員參與為要求，改進預算編制程序。從預算管理中目標管理的要求來看，只有將全員對預算的有關意見吸收進來，才能保證預算編制成為大家共同的期望，并成為大家自覺執(zhí)行的內(nèi)容。為提高員工的參與度，可以采取“上下結合、分級編制、逐級匯總”的方式，將以前單獨由財務部完成的編制工作，擴大到所有預算歸口部門和預算責任單位，使員工預算編制的過程中即開始了解預算內(nèi)容。

（二）調(diào)整預算編制方法，提高預算準確性。預算編制方法是決定預算編制準確性的關鍵因素。針對電力企業(yè)采用的固定預算、增量預算、定期預算編制方法所造成的對實際指導作用差，應根據(jù)預算性質(zhì)而引入彈性預算、零基預算、滾動預算等這些經(jīng)西方企業(yè)采用、已被證明是比較有效的預算編制方法，使預算更準確地反映實際情況，真正起到目標導向作用。

1、在固定預算基礎上引入彈性預算。對電力企業(yè)而言，收入預算中電力銷售收入隨售電量的變化而變化，應采用彈性預算方法，在預測的售電量范圍內(nèi)，區(qū)分合約電量、競價電量和其他電量類型，按照峰荷電量、腰荷電量和基荷電量時段，對應不同的售電單價編制彈性預算。在生產(chǎn)成本預算中，燃料費、租賃費隨發(fā)電量的變化而變化，屬于變動成本；材料費、修理費、工資、福利費、折舊費、其他費用等不隨發(fā)電量的變化而變化，屬于固定成本。在編制成本預算時，對隨產(chǎn)量的變化而變化的變動成本應采取彈性預算的編制方法，根據(jù)發(fā)電量控制；對不隨產(chǎn)量變化而變化的固定成本應采取固定預算、零基預算編制方法，根據(jù)總額控制。

2、在增量預算基礎上引入零基預算。鑒于電力企業(yè)目前的經(jīng)營和財務困境，更應從管理方面挖潛，壓縮管理方面的開支，因此需要采用零基預算法。由于費用項目多、預算工作量大，可以根據(jù)重要性原則，選取金額較大的費用明細項目進行零基預算法，比如職工培訓費、辦公費、差旅費、業(yè)務接待費等，按業(yè)務量多少進行安排，而其他項目則在原有水平基礎上按一定比例進行削減。

3、以定期預算為主適當引入滾動預算。滾動預算的實質(zhì)是動態(tài)的不斷連續(xù)更新調(diào)整的彈性預算。該法實現(xiàn)了預算管理與日常經(jīng)營管理的緊密銜接，保持預算的連續(xù)性和完整性，使預算更加切合實際，能充分發(fā)揮預算的指導和控制作用。

四、預算考核體系的構建

篇6

關鍵詞：全面預算施工企業(yè)

引言

企業(yè)全面預算管理是在預測和決策的基礎上，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，對一定時期內(nèi)企業(yè)資金的取得和投放、各項收入和支出、企業(yè)經(jīng)營成果及其分配等所做出的具體安排。財務預算、資本預算、籌資預算等共同構成企業(yè)的全面預算。全面預算管理作為現(xiàn)代企業(yè)的重要管理工具，有利于增加企業(yè)的透明度和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。全面預算是各單位、各部門的奮斗目標、協(xié)調(diào)的工具、控制的標準、考核的依據(jù)，在經(jīng)營管理中發(fā)揮重要的作用。

一、施工企業(yè)全面預算管理的意義

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)的管理手段也在逐步變化，全面預算管理已成為企業(yè)重要管理手段之一。施工企業(yè)為實現(xiàn)滾動的可持續(xù)發(fā)展，更注重“開源節(jié)流”，企業(yè)實施全面預算管理是“節(jié)流”的有效途徑。

首先，在市場份額一定、投標報價相差無幾的情況下，降低成本費用是提高經(jīng)濟效益的關鍵。在預算管理過程中，在擴大承攬任務的基礎上，企業(yè)始終堅持以成本費用控制為重點，從而為直接提高企業(yè)經(jīng)濟效益奠定了堅實的基礎。

第二，全面預算管理實行程序化管理，通過自上而下、自下而上、上下結合的討價還價過程，人人參與，將預算指標層層分解，最后落實到各責任單位，將經(jīng)濟效益目標落到實處為提高企業(yè)經(jīng)濟效益提供了可靠的保證。

第三，企業(yè)預算管理的重心從經(jīng)營結果、目標利潤延伸到經(jīng)營過程、業(yè)務預算和資金預算，并進而擴展到經(jīng)營質(zhì)量、資產(chǎn)負債預算和現(xiàn)金流量預算為提高經(jīng)濟效益提供了廣闊的空間和時間。

二、施工企業(yè)全面預算管理中存在的一些問題

2.1對全面預算管理認識不到位全面預算管理是對未來的經(jīng)營活動進行充分全面的預測，是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。但目前來講，大部分的施工企業(yè)預算管理是由財務部門“一手包辦”，單純?yōu)榱司幹祁A算而編制預算，沒有將預算管理與企業(yè)的管理結合起來，沒有充分發(fā)揮預算的管理作用。由財務部門編制的這種全面預算管理完全是按照國家會計制度編制的，由于部門隔閡或信息不對稱造成了全面預算不科學，執(zhí)行難。導致這種局面的主要原因是企業(yè)對全面預算管理概念理解不深，沒有把全面預算管理當作一種管理方法來運用。

2.2施工企業(yè)傳統(tǒng)管理干擾全面預算的執(zhí)行對當前施工企業(yè)來說，大部分企業(yè)仍然是分權式的三級管理模式，分（子）公司或項目部在這種模式下有很大的自，只要他們各自能按照所編制的預算完成任務，就能確保公司目標的實現(xiàn)。然而現(xiàn)實并非如此，雖然分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有一定的自，但畢竟是在公司授權下經(jīng)營，公司領導有時會因考慮企業(yè)整體利益而使得部分單位不能按預算執(zhí)行，分（子）公司經(jīng)理或項目部經(jīng)理有時也會以工程項目在施工過程中的一些不確定因素為由，跟公司領導訴苦從而不執(zhí)行預算。遇到這種情況時，大家認為有無預算無所謂，反正都還是聽公司領導的。施工企業(yè)這種傳統(tǒng)的人性化管理方式，阻礙了全面預算管理的順利推行。

2.3對全面預算的執(zhí)行情況沒有系統(tǒng)地考評與激勵實行了全面預算管理的施工企業(yè)仍沿襲傳統(tǒng)的管理模式，每年度對分（子）公司或項目部進行考核，但僅限于對實現(xiàn)利潤的考核以及上繳公司管理費、職工工資發(fā)放情況等方面；預算執(zhí)行情況只是簡單地與預算值進行比較，沒有預算分析說明，也沒有對預算執(zhí)行情況一個系統(tǒng)的評價與相應的激勵措施。全面預算管理不能發(fā)揮其真正的管理作用。

三、搞好施工預算管理工作的有效措施

3.1提高人員素質(zhì)和道德水平提高人員素質(zhì)，包括業(yè)務技能水平和道德素質(zhì)。預算工作是一項技術水平較高的項目，涉及到多項學科。企業(yè)應加強業(yè)務人員的技能培訓，擴大預算委員會的人員數(shù)量和質(zhì)量。職業(yè)道德的監(jiān)督不能忽略，企業(yè)應大力培養(yǎng)職業(yè)道德，樹立愛崗敬業(yè)的優(yōu)秀典范。自下向上的預算容易發(fā)生虛報預算等問題，預算人員虛報有以下兩項理由之一：①他們可能會分享獎金。②他們可能會感受到分享獎金的管理人員的壓力，虛報預算或操縱成果以使個人或他人利益最大化，是對道德的嚴重侵犯。

3.2先算后干、干中再算、增創(chuàng)效益工程開工前應認真編制施工預算，計算出單位工程以及各分部分項工程所需的工、料、機以及大型機具數(shù)量。施工中，各分部分項工程應按計劃投工投料，組織人力、物力，還應積極采用新技術，努力降低成本。市場經(jīng)濟講求效益，而要提高經(jīng)濟效益，關鍵是加強企業(yè)內(nèi)部管理。對施工企業(yè)來講，關鍵是降低施工過程中的人工、材料、機械臺班及大型工具的投入。施工預算是根據(jù)施工圖紙、施工定額和施工組織設計編制的經(jīng)濟文件，是控制工程成本、進行備料、供料、班組核算以及內(nèi)部經(jīng)濟承包的重要依據(jù)，在單項工程或分部分項工程完工后要進行分析，分析實際投入是否超出計劃指標。如果超出計劃指標，應及時找出原因，提出改正措施，扭轉(zhuǎn)局面，免的一虧再虧。如果沒有超出計劃指標應總結經(jīng)驗，進一步挖潛更新?？傊ㄟ^及時算帳，做到心中有數(shù)，目標明確。

3.3建立施工企業(yè)自身的工程預算數(shù)據(jù)庫建立由市場形成價格的新機制，引導施工企業(yè)根據(jù)統(tǒng)一的辦法編制自主的定額，自主投標報價，逐步形成承發(fā)包雙方通過市場競爭、價值規(guī)律以及市場供求的作用，協(xié)商確定工程造價。這是建設部、國家體改委全面深化建筑市場體制改革的意見之一。為順應這種改革，我們注重建立自身的經(jīng)濟數(shù)據(jù)庫。客觀上還由于現(xiàn)行的綜合預算定額是根據(jù)平均水平編制的，并不一定體現(xiàn)各施工企業(yè)的實際情況，同時工程造價管理工作又是一項技術性、經(jīng)濟性、政策性很強的工作，有的定額單價還是執(zhí)行計劃價，和市場實際情況有著一定的距離。同時由于施工技術、施工工藝和施工方法等發(fā)展較快，大量的新技術、新工藝、新材料和新設備等的推廣，造成預算定額相對于這些新的發(fā)展而言存在著一定的置后性，如現(xiàn)行預算定額中現(xiàn)場澆搗砼的模板的定額耗用還是松原木，而目前大工程的模板體系基本采用七夾板、鋼支撐體系，根據(jù)定額計算出來的松原木數(shù)量已無太大的現(xiàn)實意義。:

3.4以合同為依據(jù)計算工程造價工程預算價格除了一些與構成產(chǎn)品實物有直接關系的人工、機械、材料以及管理費用外，還有一些看起來與產(chǎn)品實物無直接關系的費用（實質(zhì)上是流通過程費用和服務費用），因此工程造價與施工企業(yè)根據(jù)合同應履行的責任義務有很大的關系。在國外工程合同和工程造價是兩位一體的，如英國著名的《JCT合同條件》合同范本，就有《建筑工程標準工程量計算辦法》（SMM）與之相對應，在討論工程造價時沿著“工程合同——工程量計算辦法——造價計算辦法”這樣的思路來進行。

全面預算管理作為強化企業(yè)內(nèi)部管理的一種管理機制，通過預算目標的分解、編制、匯總與審核、執(zhí)行與調(diào)整、考評與激勵，將促進企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與交流，減少相互間的沖突與矛盾，明確各部門的責任，便于對責任部門業(yè)績的考核，也便于對企業(yè)員工的激勵與約束。因而，全面預算管理是一項綜合的、全面的、系統(tǒng)的管理工作，需要充分的雙向溝通以及所有部門的參與。只有這樣，才能充分發(fā)揮預算的管理作用，確保企業(yè)預期經(jīng)營目標的實現(xiàn)。

參考文獻：

篇7

1、全面預算管理沒有得到全員的重視。在煤炭企業(yè)，部分部門“只抓安全生產(chǎn)，其他事情不管”，這就從一個側面反映出一些管理者對全面預算管理的重視程度不夠，因此使得全面預算管理工作很難落實到“全面”。這些部門管理者和員工將全面預算與財務預算混為一談，認為預算是財務上的事情，與其他部門無關。還有一些把預算就當作預算編制，預算管理的作用只是控制企業(yè)各部門的費用支出，并不知道預算管理其實是一種綜合管理。片面的認識影響了全面預算的實施，很難真正發(fā)揮作用。只有認識到全面預算管理是全過程、全方位的管理，涉及企業(yè)各個方面，不僅包括預算的編制和執(zhí)行，還包括預算控制、分析和考評等活動，才能使得全體員工都參與到全面預算管理之中。

2、預算編制缺乏調(diào)研。葛泉礦是冀中能源下屬礦井之一，作為一個成本中心，全面預算管理目標并不完整，僅僅包括生產(chǎn)規(guī)模、各項費用等，預算的編制主要針對完成總公司分配任務指標，更多的體現(xiàn)是自上而下的編制預算，而不是在充分調(diào)研自身實際情況的基礎上確定準確的預算標準，預算不是過高就是過低，從而影響預算的執(zhí)行和控制。在編制預算過程中，忽略了長期發(fā)展戰(zhàn)略，只注重眼前的經(jīng)營活動，導致各個時期編制的預算很難銜接。編制預算時，沒充分考慮經(jīng)濟活動中不合理的因素以及未來變動的因素，只是用過于簡單的方法或是主觀地估計預算數(shù)，甚至照搬以前預算期的預算數(shù)作為本期預算數(shù)，與市場動態(tài)脫節(jié)，無法實現(xiàn)預算管理的目的。

3、預算調(diào)整不嚴肅。預算管理過程中要求預算編制具有剛性，只要預算編制完成后就要執(zhí)行，不得任意變動。但實際上，預算的編制是一個動態(tài)的過程，不是一成不變的。因為市場是不斷變動的，只有根據(jù)實際情況及時對預算進行調(diào)整和修改，才能使預算盡可能符合企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的實際，充分發(fā)揮其應有的作用，對于確有必要進行調(diào)整的預算，應當及時修訂。但在實際情況中，部分部門以各種各樣的遇到特殊情況需要增加資源投入的理由，提出各種改變預算計劃的要求，在缺乏嚴格的調(diào)整方案審議過程的基礎上，僅僅根據(jù)領導批復即辦理預算外資源投入，不但嚴重違反預算管理制度和預算批準程序，且嚴重損害預算的嚴肅性，這樣使得預算計劃與實際情況兩張皮，最終必將損害預算的效果和企業(yè)的整體利益。

4、預算執(zhí)行和考核不力。煤炭企業(yè)的高風險性使得預算執(zhí)行更加重要，企業(yè)的領導者雖然是預算推行者，但在實際執(zhí)行預算時往往會打破原定的預算計劃，根據(jù)他自己的意愿對預算進行調(diào)整，導致預算成了領導說了算的局面，使得預算沒有實際意義。再者，職能部門也考慮自身的利益，對預算進行調(diào)整，降低預算控制力度，導致預算不能徹底執(zhí)行。在煤炭企業(yè)，安全是重中之重，當預算項目和安全發(fā)生沖突時，肯定會將安全放在第一位。但是卻出現(xiàn)一些情況是把不執(zhí)行或沒有完全執(zhí)行的預算項目都歸于是由于保證安全生產(chǎn)，這樣就用安全生產(chǎn)來掩蓋了預算考核的準確性。目前還普遍存在預算考核不當?shù)默F(xiàn)象，考核的隨意性很強，對預算結果的評價不準確，不能充分發(fā)揮預算考核的作用。

二、進一步完善煤炭企業(yè)全面預算管理的建議

1、全員重視預算管理，真正實現(xiàn)全面預算管理。全面預算管理具有層次多、范圍廣、過程長、指標繁瑣、關系復雜、管理困難等特點，涉及到企業(yè)的每一個部門。全面預算管理應該要體現(xiàn)以人為本的思想，人是所有制度的制定者、管理者和實施者，全面預算管理也不例外，要通過宣傳改變那種認為預算管理主要集中在財務部門及業(yè)務管理部門的現(xiàn)狀，強調(diào)每位員工既是預算管理工作的主體，也是預算管理的客體，對預算工作的好壞起著決定性的作用，企業(yè)實施全面預算管理關系著很多人的切身利益，這就決定了企業(yè)在預算的制定和執(zhí)行過程中，應該對人更加尊重，努力地發(fā)揮企業(yè)所有員工的積極性和主觀能動性，使企業(yè)的各級員工都能夠以積極的態(tài)度參與到全面預算管理工作之中。

2、提高預算編制的準確性。充分實現(xiàn)自上而下和自下而上的預算編制方法，調(diào)動全員參與預算編制預算執(zhí)行的積極性。首先在車間、區(qū)隊層面設置預算核算崗位，配備專職或兼職的預算員，使全面預算管理切實深入基層，使預算管理工作落到每位員工身上；其次，改變目前由財務部門代編的預算編制方法，指導基層車間、區(qū)隊編制本單位的預算。通過這些基層區(qū)隊預算員，應充分調(diào)研和掌握企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，是預算編制中不可缺少的一個環(huán)節(jié)。只有掌握和分析歷史數(shù)據(jù)，剔除歷史數(shù)據(jù)中的偶然因素，并考慮企業(yè)的長期發(fā)展目標，在歷史數(shù)據(jù)的基礎上，結合市場動態(tài)，確定預算標準。這樣預算的數(shù)據(jù)才更具有實際意義；最后，根據(jù)業(yè)務性質(zhì)的差異采取不同的編制方法，提高預算編制的科學性、準確性。對于需要總量控制的預算業(yè)務，可以盡量簡化，減少工作量，提高工作效率。對于需要重點控制的預算業(yè)務，要采用詳細的預算編制方法，如建立數(shù)量金額式的預算表格，使預算項目盡可能細化。只有這樣才能真正與實際結合，發(fā)揮預算指標指導業(yè)務活動的作用。

3、健全、規(guī)范預算調(diào)整審批制度。首先，為規(guī)范預算調(diào)整活動的正常、有序開展，企業(yè)充分發(fā)揮三級預算管理機構的作用，細化預算調(diào)整的管理措施和方法，明確預算調(diào)整和預算下達、執(zhí)行的程序；其次，還應進一步提高預算編制的準確性以減少預算調(diào)整的發(fā)生，應用預算編制方法和程序應嚴格遵照全面預算管理方面的規(guī)范進行。再者，預算的調(diào)整一定要與業(yè)務相聯(lián)系，根據(jù)預算業(yè)務的發(fā)生投入相應的資源，有業(yè)務有預算，沒有業(yè)務即使有預算也不能發(fā)生。審核各部門預算調(diào)整申請計劃時，要求提交支出的理由。如果理由不充分、不合理，即使企業(yè)尚余很多預算仍然不予批準；最后，將增加的預算納入預算總額進行管理、核算和比較，不能拿安全生產(chǎn)做幌子，嚴禁越權審批和在預算外增加資源投入情況。只有采取這樣的預算調(diào)整控制，才能真正杜絕預算調(diào)整管理的混亂局面，從源頭上遏制浪費預算資源情況的發(fā)生。

4、強化全面預算執(zhí)行和預算考核。對于預算執(zhí)行情況的監(jiān)督可以通過充分利用信息化手段對全面預算執(zhí)行情況進行動態(tài)跟蹤，煤炭企業(yè)要發(fā)揮當前信息化管理的優(yōu)勢，對生產(chǎn)、銷售、預算管理、財務等信息管理軟件進行集成，形成一個信息平臺，在這一信息平臺上能夠自動的跟蹤、分析全面預算執(zhí)行情況，并與實際情況進行比較，一旦達到預設的臨界預算值就進行自動預警，以此保障預算執(zhí)行落到實處。同時，加強全面預算執(zhí)行過程中部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，包括信息部門與各預算執(zhí)行主體之間、存在業(yè)務關系的部門之間的溝通和協(xié)調(diào)，通過信息的交流推動預算執(zhí)行的落實。嚴格執(zhí)行預算考核獎懲制度，只有通過科學合理的考核和嚴格的獎懲，才能確保預算管理的順利進行。預算考核是以各級預算執(zhí)行主體為考評對象，以預算目標為考評標準，通過預算執(zhí)行情況與預算目標的比較，據(jù)以評價各責任單位和個人的工作業(yè)績，并予以相應的獎懲，以充分調(diào)動各責任單位和個人的積極性，促進企業(yè)整體效益的提高。在考核制度執(zhí)行過程中，對部門和員工的考核指標以及獎懲制度應該綜合考慮到出現(xiàn)差異的原因，分析是由于人為原因造成的，還是受客觀因素的影響而產(chǎn)生的，只有通過建立嚴格的考核和獎懲機制，才能有利于最大限度地調(diào)動經(jīng)營者、職工的積極性和創(chuàng)造性。

三、總結

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廣鐵集團客運公司于2000年12月2日掛牌成立。公司成立以來，我們按照鐵道部、集團公司關于客運公司改革的總體要求，以逐步建立現(xiàn)代企業(yè)制度、提高科學管理水平為取向，積極探索并試行了財務預算管理制度，推動了客運公司管理創(chuàng)新，強化了成本的“剛性”約束，有效地控制住了成本費用，取得了初步成效。我們推行財務預算管理的具體做法主要有以下幾個方面：

一是細分內(nèi)部成本控制中心，科學確定財務預算管理的責任單元。

我們將成本中心作為財務預算管理體系中的基本單位，根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的環(huán)節(jié)和組織結構合理設置成本中心，并確定各自的職責范圍和管理權限，尤其是強調(diào)成本中心負責人所承擔的責任，預算的編制、下達、控制、分析和考核都以成本中心為單位進行。公司內(nèi)部各層次共建立了150個大大小小的成本控制中心，通過成本中心的建立，將預算控制的責任傳遞到最基層，形成了一級保一級的預算控制機制。在各成本中心之間建立內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格制度，確保成本中心成本的完整和真實，避免成本環(huán)節(jié)中出現(xiàn)真空地帶，在不同的成本中心建立服務與付費的關系，制訂內(nèi)部清算辦法，各部門的相互服務收費按實際成本計算，向最終用戶收取，使每一項支出都納入預算管理的范疇，促進財務預算管理責任的落實。重新確定各項作業(yè)成本定額，剔除所有不合理的開支，制定較為科學的物料消耗定額，并對成本的真實性逐項進行認定，為編制成本預算提供科學依據(jù)。

二是將收入預算按車次下達，增強員工的營銷觀念和效益意識。

公司成立之初，就對運營的61.5對列車進行了“量本利”分析，計算出了每趟列車的盈虧平衡點，并將“量本利”分析資料印發(fā)到各客運事業(yè)部和車隊車班組織學習。在集團公司下達經(jīng)營目標后，我們根據(jù)目標利潤確定了營業(yè)收入預算，特別是按照每趟車的列車等級、運行區(qū)間及客流情況，將客票收入預算和車補收入預算按車次進行分解，層層下達到事業(yè)部、車隊和車班，使每一位列車長、乘務員都明白自己擔當?shù)牧熊噯翁藨撏瓿啥嗌偈杖?、上座率達到多少才能盈利，從而主動改善服務質(zhì)量，吸引客流，提高列車上座率。同時，及時掌握各車次客票收入的完成情況，與收入預算進行對比分析，為調(diào)整和優(yōu)化列車開行方案提供依據(jù)。

三是強化資金集中管理，為財務預算管理提供資金保障。

資金跟著預算走，預算資金按照進度撥付，利用資金手段調(diào)控成本預算的執(zhí)行。大宗物資的資金由公司統(tǒng)一對外結算。事業(yè)部和各成本中心嚴格按照成本預算及專項預算使用資金，不允許資金在不同的預算項目之間進行調(diào)劑，嚴禁將預算資金用于預算之外的其他用途。事業(yè)部和成本中心都沒有融資權，資金的缺口由公司統(tǒng)一籌措。通過嚴格的資金預算管理，確保了公司生產(chǎn)經(jīng)營、設備更新和技術改造的資金需求。

四是推行物資采購招標制度，從源頭上加強成本預算的管理。

公司實行物資集中采購，逐步弱化事業(yè)部及成本中心的材料采購權限，對列車臥具備品、大宗的車輛配件等常用物料實行公開招標，定點定廠統(tǒng)一采購。事業(yè)部只可在限定金額內(nèi)自行采購普通材料。通過集中招標，大大降低了材料消耗成本。2001年集中對五趟進京列車的臥具備品、乘務員制服進行了招標，單位價降低近30％，僅此一項就節(jié)約成本310多萬元。

五是對相關實業(yè)實行一體化管理，完善了財務預算管理的內(nèi)容和范圍。

將與運輸主業(yè)相關的餐飲、多種經(jīng)營、工附業(yè)等相關實業(yè)統(tǒng)一納入公司管理考核，全部回歸主業(yè)核算，變多本賬為一本賬，納入公司財務預算管理。對這些單位的收入、支出、利潤、資金都編制下達財務預算，按規(guī)范的財務預算方式進行管理，向上級部門匯總編報一套報表。將相關實業(yè)的工資分配納入公司人工費用總預算統(tǒng)籌考慮，統(tǒng)一政策，合理分配，消除了多元經(jīng)營收入隱形分配的現(xiàn)象，既規(guī)范了管理，堵塞了漏洞，又能取信于員工，得到了大家的贊同。

六是相關服務市場化運作，減少了預算控制的層次和環(huán)節(jié)。

對列車保潔等非核心業(yè)務和公司不夠擅長的業(yè)務實行外包，使公司能夠更好地將精力集中于旅客運輸服務這一核心領域，提高核心競爭力，同時節(jié)約人力成本和設備投入，減少成本控制環(huán)節(jié)。2001年，公司先后將各客運事業(yè)部庫內(nèi)列車、臥具等清洗保潔工作外包給了專業(yè)化的保潔公司，提高了列車服務質(zhì)量，并節(jié)約成本50多萬元。

七是注重預算的編制和審核，事前化解預算執(zhí)行過程中可能發(fā)生的矛盾。

由公司確定總體經(jīng)營目標和預算編制原則向事業(yè)部公布，事業(yè)部根據(jù)實際需要編制預算建議。事業(yè)部預算編制從班組開始，并根據(jù)隸屬關系逐級審核、匯總，班組預算由車間審核，車間預算由成本控制中心審核，成本控制中心預算由事業(yè)部審核，最后將預算建議上報公司。公司進行預算審核主要是確定哪些是必須做的，哪些是不能做的，哪些是可做可不做的；哪些錢該花，該花多少，而哪些錢不能花。審核的方法主要是驗證預算建議的真實性，在征求事業(yè)部意見的基礎上，根據(jù)財力和項目的輕重緩急進行排隊和取舍。在預算的編制和審核過程中，公司上下充分交流信息，統(tǒng)一認識，使各級責任人熟悉了生產(chǎn)業(yè)務和定額管理，明確了責任和目標，從而大大減輕了預算控制的難度。在實際操作中，我們考慮客運公司是新成立的公司，沒有現(xiàn)成的經(jīng)驗可以借鑒，沒有相關的歷史資料和數(shù)據(jù)作比較，因此我們采用的是“零基預算”的編制方法，通過自下而上、自上而下的多個來回，不斷進行修訂、完善，使預算盡量接近公司的真實情況。

篇9

一、積極參與市場競爭是現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的唯一途徑

改革開放之初，我國剛剛從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)變，各行各業(yè)的市場空白都

特別多，無論什么生意，誰先做誰就賺錢。加上政府部門適應市場經(jīng)濟的管理手段和法律監(jiān)督機制的滯后，許多人或借助于地方政府的行政保護、或善于鉆法律的空子"打球"，創(chuàng)造了一個個一夜暴富的神話，獲取了在規(guī)范的市場經(jīng)濟環(huán)境中需要較長時間的原始積累才可得到的"第一桶金"，不少人很快成為名噪一時的風云人物。

然而，隨著改革開放的逐步深入，市場經(jīng)濟的發(fā)展進入了規(guī)范化管理階段，商品日益豐富，市場競爭越來越激烈，加上國家宏觀調(diào)控能力的加強和相關法律法規(guī)的逐步完善，那種一夜暴富的神話是一去不復返了。尤其中國加入WTO已成定局，依據(jù)世貿(mào)組織的規(guī)則，各成員國必須規(guī)范政府的干預行為，實際上，也只有政府這只有形的手不再到處揮舞，市場這只無形的手才能真正發(fā)揮作用。因此國內(nèi)企業(yè)要在世界經(jīng)濟舞臺上參與競爭，必須遵循國際規(guī)則，也就是說，不可能再享有政府的行政性保護了。同時，隨著法律法規(guī)的逐步健全，將來也沒多少法律空子可鉆，企業(yè)只有以積極的心態(tài)迎接挑戰(zhàn)，把握機遇，參與正常的市場競爭，并在競爭中求生存、求發(fā)展，除此之外，別無他途。

二、建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢

在市場經(jīng)濟條件下，商品競爭的直接表現(xiàn)是質(zhì)量之爭、價格之爭、服務之爭，以及在此基礎上的品牌之爭；而實質(zhì)上支撐這些競爭的卻是企業(yè)的技術創(chuàng)新能力、市場拓展手段和組織管理水平；而體現(xiàn)這些特征的最終載體是人，因此一切競爭歸根到底都是人才的競爭。而人的競爭又體現(xiàn)在智力創(chuàng)新能力的競爭，因為只有不斷的技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷和服務手段的創(chuàng)新，才有可能使自己的企業(yè)在同行業(yè)中持久地處于技術進步領先、管理機制領先、市場營銷領先和服務水平領先，也才能具備價格優(yōu)勢，才能提高產(chǎn)品知名度、美譽度，擴大市場占有率，最終實現(xiàn)較高的經(jīng)濟效益和良好的社會效益。

誠然，企業(yè)參與市場競爭的因素是多種多樣的，但是唯有人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，才是企業(yè)生存和發(fā)展的決定性因素，其它一切物質(zhì)資源如資金、設備、商品等，只有在人力資源開發(fā)的基礎上才會發(fā)生作用。發(fā)達國家許多成功的企業(yè)之所以高度重視人才、積極挖掘人才，道理也在于此。因而我們說，建立具有創(chuàng)新能力的人才團隊是企業(yè)競爭的最大優(yōu)勢，誰擁有這樣的人才團隊，誰就具備了技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新和服務創(chuàng)新的優(yōu)勢，誰就能夠在激烈競爭的市場上遙遙領先，成為贏家，永立于不敗之地。

三、加強教育培訓是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段

既然只有不斷創(chuàng)新才能保持競爭優(yōu)勢，那么創(chuàng)新能力從哪里來呢？靠教育培訓，這是提高人才團隊創(chuàng)新能力的重要手段。因為抓好教育培訓是提高員工知識水平和綜合素質(zhì)的重要途徑，而員工的知識技能是激發(fā)創(chuàng)新能力的前提條件，尤其在知識經(jīng)濟時代，在產(chǎn)品科技含量高的行業(yè)企業(yè)，這一點體現(xiàn)的更為明顯。

有人說，企業(yè)通過挖掘優(yōu)秀人才，同樣可以達到提高創(chuàng)新能力的目的，從某種意義

上說有一定的道理，但也同樣離不開教育培訓，因為企業(yè)創(chuàng)新能力的提升，不是靠引進一、兩個尖子人才就能解決問題的，尖子人才往往只具有某一方面的創(chuàng)新能力，或是技術人才、或是營銷高手，而這些人才如果不能適應環(huán)境、融入公司的企業(yè)文化，未必能發(fā)揮應有的作用。曾經(jīng)有某電腦軟件公司，通過人才獵頭高?挖"到一位頂尖水平的軟件開發(fā)工程師，老板開始敬之如神明，提供了優(yōu)厚的條件。但此人與公司內(nèi)各部門關系較差，工作中發(fā)生了許多矛盾，結果未滿三個月，該尖子人才就辭職走了。

企業(yè)創(chuàng)新能力體現(xiàn)在企業(yè)的各個方面，是一個綜合性概念，也只有綜合性的創(chuàng)新能力，才是真正的有競爭優(yōu)勢的創(chuàng)新能力。尤其人才培養(yǎng)不只是重視知識技能方面，還要考慮品德、情感、志趣等精神層面的東西，考慮企業(yè)文化、考慮人才隊伍的凝聚力和團隊精神，這是只有企業(yè)綜合性的教育培訓才能做到的。誰在這方面把握得好、做得好，誰就能在競爭當中保持長久的整體創(chuàng)新優(yōu)勢，最終在競爭中打敗對手，獲得勝利。

四、現(xiàn)代企業(yè)怎樣進行教育化經(jīng)營

我們提出的"企業(yè)教育化經(jīng)營"的理念，其實并不是新的發(fā)明創(chuàng)造，無論是國外成

功的知名企業(yè)，還是國內(nèi)大大小小的各類企業(yè)，其領導者也都知道人才重要，明白抓好員工教育培訓工作的意義，大都建立有自己的培訓中心，甚至開辦了自己的管理學院。但問題在于，成功的企業(yè)在建立了完善的培訓體系后，能夠從上到下真正重視起來，并持之以恒落到實處，而我們國內(nèi)有些企業(yè)特別是經(jīng)營效益較差的國營企業(yè)，其教育培訓基本上流于形式，上課、考試等都不過是走個過場。今天，我們面臨的是市場經(jīng)濟激烈競爭的環(huán)境，再也不能繼續(xù)掩耳盜鈴、自欺欺人了，我們必須下大力氣把此項工作抓到實處。那么，作為現(xiàn)代企業(yè)究竟該怎樣進行教育化經(jīng)營呢？

1、提高認識，更新觀念，從領導開始真正重視起來

人的行動是受思想支配的，思想觀念發(fā)生了變化，行動自然就會發(fā)生變化。作為現(xiàn)代企業(yè)，面對中國即將加入WTO的形勢，我們必須有十分清醒的認識到，?quot;與狼共舞"，就必須具備既不會被"狼"吃掉，又有可能打敗"狼"的本領。抓好員工的綜合教育培訓，是提高人才團隊的整體素質(zhì)和創(chuàng)新能力，培養(yǎng)企業(yè)"與狼共舞"本領的重要途徑。從企業(yè)領導層開始，對此要真正重視起來，提高思想認識，徹底更新觀念，牢固樹立企業(yè)教育化經(jīng)營的思想，扎扎實實做好每一個環(huán)節(jié)的工作，切不可把它看成可有可無的小事，而是把教育培訓工作看成關乎企業(yè)生死存亡的大事。

2、建立科學、規(guī)范、完善的教育培訓體系

企業(yè)要建立科學、規(guī)范、完善的教育培訓體系，必須有一定的人的基礎和物質(zhì)基礎為前提，這要從硬件、軟件兩方面入手來考慮。硬件方面，包括建立相應的教育培訓機構，配備必要的教學場地和儀器設備，如電腦、投影儀、音響器材等。軟件方面，一是配備一定的師資力量，二是添置必要的圖書資料，三是建立長設的信息收集處理部門，有專人負責。

有了一定的人和物質(zhì)的基礎，還要結合企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)狀和未來發(fā)展的設想，針對本企業(yè)員工的特質(zhì)，制定出較為詳細的教育培訓方案，逐步建立起富有自身企業(yè)特色的教育培訓體系。一般而言可以從以下幾方面考慮：

一是提高員工思想素質(zhì)方面的內(nèi)容。主要包括員工愛祖國愛企業(yè)的思想境界和正義感，追求事業(yè)成功的強烈的事業(yè)心和成就感，嚴格的組織紀律觀念和服從服務意識，對工作極端負責的態(tài)度、忠誠

敬業(yè)和團隊合作的精神，以及健康的身心、積極的心態(tài)、遠大的抱負、開闊的胸懷、優(yōu)秀的品格等。

二是關于員工文化素質(zhì)方面的內(nèi)容。在學歷教育的基礎上，增加員工社會知識，包括政治的、經(jīng)濟的、科技的、哲學的、歷史的、地理的、宗教的、社會風俗的等多學科知識，開闊員工視野，提高員工融會貫通、知識創(chuàng)新的能力。

三是培養(yǎng)員工專業(yè)技能方面的內(nèi)容。主要指員工所在崗位的職責要求、技術專業(yè)知識、相關的企業(yè)規(guī)章制度，以及企業(yè)文化方面的內(nèi)容。所在崗位部門一般包括技術研發(fā)類、生產(chǎn)制造類、人力資源類、行政管理類、市場營銷類等。

四是培養(yǎng)員工社會交往能力的內(nèi)容?，F(xiàn)代社會是一個講求合作的時代，必須培養(yǎng)員工的交往水平，主要包括日常的社交禮儀，待人接物的常識，口語表達和溝通能力等。

五是訓練員工綜合管理能力的內(nèi)容。主要針對中層以上管理干部，重點培養(yǎng)其宏觀把握能力、戰(zhàn)略策劃能力、組織指揮能力，以及個人工作魄力和人格魅力，課程設計包括初級管理、中級管理和高級干部領導力訓練等。

3、把日常工作納入企業(yè)教育培訓的范疇。

企業(yè)教育化經(jīng)營的理念，就是要求把企業(yè)一切日常工作都列為員工培訓的內(nèi)容，組織會議就是在上課，落實工作完成任務就是實習；企業(yè)最高領導就是培訓機構的負責人，部門經(jīng)理就是講師，有關的文件、職責、制度就是教材，員工擬定的報告就是作業(yè)。按這種思路開展工作，就可以隨時檢查問題，糾正錯誤，保證工作的順利進行和完成結果的最佳水平。

4、把員工績效考核與教育培訓考核統(tǒng)一起來。

員工績效考核是企業(yè)實施人力資源管理十分重要的環(huán)節(jié)，其根本目的是檢驗員工工作的最終效果，評價其貢獻程度作為個人獲取報酬的主要依據(jù)。在教育化經(jīng)營的企業(yè)中，則是把日常工作績效考核與教育培訓的考核統(tǒng)一起來，績效考核的結果就是教育培訓的結果，績效考核不合格則意味著培訓成績不合格。由于建立了規(guī)范的考評監(jiān)督機制和嚴格的獎懲制度，考核結果對員工必將產(chǎn)生巨大的壓力，有了壓力就會產(chǎn)生拚搏的動力。

五、如何理解和推動"員工學習化生存"

我們提出"企業(yè)教育化經(jīng)營"的理念，其目的是為了強化員工培訓，全面提升員工個人素質(zhì)，其最終的落腳點還是在員工個人身上，所以在提出"企業(yè)教育化經(jīng)營"的同時，又提出了"員工學習化生存"的理念，這是同一個問題的兩個方面，只是表述對象的主體不同罷了。那么，怎樣理解"員工學習化生存"概念和推動員工的積極參與呢？

1、闡明企業(yè)"公平、公正、公開"的人才政策

成功的企業(yè)往往有一個相似的特點，即內(nèi)部人才機制的"三公"原則。所謂"三公"，

就是"公平、公正、公開"，在企業(yè)內(nèi)部營造平等的用人環(huán)境，建立公平合理的人才價值評價體系，職務調(diào)整方面堅決做到任人唯賢，能者上、平者讓、庸者下。這種"公平、公正、公開"的人才競爭機制，最容易激發(fā)員工的正義性和積極性，對于個人來講，能夠達到潛能激發(fā)最大化；而對于企業(yè)來講，由于產(chǎn)生了良性的循環(huán)，因而能夠?qū)崿F(xiàn)綜合效果最大化。同時，建立了這樣的人才競爭機制，也就給員工指明了奮斗的方向。要想在企業(yè)出人頭地有成就感，最大限度地體現(xiàn)個人能量和價值，必須積極參與公平競爭，不要指望其它門路，如找人情關系、請客送禮等。是騾子是馬拉出來騮騮，你是千里馬就不用擔心沒有伯樂，是金子就一定會閃光的。

2、人才在競爭中獲勝的根本原因

成功的企業(yè)在提拔使用人才的過程中，會有嚴格的考核、選拔過程，依據(jù)的條件就

是你的思想素質(zhì)、知識技能、實際操作等方面的能力等，不會過多地參雜其它非正常因素，如血源關系、個人情感、主觀好惡等，從而保證落實人才激勵機制的"三公"原則。在這種公平競爭的環(huán)境中，只有真正具備條件的人，才能夠戰(zhàn)勝對手，脫穎而出。換句話說，參與競爭的人才個人所具備的能量，是在激烈的競爭中獲勝的根本原因。

3、提高個人競爭優(yōu)勢的根本途徑

隨著科學技術的飛速發(fā)展，知識經(jīng)濟時代已經(jīng)來臨，知識的創(chuàng)新和淘汰速度非常之

快，一個人要想在市場經(jīng)濟環(huán)境下成為人才競爭中的常勝將軍，就只有不斷學習，不斷吸收新的知識、掌握新的東西，這是提高個人素質(zhì)保持競爭優(yōu)勢的根本途徑。正如彼得o圣吉博士在他的《第五項修練》中所說的，"任何一個企業(yè)、一個個人要想保持持久的優(yōu)勢，唯一的辦法那就是具備比你的競爭對手學習的更快的能力。"我們必須讓員工清醒地認識到這一點，從而形成員工自發(fā)學習的內(nèi)在動力，牢固樹立個?quot;學習化生存"的意識，養(yǎng)成終生學習的習慣。

4、營造學習化生存環(huán)境，組建優(yōu)秀的人才團隊

"蓬生麻中，不扶自直"，環(huán)境的變化對人的思想方法和行為方式必然會帶來

很大影響，古時候孟母三遷的故事，也是說明這個道理。所以，企業(yè)不僅要大力倡導"學習化生存"的理念，還要善于在內(nèi)部營造良好的環(huán)境和氛圍。

首先從領導做起，樹立不斷學習的觀念，把日常工作看成不斷學習的過程；其次改

篇10

我國經(jīng)濟體制的改革是推動企業(yè)產(chǎn)權結構變化的基礎條件，由于企業(yè)經(jīng)濟體制逐步的向著多元化、分散化方向發(fā)展，投資群體也在向著多元化以及分散化的方向發(fā)展，這就是的企業(yè)權力出現(xiàn)了劃分，即經(jīng)營權同所有權的分離。投資者在進行企業(yè)投資的過程匯總不僅僅是關注企業(yè)當前的經(jīng)營狀態(tài)，還關注企業(yè)在未來的發(fā)展，不僅僅需要關注企業(yè)當前的利潤標準，還需要對企業(yè)的盈利能力進行關注。利潤總額是關注的焦點，利潤的質(zhì)量同樣是關注的核心。這種狀態(tài)下，投資者的需求就難以得到滿足，企業(yè)需要做的便是將管理從經(jīng)營結果擴大至資金預算以及業(yè)務預算，并進一步延伸到現(xiàn)金流想預算以及資產(chǎn)負債預算中。

二、礦山企業(yè)預算管理存在的問題

1.預算編制方法不科學。目前在礦山企業(yè)預算管理中，一般都沿用傳統(tǒng)的基數(shù)加增長的增量預算法。這種預算法雖然簡便易操作，但是缺乏針對性和科學性，也不符合公平效率原則，不利于調(diào)動各部門增收節(jié)支的積極性，會造成企業(yè)資源的嚴重浪費。

2.預算控制不夠精細。礦山企業(yè)制定預算的時候，大都比較粗略，沒有將各個部門和作業(yè)單位進行系統(tǒng)化的分類，在確定預算數(shù)額的時候也較為大略，很多只是粗略估計，并且很多環(huán)節(jié)的費用沒有被納入預算范疇造成預算制定之后與實際需要有較大出入，預算的控制作用難以充分發(fā)揮。3.預算考評指標難以動態(tài)反映企。業(yè)經(jīng)營管理情況預算體系的指標設置只是單純的按部門劃分粗略靜態(tài)的劃分，指標設定所依據(jù)的參數(shù)非常有效，很難反映企業(yè)經(jīng)營過程中各個方面的實際需要，更難以根據(jù)企業(yè)內(nèi)部發(fā)展的需求和外部市場因素變化的趨勢來進行預算編制，從而使得預算難以準確反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營變化情況，使其對財務信息的反應準確性大大減弱。4.預算激勵約束機制不完善。首先，在激勵約束方面，礦業(yè)企業(yè)普遍對采取單一的考核標準，偏重對財務指標的考核，而對于非財務指標和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展指標等則缺乏統(tǒng)一的考核，使得工作人員的投入和產(chǎn)出之間嚴重的失衡，影響了員工的工作積極性和主動性。其次，在薪酬管理方面，企業(yè)雖大多實行了多級負責制，但具體分配到各個部門每個員工并未根據(jù)其對實現(xiàn)預算目標的實際貢獻大小來給予報酬，這種表面上的平等公正掩飾了實質(zhì)上的分配不公，在一定程度上影響了員工的效率。

三、提高礦山企業(yè)預算管理的措施

1.完善和實施企業(yè)內(nèi)部相關財務預算管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)為了能夠順利全面的實行財務預算管理，應首先組織成立具有權威性的財務預算管理委員會，企業(yè)的領導不僅要做好表率作用，還需要對企業(yè)財務預算管理部門給予足夠的重視及支持。明確財務部門為財務預算管理的主要部門，負責財務預算方案的制定、預算結算方案的編制以及對財務預算管理的執(zhí)行和監(jiān)督情況的反饋、考核、總結等預算管理委員會的日常工作。在此基礎上現(xiàn)代企業(yè)需要建立健全各級預算管理的組織機構，明確各級各部門包括預測、決策、執(zhí)行、反饋、監(jiān)督、考核等的權責，做到管理到位。為了確保財務預算管理的有效實施，應進一步完善相應的管理制度，建立相配套的制度和保證措施，諸如財務預算制定規(guī)則、預算資金使用制度、獎懲制度和信息反饋制度等，這些制度可以實現(xiàn)通過制度與各組織機構之間進行很好的協(xié)調(diào)進而保證財務預算制定的順利、高效，又能夠以硬性指標的方式使相關部門和人員實行既定的財務預算管理制度和財務預算方案，保證財務預算的執(zhí)行效果。

2.建立健全有效的考評激勵機制。在現(xiàn)代企業(yè)的財務預算管理中管理中不可缺少的部分就是考核與激勵，有效的考核和激勵制度的制定能夠保證現(xiàn)代企業(yè)財務預算管理的有效執(zhí)行，也是企業(yè)的管理者必須給予重視的，首先必須對企業(yè)各單位和員工的預算目標和責任進行細化和明確，然后還需要制定較為公正、合理的預算責任考核評價制度，與各單位和員工的切身利益和預算的執(zhí)行情況結合起來。此外根據(jù)財務預算管理的執(zhí)行的過程、財務預算的反饋程度以及最終的執(zhí)行效果制定一套比較完善的激勵和獎懲指標體系，獎勤罰懶，促進員工的積極性，保證財務預算管理的效果。

四、結語