摘要：隨著我國高等教育的發(fā)展，高校實行更嚴格更精細化的預算管理是必然趨勢。將責任預算的一些方式和方法應用于高校預算體系改革，為高校預算精細化管理開辟了新途徑。高校預算精細化管理應更加重視責任的落實，圍繞高校辦學目標，在全員參與的基礎上，通過行之有效的審查程序，再輔以責權明晰、賞罰分明的執(zhí)行方法，確保預算的執(zhí)行效率。

關鍵詞：高校預算改革；預算精細化管理；責任預算

伴隨著我國政治經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代化的發(fā)展進程，高校在收入不斷提高的同時，管理權進一步得到下放，高校粗放式的發(fā)展逐步過渡到全面內涵建設，舊的高校預算管理已不再適合當今管理的要求。為迎合社會不斷發(fā)展，培養(yǎng)高等人才，做好高校的各項管理工作，更進一步完善高校的預算管理工作，提高預算控制的水平，使得高校預算精細化管理日益迫切起來。本文將責任預算的方式方法引入高校預算體系管理，更精細化地實施內部管理，圍繞高校辦學宗旨、發(fā)展目標、規(guī)劃和方針政策等，實施更嚴格更有效的預算控制的措施。

一、高校預算精細化的原因和目標

高校的預算工作是將一個高校所承擔的人才培養(yǎng)以及科研等事業(yè)責任具體化、指標化，使之成為具體目標和控制的數(shù)字標準，并在高校預算體系下進行規(guī)劃、控制和考核。高校的預算工作是高校內部控制的工具和方法之一，是財務管理工作的核心工作，是事業(yè)計劃及任務全面完成的有力保證。

隨著近幾年來財政投入規(guī)模的不斷擴大和招生人數(shù)的不斷上升，一方面高校收入在穩(wěn)步增長；另一方面支出的種類和結構更加復雜化。從而給高校預算工作提供了更充裕的調控空間，但也對預算管理提出了更高要求。當前高校預算管理體制和管理模式普遍存在成本效益觀念淡薄，預算編制內容不夠完整，預算執(zhí)行性不強，激勵機制不健全等問題。

摘要：隨著我國高等教育的發(fā)展，高校實行更嚴格更精細化的預算管理是必然趨勢。將責任預算的一些方式和方法應用于高校預算體系改革，為高校預算精細化管理開辟了新途徑。高校預算精細化管理應更加重視責任的落實，圍繞高校辦學目標，在全員參與的基礎上，通過行之有效的審查程序，再輔以責權明晰、賞罰分明的執(zhí)行方法，確保預算的執(zhí)行效率.

關鍵詞：高校預算改革；預算精細化管理；責任預算

伴隨著我國政治經(jīng)濟體制改革和現(xiàn)代化的發(fā)展進程，高校在收入不斷提高的同時，管理權進一步得到下放，高校粗放式的發(fā)展逐步過渡到全面內涵建設，舊的高校預算管理已不再適合當今管理的要求。

為迎合社會不斷發(fā)展，培養(yǎng)高等人才，做好高校的各項管理工作，更進一步完善高校的預算管理工作，提高預算控制的水平，使得高校預算精細化管理日益迫切起來。本文將責任預算的方式方法引入高校預算體系管理，更精細化地實施內部管理，圍繞高校辦學宗旨、發(fā)展目標、規(guī)劃和方針政策等，實施更嚴格更有效的預算控制的措施.

一、高校預算精細化的原因和目標高校的預算工作是將一個高校所承擔的人才培養(yǎng)以及科研等事業(yè)責任具體化、指標化，使之成為具體目標和控制的數(shù)字標準，并在高校預算體系下進行規(guī)劃、控制和考核。高校的預算工作是高校內部控制的工具和方法之一，是財務管理工作的核心工作，是事業(yè)計劃及任務全面完成的有力保證.

隨著近幾年來財政投入規(guī)模的不斷擴大和招生人數(shù)的不斷上升，一方面高校收入在穩(wěn)步增長；另一方面支出的種類和結構更加復雜化。從而給高校預算工作提供了更充裕的調控空間，但也對預算管理提出了更高要求。當前高校預算管理體制和管理模式普遍存在成本效益觀念淡薄，預算編制內容不夠完整，預算執(zhí)行性不強，激勵機制不健全等問題.

1建立責任中心的意義與思路

責任中心的構建有兩種方式，一是以職能部門為依據(jù)進行劃分，另一個是以作業(yè)為基礎進行劃分。職能中心的劃分可以說是目前我國國有大中型企業(yè)都采用的方式，這一方式是將公司的預算規(guī)劃按照部門的不同劃分出不同的目標，這種劃分方式的優(yōu)點是根據(jù)部門進行管理，總結時該部門預算目標實現(xiàn)與否可以很清楚的看出來，缺點是將作業(yè)人為的割裂開來，使得預算執(zhí)行力大為削弱，導致企業(yè)的預算工作缺乏有效的監(jiān)督和管理，不利于企業(yè)經(jīng)濟效益的提高，不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。以作業(yè)為中心的責任構建解決了這一問題，加強企業(yè)會計工作的各個環(huán)節(jié)的監(jiān)督，將企業(yè)的內部會計工作納入正規(guī)化、規(guī)范化的管理模式之中。以作業(yè)分析為中心的責任中心構建在歐美等企業(yè)中已被廣泛的應用，而在我國還未發(fā)展起來。市場經(jīng)濟的發(fā)展要求企業(yè)加強對資產(chǎn)的集中管控，越來越多的企業(yè)正在或者已經(jīng)建立了資金的集中管理，通過一套系統(tǒng)來加強對財資的綜合治理，不僅要看到企業(yè)資金的流向，還要看到經(jīng)營資產(chǎn)的運營風險。企業(yè)紛紛通過共享的方式提升資產(chǎn)管理方式。作業(yè)分析在我國企業(yè)中的應用實質上就是一場變革，根本目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的永續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配，科學投放資源，服務于公司總體戰(zhàn)略，加強集中管控，增強了公司戰(zhàn)略實施能力。其做法是：通過各種渠道、各種方式公開、公示組織機構設置及定崗、定編、定員情況，在“雙向選擇”的基礎上，空余留置崗位實行公開競聘和干部選拔，根據(jù)崗位性質確定崗位職責，深入推進人力資源工作，建立一套行之有效的財務專業(yè)人員補員模型，使人員的配置更加合理，更加有利于提升公司的核心競爭力。

2建立責任中心的方法與步驟

責任會計制度的具體形式是伴隨對企業(yè)決策權的更深入的區(qū)分而形成的，責任會計制度承認遍布企業(yè)整個組織的不同決策中心，并將責任歸屬到對其負主要決策責任的負責人。可以說，責任會計是為了授予各個責任部門負責人更多的行動自由而提供應有的平衡力的一種技術方法。企業(yè)為達到工作最優(yōu)化，高層管理者應明確分工，規(guī)定責任負責人的組織等級，要求每人監(jiān)督一個責任范圍，并在這個范圍內從一開始就有一定的決策自由，這種責任范圍就被稱為“責任中心”。企業(yè)為了實行責任會計制度而建立責任中心，可按以下步驟進行：

2.1劃分責任中心

傳統(tǒng)的責任會計理論把企業(yè)的責任中心劃分為以下四類：投資中心、利潤中心、收入中心和成本(費用)中心，并用單一的財務指標對各責任中心進行業(yè)績評價。這種對責任中心的劃分及其相關業(yè)績評價是與工業(yè)經(jīng)濟相適應的。工業(yè)經(jīng)濟時代，利潤最大化成為企業(yè)的最高目標，因此，企業(yè)對其責任中心的設置及對其進行業(yè)績評價就極端地強調利潤和成本。隨著社會由工業(yè)社會步入信息社會直至知識經(jīng)濟社會，傳統(tǒng)的對責任中心的劃分及其業(yè)績評價方法就顯得不合時宜了。①一般來講，成本中心是企業(yè)的生產(chǎn)部門，從事的是生產(chǎn)活動。知識經(jīng)濟時代的生產(chǎn)方式同傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式有著很大的不同。大機器時代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)追求批量化、標準化的生產(chǎn)，以流水化的作業(yè)向市場提供相同的產(chǎn)品。知識經(jīng)濟時代，消費者的要求日益多樣化、個性化，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式無法滿足消費者的需求，高質量、低成本、個性化的服務才能使企業(yè)贏得更多的顧客，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。因此，把生產(chǎn)活動僅作為成本中心就有些狹隘了。②費用中心是包括在廣義的成本中心之內的，一般是指企業(yè)如下的部門：研究與發(fā)展、消費者服務、運輸?shù)取４送?，企業(yè)的一些職能部門，如財務、人事等也屬于傳統(tǒng)的費用中心?？梢?，費用中心的元素各有自身特殊的工作成果，而且相對其發(fā)生的費用而言，其工作成果更為重要。因此，應將費用中心按不同的職能部門加以具體詳細劃分為若干責任中心。③收入中心在分權化管理中的地位和作用將逐漸減小。收入中心的特點是只對收入負責，不對成本負責，因此只考核其收入實現(xiàn)情況。典型的收入中心是企業(yè)的銷售部門，他們負責產(chǎn)品的銷售和分配。隨著戰(zhàn)略成本管理在企業(yè)中的應用，對于營銷費用也可以進行準確的核算，從而也可以評價利潤，因此，可將收入中心轉化為利潤中心。經(jīng)過上面的分析，建議新的劃分方法如下：①保留投資中心和利潤中心；②對生產(chǎn)部門不再僅狹義的冠以成本中心的名稱，而稱之為生產(chǎn)（成本）中心；③把費用中心詳細分為：研究與發(fā)展中心、采購中心、銷售中心、運輸中心和消費者服務中心等費用中心；④將收入中心轉化為利潤中心。與過去的對責任中心的劃分結果相比，新的劃分結果并不僅僅使得責任中心的名稱發(fā)生了變化，體現(xiàn)的應是責任會計思想的根本轉變，意味著在對責任中心進行業(yè)績評價時，不能僅用成本、費用或利潤等單一指標，應按照價值活動的本質，從多方面去考核。

摘要:預算法律責任制度的完善，是我國預算法律制度改革中的重要環(huán)節(jié)，是從根本上體現(xiàn)國家預算的法律效力、保障國家預算的執(zhí)行、實現(xiàn)對國家預算的法律監(jiān)督所不可或缺的基礎。而現(xiàn)行《預算法》的規(guī)定不夠全面，其內容亟待完善。本文擬從這一角度切入，并結合將于2005年2月1日起施行的《財政違法行為處罰處分條例》的有關內容，淺析我國預算法律責任制度的完善。

關鍵詞：預算法律；預算法律責任；責任制度

Abstract:Thebudgetlegalliabilitysystem''''sconsummation,isourcountrybudgetsinthelegalregimereformtheimportantlink,isfundamentallymanifeststhestatebudgetthelegaleffect,thesafeguardstatebudgetexecution,torealizetothestatebudgetlegalsupervisionindispensablefoundation.Butpresent"Budgetlaw"thestipulationisnotverycomprehensive,itscontenturgentlyawaitstoconsummate.Thisarticleplansfromthisangletocutinto,andwillunifyapplies"FinancialIllegalactivityPunishmentPunishmentRule"inFebruary1,2005therelatedcontent,briefanalysisourcountrywillbudgetthelegalliabilitysystem''''sconsummation.

keyword:Budgetlaw;Budgetlegalliability;Liabilitysystem

（一）預算法律責任制度的意義與作用

國家預算，是國家組織分配財政資金的重要工具和實現(xiàn)宏觀經(jīng)濟調控的重要手段。它是政府的基本財政收支計劃，必須要經(jīng)過國家最高權力機關審批后方才生效，因此是國家的一項法律文件，體現(xiàn)著人民的意志。由于它作為國家宏觀經(jīng)濟活動基石的地位，當今許多國家的議會都把預算案視為僅次于憲法的重要法案，并通過預算監(jiān)督程序對政府活動實行監(jiān)督。預算就是民主決策，財政民主就通過民主政體制基礎的預算制度來實現(xiàn)。作為規(guī)范政府收支行為的預算法律制度，在一國的法律體系中也就具有了特殊的重大意義，成為國家經(jīng)濟活動的根本準則。而預算法律制度能夠有效運作，對國家預算活動能夠真正產(chǎn)生規(guī)范的效果，法律責任制度的詳盡規(guī)定是一個有力的后盾。

摘要：構建企業(yè)預算控制模式,首先必須解決的一個關鍵性問題,就是如何選擇預算起點。因為不同的預算起點,就有不同的預算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統(tǒng)一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎。因此,在企業(yè)預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預算。企業(yè)總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應、生產(chǎn)、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產(chǎn)及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算。編制企業(yè)總預算,應建立在市場預測和生產(chǎn)能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業(yè)的組織結構保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執(zhí)行主體在預算執(zhí)行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規(guī)定的有關指標加以分解,并落實到企業(yè)內部各責任單位的經(jīng)濟責任指標。這些經(jīng)濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據(jù)此對各責任預算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結果進行考評。

一、緒論

大多數(shù)勘察設計企業(yè)經(jīng)過轉型改制，面臨諸多困難亟待解決，經(jīng)營環(huán)境的更多不確定，不斷拓展延伸業(yè)務領域帶來的管理復雜性。同時眾多企業(yè)在資源有限的情況下．難以實現(xiàn)資源優(yōu)化配置與企業(yè)目標協(xié)調發(fā)展。只是機械地服從和執(zhí)行上級下達的指令指標，未能很好地對未來進行的估計．通過預算編制、執(zhí)行等環(huán)節(jié)尋找管理決策。企業(yè)為謀求發(fā)展逐步采用現(xiàn)代企業(yè)管理制度。預算管理作為一種全新的管理理念，是現(xiàn)代企業(yè)管理手段之一，是企業(yè)圍繞預算展開一系列內部管理活動，以科學預測為基礎，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標，遵循標準化管理模式，在經(jīng)營過程中將整體生產(chǎn)經(jīng)營活動提前進行量化安排，優(yōu)化資源配置實施整體規(guī)劃和動態(tài)控制，實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展。實踐表明，勘察設計企業(yè)如何推進剛性預算和彈性管理的動態(tài)預算管理．加強財務控制力和資源配置能力．降低企業(yè)的實際成本，不斷提高企業(yè)經(jīng)濟效益水平已成為現(xiàn)實課題。

二、預算管理組織體系建設

預算管理是一項整合型管理系統(tǒng)工程，對企業(yè)各種資源和經(jīng)營行為具有全過程全方位的全面控制力，是由勘察設計生產(chǎn)部門和職能管理部門全員共同參與實施的標準化管理活動。企業(yè)應在科學預測的基礎上，建立起符合勘察設計企業(yè)經(jīng)營特點的預算管理組織體系及責任網(wǎng)絡，實現(xiàn)企業(yè)規(guī)范化、程序化和制度化管理。預算管理組織體系是預算管理機制運行的基礎，也是完成預算目標制定、預算編制、預算執(zhí)行與分析、預算調整及預算考核的組織機構。預算管理組織體系依據(jù)企業(yè)的組織結構形態(tài)設立，并隨其有機動態(tài)調整，為預算目標的貫徹和實現(xiàn)提供組織保證。預算組織體系由預算管理組織和預算責任網(wǎng)絡體系兩個層面構成，兩者相互制約和協(xié)調作用。全面預算管理組織是實施預算管理的日常決策機構．在企業(yè)最高決策機構的授權下處理和決定預算的重大事宜。該組織一般可以下設預算管理委員會和預算管理辦公室及預算責任網(wǎng)絡。預算管理委員會是預算管理的最高決策機構，預算管理辦公室則是預算日常工作常設機構。預算責任網(wǎng)絡是指預算日常工作中的責任執(zhí)行主體，又稱責任單元。是企業(yè)內部收入、成本、利潤及授權范圍內投資等業(yè)務活動發(fā)生單位，被要求完成特定的職責同時被賦予一定的權利，并對本責任區(qū)域的預算目標完成情況進行有效的控制和報告。預算組織的建立與企業(yè)自身的組織機構和管理模式相對應，依不同組織機構在預算管理活動中所賦予不同權利和承擔不同責任。企業(yè)的組織形態(tài)各異，勘察設計企業(yè)可以結合自身的組織機構和績效考核等制度將不同的利潤中心或成本中心定義為責任單元，在日常預算管理中開展工作。

三、預算管理的主要程序

通常情況下，企業(yè)應由預算管理委員會同意，經(jīng)預算管理辦公室召集和組織，在科學預測基礎上，由各預算責任單元圍繞經(jīng)營發(fā)展目標，從市場經(jīng)營、技術、財務收支、人力資源和綜合事務等各方面對下一年度進行預期量化安排．在收入、財務支出、利潤總額、投資及資金等方面進行預測和動態(tài)平衡，編制經(jīng)營預算、投資預算、成本費用、財務支出、資金等預算等各項專門預算，預算值確定后，各預算責任部門進行執(zhí)行控制和序時分析，期末結合考核體系進行預算評價和考核。這個預算管理過程被稱作預算管理主要程序，概括起來預算管理的主要程序包括：經(jīng)營計劃、預算編制、預算執(zhí)行與控制、預算反饋與分析、預算調整和預算考核。假定企業(yè)已設定好較為完善的預算管理組織和責任網(wǎng)絡，現(xiàn)模擬預算管理如下：

構建企業(yè)預算控制模式,首先必須解決的一個關鍵性問題,就是如何選擇預算起點。因為不同的預算起點,就有不同的預算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統(tǒng)一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎。因此,在企業(yè)預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預算。企業(yè)總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應、生產(chǎn)、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產(chǎn)及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算。編制企業(yè)總預算,應建立在市場預測和生產(chǎn)能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業(yè)的組織結構保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執(zhí)行主體在預算執(zhí)行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規(guī)定的有關指標加以分解,并落實到企業(yè)內部各責任單位的經(jīng)濟責任指標。這些經(jīng)濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據(jù)此對各責任預算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結果進行考評。

摘要：構建企業(yè)預算控制模式,首先必須解決的一個關鍵性問題,就是如何選擇預算起點。因為不同的預算起點,就有不同的預算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統(tǒng)一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎。因此,在企業(yè)預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預算。企業(yè)總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應、生產(chǎn)、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產(chǎn)及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算。編制企業(yè)總預算,應建立在市場預測和生產(chǎn)能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業(yè)的組織結構保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執(zhí)行主體在預算執(zhí)行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規(guī)定的有關指標加以分解,并落實到企業(yè)內部各責任單位的經(jīng)濟責任指標。這些經(jīng)濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據(jù)此對各責任預算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結果進行考評。

摘要：構建企業(yè)預算控制模式,首先必須解決的一個關鍵性問題,就是如何選擇預算起點。因為不同的預算起點,就有不同的預算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統(tǒng)一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎。因此,在企業(yè)預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預算。企業(yè)總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應、生產(chǎn)、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產(chǎn)及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算。編制企業(yè)總預算,應建立在市場預測和生產(chǎn)能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業(yè)的組織結構保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執(zhí)行主體在預算執(zhí)行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規(guī)定的有關指標加以分解,并落實到企業(yè)內部各責任單位的經(jīng)濟責任指標。這些經(jīng)濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據(jù)此對各責任預算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結果進行考評。

構建企業(yè)預算控制模式,首先必須解決的一個關鍵性問題,就是如何選擇預算起點。因為不同的預算起點,就有不同的預算重點和管理體系。

目前,企業(yè)構建預算控制模式的起點有許多,如以資本預算為起點、以銷售為起點、以成本控制為起點、以現(xiàn)金流量為起點、以目標利潤為起點等。以這些起點為依據(jù)所構造的預算控制模式,無疑是有助于加強對其“起點”的重點控制。但是,從這些模式的實踐來看,都存在著一個共同的問題,就是沒有較好地解決預算的“人格化”問題,因而難以形成一種責權利相統(tǒng)一的內部管理機制,從而也影響了預算控制作用的充分發(fā)揮。在企業(yè)管理中重視對人的激勵與約束,充分調動他們的積極性、主動性和創(chuàng)造性,是企業(yè)長期而穩(wěn)定發(fā)展的一個重要基礎。因此,在企業(yè)預算控制中,應樹立“預算的人格化”思想,貫徹責權利相結合的原則,強化對各預算執(zhí)行主體的激勵與約束,以充分調動他們的積極性和創(chuàng)造性。只有這樣,才能建立起富有活力、充滿生機的預算控制機制。因此,我們認為,應以預算人格化為起點來構建預算控制模式。

第一,編制企業(yè)總預算。企業(yè)總預算就是從整體上預期未來一定時期內企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面(如供應、生產(chǎn)、銷售和財務等)的總目標和總任務,并予以定量化。其內容一般包括目標利潤、銷售及應收帳款預算、生產(chǎn)及制造成本預算、期間費用預算、資本支出預算和現(xiàn)金預算。編制企業(yè)總預算,應建立在市場預測和生產(chǎn)能力的基礎上。

第二,劃分責任單位,確定責任預算指標。所謂責任單位,就是預算執(zhí)行主體,它是企業(yè)內部能夠在恰當程度上使責權利相結合的組織單位。確定責任單位,實際上就是解決各項預算指標由誰負責的問題。一般來說,確定責任單位的基本方法是所確定的諸責任單位與企業(yè)的組織結構保持一致,也可以根據(jù)管理的要求,在此基礎上進一步細化,甚至可以細化到各個職工。

在各預算執(zhí)行主體確定之后,緊接著需要解決的問題就是確定責任預算指標,即解決各預算執(zhí)行主體在預算執(zhí)行中應完成什么責任預算指標。所謂責任預算指標,就是通過對總預算中所規(guī)定的有關指標加以分解,并落實到企業(yè)內部各責任單位的經(jīng)濟責任指標。這些經(jīng)濟責任預算指標均是各責任單位在其責權范圍內可加以控制的,因為各責任單位只對其可控的經(jīng)濟責任指標承擔責任。一般來說,責任預算指標是通過編制責任預算來確定的。

第三,責任預算指標的核算與報告。就是要解決如何及時、真實、全面地反映各責任單位完成其責任預算指標的情況及結果,以便據(jù)此對各責任預算指標的執(zhí)行過程實施跟蹤控制,對其執(zhí)行結果進行考評。