如何建立起一支高效的團隊，并有效的管理團隊，一直是IT項目經(jīng)理津津樂道的一個話題。任何一個IT項目經(jīng)理對此都有自己的一番不同的見解，都會根據(jù)自己團隊的特點，依據(jù)項目經(jīng)理自身獨有的管理藝術(shù)，向著自己認為正確的方向建立團隊。真可謂是仁者見仁，智者見智。今天再次提起這個話題，筆者希望能夠從一個更新的角度去詮釋管理高效團隊的關(guān)鍵，希望能夠給各位IT項目經(jīng)理提供一種可以參考的方式。

簡單的說，管理一個項目團隊的問題就是要實現(xiàn)以十當一，而不是以一當十!世界上沒有任何兩個人是完全相同的，任何人管理自己的方式也沒有完全一樣的。因而以一當十的英雄式的工作方式不難實現(xiàn)，難的是把這些能以一當十的英雄聚到一起，變成以十當一的團隊工作方式，這也正是各位IT項目經(jīng)理的真正目標和挑戰(zhàn)所在。

當我們把團隊看成一個整體，就像是個人一樣，他就會擁有自己的優(yōu)勢，自己的性格，自己的文化以及自己的行為方式。但是，團隊的這些特點并不是簡單的個體成員特點的總和，而是矢量和，這就像我們物理學上求兩種力量的合力一樣。在實際中，如果能像管理自己一樣去管理團隊的方式，必將會收到一些意想不到的正面效果。下面就筆者的親身所得，提供以下的幾個關(guān)鍵點。

1、教導你的團隊項目管理培訓

試問中國最具執(zhí)行力，最具高效率的團隊是哪一支團隊?中國人民解放軍。毫無疑問，在中國任何一家企業(yè)的團隊都不可能比解放軍更加步調(diào)一致，執(zhí)行力更強。想想為什么，答案并不難得出來：刻苦的訓練。那些能夠名揚天下的IT業(yè)精英們，他們成功靠的又是什么呢?撇開先天因素不談，最最重要的莫過于后天的刻苦學習和訓練。我們每個人在成功之前都需要有自我訓練的過程，以實現(xiàn)從各方面提高自己的技能，所以IT項目經(jīng)理建立起團隊之后，首先就是要像訓練自己技能一樣去訓練教導你的團隊。

就是這種想法促使我在親自培訓團隊的基礎(chǔ)上，建立起團隊內(nèi)部的培訓制度，如制定明確可行的培訓計劃，制定獎罰措施等，以此鼓勵大家互相學習，互相培訓。向團隊灌輸個人多任務(multi-taskscapability)技能，并讓他們知道自己的工作會影響到團隊的每一個人，充分激勵起每個人的主觀能動性，就這樣像訓練個人技能一樣，訓練教導團隊。

摘要：近年來，國家在鐵路、公路、地鐵等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)上投資巨大，為相關(guān)的建筑施工企業(yè)的快速發(fā)展帶來了歷史機遇。鐵建橋隧工程局所承接的項目一般具有地處偏遠、工程本身綜合復雜、戰(zhàn)線跨度大、管控過程中不確定因素多、變數(shù)大等特點。在管理過程中身赴一線的項目員工的主觀能動性若沒有被很好的調(diào)動，則很容易就會產(chǎn)生思想消極、管理松散等現(xiàn)象，再加上天高皇帝遠、遠水解不了近渴等想法，最終會給鐵建橋隧工程局項目工程造成無法估量的惡果。針對這個問題，應從完善薪酬制度，落實績效考核，完善員工培訓制度，加強企業(yè)文化建設(shè)，平衡員工工作生活，考慮員工層次需求等途徑加以解決和防范。

關(guān)鍵詞：鐵建橋隧工程局；員工激勵；解決方案

鐵建橋隧工程局是主要承建鐵路、公路、水利等工程的大型國有建筑施工企業(yè)，項目經(jīng)理部是施工生產(chǎn)的一線管理團隊，決定項目管理的成敗。團隊員工能否得到有效的激勵，提高主觀能動性，對企業(yè)的生存與發(fā)展至關(guān)重要。如何提高鐵建橋隧工程局的項目管理能力，如何讓鐵建橋隧工程局公司的管理理念、意圖貫徹落實到基層一線，項目管理團隊在這里起到了至關(guān)重要的作用。項目管理團隊是工程的主要實施者、參與者，更是工程建設(shè)的直接執(zhí)行者，在項目具體的操作進展中發(fā)揮著主導作用。筆者以項目管理團隊員工激勵為研究方向，結(jié)合現(xiàn)階段工程局行業(yè)員工激勵現(xiàn)狀，分析并探究出鐵建橋隧工程局在一線的項目管理團隊員工激勵的中存在的不足，并針對這些不足，總結(jié)出對應的解決方案。

一、鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵的現(xiàn)狀

結(jié)合鐵建橋隧工程局的自身特點，并參照調(diào)查問卷設(shè)置的基本方法，對調(diào)查問卷進行了初步的設(shè)計，隨后通過導師提供的一些建議以及眾位工程局好友的幫助，對問卷進行了最終定稿。問卷調(diào)查分為兩個板塊。第一板塊涵蓋了對調(diào)查對象自身情況的描述，主要有性別、年齡、工齡、受教育程度等；第二板塊則是對鐵建橋隧工程局項目管理團隊員工激勵各個子板塊的測評。本調(diào)查問卷采用匿名填寫，隨機發(fā)放的形式，并及時對填好的調(diào)查問卷進行密封處理，保證了問卷的保密性和真實性，同時也消除了參與者的顧慮。下面是對問卷調(diào)查的具體分析。

（一）薪資福利滿意度

一、科研項目團隊存在的優(yōu)勢與不足

基于科研項目而形成科研團隊，通常成員是跨學科、跨學歷、跨職稱級別、跨單位、跨年齡等具有明顯梯隊結(jié)構(gòu)特點而組成，是以完成項目為中心和目標的群體組織結(jié)構(gòu)。基于科研項目而形成科研團隊，普遍有兩種組建模式，22一是隨項目立項而形成團隊，團隊持續(xù)伴隨項目研究過程，項目結(jié)束也是團隊解散；一是先成立科研團隊，團隊的績效考核指標通過項目的完成?？蒲许椖繄F隊具有一定的優(yōu)勢，也難免存在一些問題。

（一）團隊在項目研究過程中能發(fā)揮積極作用

團隊結(jié)構(gòu)具有為實現(xiàn)同一目標的高協(xié)作性。在整個過程中，團隊人員為實現(xiàn)同一目標經(jīng)統(tǒng)籌安排同心協(xié)力完成研究計劃。每個成員都需要為研究任務的完成承擔一份責任，貢獻一份力量。每個成員都具有各自擅長的研究領(lǐng)域或獨有的優(yōu)勢，共同組成的團隊，實現(xiàn)資源共享、優(yōu)勢互補，因而會比單打獨斗更適合項目研究。團隊組織具有項目研究所需的多學科集成性?？蒲许椖康难芯渴且粋€具有一定時期、復雜的研究任務，不同的研究方向或點都可做大，所涉及的學科領(lǐng)域也不可能完全一致。因而組織科研項目研究團隊時也需要首先考慮成員擅長的研究學科領(lǐng)域，以便應對不同的研究內(nèi)容。團隊具有項目研究結(jié)果的創(chuàng)造性。項目研究是一個在以往基礎(chǔ)上有所突破、創(chuàng)新、創(chuàng)作的過程。有些項目研究成果顯著，對整個學科乃至生活產(chǎn)生里程碑式的意義。但多數(shù)項目都是大量的積淀過程，為項目取得突破性進展開展的前期研究。也有些項目，成果難以量化，比如文科類高職院校，其大量項目都是基礎(chǔ)研究，成效難以評價，但不能說成果毫無價值。成果類型普遍有論文、著作、教材、作品、軟件、專利等等。不同類型的成果，其創(chuàng)作性程度也不一致，成果評價機制也應有所區(qū)分。

（二）項目研究中團隊存在的不足

項目研究結(jié)果的不可確切估量，使團隊投入產(chǎn)生不可預知的風險。任何科研項目的完成都需要花費一定的人力、財力、物力，但能否達到項目研究的預期成效，項目研究能否產(chǎn)生預期的學術(shù)成果，這是難以保證的。項目研究內(nèi)容通常有多個不同側(cè)重方向，在團隊成員研究專長與研究內(nèi)容上不相符的現(xiàn)象普遍，即團隊結(jié)構(gòu)合理性欠缺。理想狀態(tài)的科研項目團隊，應該由能夠引導研究方向的學術(shù)領(lǐng)頭人、能夠協(xié)調(diào)管理分工與合作的管理者、能夠從事一線研究活動的執(zhí)行人員等構(gòu)成。他們在研究活動過程中切實發(fā)揮其作用，履行其本職，只有這樣，團隊才能稱之為實質(zhì)意義上的項目團隊。然而，目前，盡管各項目組按照需求組建了一些科研團隊，但普遍存在以下通?。撼蓡T結(jié)構(gòu)失衡，未能真正滿足項目研究需要；或成員組織到位，但成員未能盡其職責，項目負責人包攬所有活，成員空掛名。團隊文化欠缺。各高職院校以科研項目為依托的科研團隊，是建立在科研利益的基礎(chǔ)上，圍繞科研項目而開展分工與合作。這種因項目需要而組建、因項目結(jié)束而散伙的團隊比比皆是，其成員多數(shù)出于晉升職稱或職務需要而參加團隊。這種“臨時性”團隊，通常缺乏團隊文化，成員積極性比較欠缺，相互間溝通互動較少，對項目研究的貢獻也是零碎的、拼湊的，影響研究力量的凝聚，進而影響整體研究實力。缺乏和諧、積極的團隊文化氛圍，對項目的研究創(chuàng)新、成員的個人提高都會產(chǎn)生不利影響。

編者按：本文主要從引言；團隊管理的意義；項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)；團隊成員應具備的素質(zhì)；結(jié)束語進行論述。其中，主要包括：項目團隊已經(jīng)成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式、項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理、項目經(jīng)理在進行團隊管理時要以團隊成員為本、每個項目團隊都必須有一個項目經(jīng)理、作為項目經(jīng)理應具備領(lǐng)導素質(zhì)、作為項目經(jīng)理應該真誠待人、熱情友好，善于與人交往、作為項目經(jīng)理，要時刻檢討自己，不要忽視了自身的作用、項目團隊不僅僅是指被分配到某個項目中工作的一組人員、項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴、項目成員應能清楚地理解項目目標、每位成員角色和職責有明確期望、以項目目標為行為導向等，具體請詳見。

摘要：一個項目的成功離不開一個好的團隊，團隊管理在項目的實施過程中起著非常重要的作用。而在團隊管理過程中，團隊成員所具備的素質(zhì)是最根本也是最重要的。本文主要從項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)和團隊成員應具備的素質(zhì)兩大方面論述了項目團隊應具備的素質(zhì)，從而順利的組建一支高素質(zhì)的項目團隊。其結(jié)果是形成一個高效的項目團隊。

關(guān)鍵詞：項目管理項目團隊項目經(jīng)理團隊管理

0引言

項目團隊已經(jīng)成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現(xiàn)象，因此建設(shè)一支高素質(zhì)的項目團隊是項目管理的重要環(huán)節(jié)之一。

那么要具備什么樣的素質(zhì)才算是高素質(zhì)的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質(zhì)的項目團隊需具備的素質(zhì)。

1目前國內(nèi)項目團隊管理的現(xiàn)狀

國內(nèi)在項目團隊的構(gòu)建和完善過程中存在著諸多問題，一個根本性問題就是對員工基本素質(zhì)狀況的提升而急于求成。我國面臨的現(xiàn)狀一般是參與項目建設(shè)的團隊成員素質(zhì)普遍較低，需要持續(xù)的成長性教育，因為團隊成員的素質(zhì)狀況是影響團隊整體力量發(fā)揮的核心因素。部分項目團隊忽視成員的持續(xù)培訓及教育，即使有教育，其方法上仍停留在無用的說教上。美國公司在某一項關(guān)于管理規(guī)范的教育項目上投入的研究費用就達百萬元之多。他們不僅要研究培訓的內(nèi)容，更要研究科學的培訓方法和手段。在心理上，他們擔心團隊成員素質(zhì)提升后會離職，這么做是為別人“做嫁衣”，因此不愿進行團隊成員在教育培訓方面的投入。對于客觀現(xiàn)實，項目公司一方面渴望高素質(zhì)人才隊伍，提高項目運營效率，進而增加盈利；另一方面又根本沒有實施的抓手，陷入兩難境地。還有一個根深蒂固的問題是項目管理中國化時遇到的一個不可逾越的問題，那就是傳統(tǒng)的“集體主義精神”教育對項目團隊成員的影響，“集體主義”是中國教育的傳統(tǒng)的基本道德原則，與“個人主義”相對，是當個人利益與集體利益發(fā)生沖突時的“正確的”價值選擇。盡管它也提倡集體利益與個人利益的統(tǒng)一與協(xié)調(diào)，要求二者和諧地共存，倡導“人人為我，我為人人”，但是，這樣的價值取向發(fā)展到極致，集體主義的獨特表象就徹底地暴露出來，那就是它追求趨同———同一性，而壓抑了人最本質(zhì)的東西———個性。而個性與特長恰恰是管理教練思維在項目管理中所要重點引導和啟發(fā)的對象，而且它們的存在對于現(xiàn)代項目管理至關(guān)重要。

2項目管理中教練思維的轉(zhuǎn)變

在項目管理團隊中管理教練在兩個級別上指導團隊成員———單個團隊成員級別和整個團隊級別。在項目管理中，傳統(tǒng)意義上的項目經(jīng)理和“管理教練”型的管理者是有本質(zhì)區(qū)別的。

2.1角色定位的轉(zhuǎn)變

成為項目管理中的教練首先要在思維上改變，項目經(jīng)理會提前計劃，并對項目實施全程控制和監(jiān)督，而項目教練只是進行引導；項目經(jīng)理的成功等于單個項目的成功，而管理教練的成功則等于團隊的持續(xù)提高和對卓越表現(xiàn)的不懈追求。

監(jiān)理項目組往往是根據(jù)建設(shè)單位的委托合同由監(jiān)理單位派往工程項目所在地負責履行監(jiān)理合同的組織，監(jiān)理組在總監(jiān)的領(lǐng)導下，依據(jù)法律法規(guī)和監(jiān)理合同開展各項具體的監(jiān)理活動。總監(jiān)的職責無非是“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”，總監(jiān)的工作就是通過管理所屬團隊成員實現(xiàn)工程項目的監(jiān)理目標。根據(jù)大多的實踐證明，成功的項目總監(jiān)往往能夠做到“以人為本，激勵士氣，營造氛圍，以有效的工作方法實現(xiàn)組織和成員雙贏的目標”。

1總監(jiān)應注重自身角色意識，充分發(fā)揮公司中層干部的領(lǐng)導作用

1．1總監(jiān)作為中層管理者應優(yōu)化自身管理

總監(jiān)作為中層管理者，在企業(yè)里起著承上啟下的作用，是企業(yè)管理的中堅力量，作為負責人在整個監(jiān)理工作中起著領(lǐng)導核心作用。要求總監(jiān)具有職業(yè)精神和責任感，以身作則，嚴以律己，寬以待人。成功的總監(jiān)往往在管理上不會是死板的強制和命令，而是親和、民主，注重聽取其他成員的合理建議?？偙O(jiān)的管理風格對項目組的組織、工作和環(huán)境等會造成不同的影響，管理過松、過嚴都會造成沉悶、散漫從而造成團隊斗志不高、負面情緒較多，只有充滿人為關(guān)懷的管理才能打造積極向上的項目監(jiān)理團隊?？偙O(jiān)的領(lǐng)導行為，往往可以決定項目團隊的業(yè)績和監(jiān)理目標的實現(xiàn)。作為公司管理層的總監(jiān)應注重專業(yè)的提高，真正做到“自我積累，自我發(fā)展，自我總結(jié)，自我提高”，優(yōu)化和加強企業(yè)管理水平，打造和建設(shè)良好的團隊氛圍。

1．2作為中層管理者的總監(jiān)應管理和使用好團隊的成員

一個項目的運行靠的是整個項目團隊的努力，絕對不是靠項目總監(jiān)一個人，所以項目總監(jiān)就要處理好項目團隊成員之間的關(guān)系，對工作進行合理分配，鼓勵每個團隊成員，不斷的去創(chuàng)造，去超越自我。對于項目團隊組成成員，除了具備基本的工程專業(yè)知識、豐富的工程經(jīng)驗外，要求員工具備“三控、兩管、一協(xié)調(diào)”的靈活處理事情的能力，靈活解決問題的思維。這些大都取決于團隊成員間的素質(zhì)特點和工程職業(yè)精神是否一致。作為項目部負責人，應掌握團隊成員的性格特點和興趣愛好，知人善用。

編者按：本文主要從引言；團隊管理的意義；項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)；團隊成員應具備的素質(zhì)；結(jié)束語四個方面進行論述。其中，主要包括：項目團隊已經(jīng)成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式、項目管理中最根本的因素是人、每個項目團隊都必須有一個項目經(jīng)理、只有團隊齊心協(xié)力才能按時完成項目開發(fā)工作、項目成員間高度信任、高度合作互助、相互依賴、項目成員間善于溝通，相互幫助、項目成員應能清楚地理解項目目標、每位成員角色和職責有明確期望、以項目目標為行為導向、人是最具創(chuàng)造力和靈活性的因素等，具體材料請詳見。

摘要：一個項目的成功離不開一個好的團隊，團隊管理在項目的實施過程中起著非常重要的作用。而在團隊管理過程中，團隊成員所具備的素質(zhì)是最根本也是最重要的。本文主要從項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)和團隊成員應具備的素質(zhì)兩大方面論述了項目團隊應具備的素質(zhì)，從而順利的組建一支高素質(zhì)的項目團隊。其結(jié)果是形成一個高效的項目團隊。

關(guān)鍵詞：項目管理項目團隊項目經(jīng)理團隊管理

0引言

項目團隊已經(jīng)成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現(xiàn)象，因此建設(shè)一支高素質(zhì)的項目團隊是項目管理的重要環(huán)節(jié)之一。

那么要具備什么樣的素質(zhì)才算是高素質(zhì)的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質(zhì)的項目團隊需具備的素質(zhì)。

引言

項目團隊已經(jīng)成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現(xiàn)象，因此建設(shè)一支高素質(zhì)的項目團隊是項目管理的重要環(huán)節(jié)之一。

那么要具備什么樣的素質(zhì)才算是高素質(zhì)的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質(zhì)的項目團隊需具備的素質(zhì)。

1團隊管理的意義

項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導致項目的失敗。

項目經(jīng)理在進行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現(xiàn)在以下幾個方面：①是保證按時、按質(zhì)交付項目的前提；②有利于開發(fā)出高質(zhì)量的軟件；③有利于充分發(fā)揮每位成員的特長和創(chuàng)造性；④有利于提高團隊成員的積極性、主動性；⑤有助于增長開發(fā)人員的知識、見識；⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見；⑦有利于團隊成員相互學習、交流。

摘要：一個項目的成功離不開一個好的團隊，團隊管理在項目的實施過程中起著非常重要的作用。而在團隊管理過程中，團隊成員所具備的素質(zhì)是最根本也是最重要的。本文主要從項目經(jīng)理應具備的素質(zhì)和團隊成員應具備的素質(zhì)兩大方面論述了項目團隊應具備的素質(zhì)，從而順利的組建一支高素質(zhì)的項目團隊。其結(jié)果是形成一個高效的項目團隊。

關(guān)鍵詞：項目管理項目團隊項目經(jīng)理團隊管理

0引言

項目團隊已經(jīng)成為軟件開發(fā)的一種重要的團隊形式，運用項目團隊來完成任務已成為一種普遍現(xiàn)象，因此建設(shè)一支高素質(zhì)的項目團隊是項目管理的重要環(huán)節(jié)之一。

那么要具備什么樣的素質(zhì)才算是高素質(zhì)的團隊呢？接下來就著重探討一個高素質(zhì)的項目團隊需具備的素質(zhì)。

1團隊管理的意義

截止到2011年，創(chuàng)新群體基金投入經(jīng)費總額達到17億元，共資助創(chuàng)新群體255個；中國科學院于2002年啟動“中國科學院創(chuàng)新團隊”計劃，據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，已組建海內(nèi)外合作研究團隊70個，吸引海外優(yōu)秀學者495名（其中已有283人當選為中國科學院海外知名學者）［3］；教育部于2004年啟動了“長江學者與創(chuàng)新團隊發(fā)展計劃”，在高校范圍內(nèi)每年資助60個左右具有創(chuàng)新能力的科技團隊。截至2010年，已資助556個創(chuàng)新團隊；國防科工委于2006年啟動“國防科技創(chuàng)新團隊計劃”，第一批建設(shè)43個國防領(lǐng)域的科技創(chuàng)新團隊。與此同時，各省、各高校及科研院所也相繼出臺科技創(chuàng)新團隊的支持和資助計劃。

經(jīng)過十多年的發(fā)展，我國科技創(chuàng)新團隊資助工作取得了以下成果：一是穩(wěn)定支持科學前沿研究和培養(yǎng)創(chuàng)新人才與群體，為科技創(chuàng)新團隊營造寬松的科研環(huán)境，促進了學科交叉與融合；二是一大批研究工作處于國際前沿位置，獲得了重要的突破性進展；三是培養(yǎng)和支持了一批能在國際前沿科學領(lǐng)域沖擊世界一流水平的突擊隊和拔尖人才；四是促進了廣泛的國際學術(shù)交流與合作，為我國科學家參與國際交流、沖擊世界科學前沿搭建了平臺；五是結(jié)合國家戰(zhàn)略需求，一些科技創(chuàng)新團隊的研究工作為解決國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的關(guān)鍵科學技術(shù)難題發(fā)揮了重要作用，促進了經(jīng)濟社會的發(fā)展?？偟膩砜?，我國的資助體系逐步適應了當代科技發(fā)展趨勢，科學基金資助模式實現(xiàn)了從資助科學家個體到資助個體與團隊建設(shè)并舉的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變；基于團隊協(xié)作的科技創(chuàng)新活動已經(jīng)成為科技研究的主流形式；大型科技團隊初具規(guī)模，成果顯著［4］；各類科技創(chuàng)新團隊建設(shè)快速推進，同時在培育創(chuàng)新人才、陶鑄科學帥才和形成科學學派等方面開始了新的實踐。1．2目前我國科技創(chuàng)新團隊資助中存在的問題和不足就目前國家自然科學基金委、中科院和國家教育部等機構(gòu)資助的科技創(chuàng)新團隊情況來看，存在以下問題：（1）資助經(jīng)費比例偏低，資助率較低。以國家自然科學基金委員會為例，2002－2011年的10年間，創(chuàng)新群體基金資助的團隊數(shù)量和經(jīng)費一直增長，2002年資助的創(chuàng)新群體有20個，此后逐年增加，近來增加到30個左右。資助經(jīng)費也逐年增加（見圖1），2011年創(chuàng)新群體項目資助經(jīng)費已達17640萬元，比2002年增長了149％。但是就比例而言，創(chuàng)新群體項目的資助額占國家自然基金經(jīng)費總額的比例偏低，而且該比例呈現(xiàn)逐年下降的趨勢。在設(shè)立初期，創(chuàng)新群體項目在整個經(jīng)費中占比為3．24％，近年來該比例一直下滑，2011年更是降到了1％以下（具體見圖1）。就資助率而言，2011年經(jīng)有關(guān)部委推薦的創(chuàng)新群體申請項目89個，最后有30個獲得資助，資助率為33．7％，資助率偏低。（2）資助期限較短，延續(xù)資助少。根據(jù)目前情況，科技創(chuàng)新團隊的資助期限一般為2～3年?？萍紕?chuàng)新的風險大，研究周期長。創(chuàng)新團隊生命周期的長短主要取決于團隊獲得的資助及管理水平。對多數(shù)團隊而言，資助期限的結(jié)束也就意味著生命周期的結(jié)束。如教育部每年資助60個團隊，真正獲得持續(xù)資助的不多，隨著3年資助期的結(jié)束，團隊也就基本處于解體狀態(tài)；國家自然科學基金在2002－2011年間共資助創(chuàng)新群體255個，從2006年開始創(chuàng)新群體可以獲得延續(xù)資助，其中獲得第二期和第三期延續(xù)資助的群體分別為139個和22個，所占比例分別為54．5％、8．6％，延續(xù)資助率不高。（3）甄別和遴選機制不夠完善。甄別和遴選團隊領(lǐng)導是創(chuàng)新團隊資助過程中的首要環(huán)節(jié)，考察團隊領(lǐng)導的創(chuàng)新能力、學術(shù)能力比較容易，但是很難考察團隊領(lǐng)導是否具有領(lǐng)導團隊進行集成創(chuàng)新的能力，包括領(lǐng)導協(xié)調(diào)能力、激勵能力、制度化管理能力、學術(shù)交流能力等。卓越的科技創(chuàng)新團隊所表現(xiàn)出的高于個體的創(chuàng)新水平，通常是團隊整體有機協(xié)調(diào)的結(jié)果。目前科學評價我國科技創(chuàng)新團隊的指標體系有待進一步完善，尤其缺乏一套科學可行的評價團隊領(lǐng)導創(chuàng)新能力與團隊整體創(chuàng)新能力的標準。（4）缺乏戰(zhàn)略布局。目前，科技主管部門、教育部門和科研資助機構(gòu)在資助創(chuàng)新團隊時，沒有充分考慮現(xiàn)有學科分布及未來學科發(fā)展趨勢，較少考慮團隊成員之間的協(xié)同關(guān)系和互補關(guān)系，在涉及國家重大科技發(fā)展的戰(zhàn)略布局上缺乏規(guī)劃和遠景目標。有些科技創(chuàng)新團隊的組建目標不是以解決問題為導向，而是以獲取資源為目的；有些高校和科研機構(gòu)中經(jīng)常出現(xiàn)臨時組建團隊，把一些缺乏合作基礎(chǔ)、不相關(guān)的研究人員組合在一起，作為創(chuàng)新團隊進行申報，導致后續(xù)科研活動無法得到保障。這種團隊并不能形成集群效應，更難以獲取重大創(chuàng)新成果，同時也難以發(fā)揮培養(yǎng)人才和科技創(chuàng)新的功能。

可資借鑒的國外資助模式與特征

1以美國、澳大利亞為代表的開辟優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域資助模式

開辟優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域、資助科技創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新性研究是美國和澳大利亞科學基金資助機構(gòu)支持創(chuàng)新性研究的重要方式，并采取多種資助機制或政策來支持。比如，美國國家科學基金會（NSF）是美國最大、最有影響力的科研資助機構(gòu)。它通過設(shè)立多學科優(yōu)先領(lǐng)域、資助多學科研究中心、資助學科交叉團隊、資助會議探討等形式，支持創(chuàng)新團隊的創(chuàng)新研究［5］；對于創(chuàng)新團隊的資助，主要通過設(shè)立問題導向的多學科優(yōu)先發(fā)展領(lǐng)域計劃，如信息技術(shù)研究、納米技術(shù)、環(huán)境科學研究等。NSF在納米科學與工程優(yōu)先領(lǐng)域中，專門設(shè)立了納米學科交叉研究團隊（NIRT）子計劃，鼓勵以團隊方式解決納米科學技術(shù)領(lǐng)域的研究與教育問題。為保證研究人員切實開展學科交叉活動，NSF規(guī)定申請此類計劃的研究團隊，主要研究人員（不包括學生）不得少于3人，但也不得多于5人。該項目的資助期限比普通項目多一年，為4年［6］。美國最高國立醫(yī)學研究機構(gòu)———國家健康衛(wèi)生研究院（NIH）設(shè)立了學科交叉研究中心基金、學科交叉研究合作計劃、學科交叉研究培訓、創(chuàng)新多學科交叉的技術(shù)和方法等，鼓勵和支持創(chuàng)新科技團隊的創(chuàng)新性研究及學術(shù)活動。澳大利亞研究理事會（ARC）目前是澳大利亞資助基礎(chǔ)研究的最大機構(gòu)，隸屬于聯(lián)邦政府創(chuàng)新、工業(yè)、科學與研究部［7］。ARC對創(chuàng)新團隊的資助方法類似于NSF，即通過設(shè)立優(yōu)先領(lǐng)域資助學科交叉研究，比如在2007年的資助框架“國家競爭性資助計劃（NCGP）”的聯(lián)合大類下，設(shè)立了如聯(lián)合研究項目計劃、國際聯(lián)合研究資助計劃和高等學術(shù)機構(gòu)聯(lián)合特別研究項目計劃等，這些計劃都需要通過團隊合作的方式進行。ARC引導和鼓勵外部研究共同體，通過團隊合作的方式進行科學研究，支持多學科研究和早期研究人員提出的創(chuàng)新性方法，向最優(yōu)秀和最具創(chuàng)造力的研究人員提供長期項目支持，向創(chuàng)新性研究提供約100萬澳元的種子基金資助［8］?？偨Y(jié)兩國資助模式的特點，可以發(fā)現(xiàn)：為了解決創(chuàng)新團隊人為組織結(jié)構(gòu)上的阻礙，使來自不同學科的研究人員在一定的資助期內(nèi)，以學科交叉的模式一起共同工作，NSF和ARC不僅在可能出現(xiàn)學科交叉項目的單個學部內(nèi)給予保護和支持，而且還設(shè)立覆蓋多個學部的多學科優(yōu)先領(lǐng)域；不僅直接資助學科交叉研究，而且搭建促進學科交叉研究的平臺；不僅注重對學科交叉研究的支持，而且注重對學科交叉隊伍的培養(yǎng)等。

2以歐盟為代表的設(shè)立專門申請類別（或資助計劃）的資助模式